2023年科技公司研发部门绩效考核制度VIP

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篇1:科技公司研发部门绩效考核制度

上海****科技有限公司研发部门绩效考核制度

第一条目的

为更好地完善公司项目管理和研发部门(详细为研发一部、研发二部、机构部和工业设计部)内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的进展，特制订本制度。

其次条

方法与原则

一、研发部门绩效考核采纳项目考核和部门考核相结合的方法，以项目考核为主，部门考核为辅。

(一)、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估;在项目完结后，对参加项目的研发部门人员进行绩效考核。

(二)、部门考核是指以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。

二、项目考核采纳主要采纳定量的原则，部门考核主要采纳定性的原则。

第三条

适用范围

本制度适用于公司研发部门全部员工。

第四条

绩效考核流程图(附件1)

一、项目考核，项目考核分为二级考核体制，即项目考核和项目成员考核。

(一)、项目考核：项目正式立项后，由产品战略管理中心拟定《

项目目标任务单》(附件2)，确定研发部、机构部和工业设计部在该项目中项目进度、项目质量、客户满足度和技术资料汇总目标，由产品战略管理中心项目任务设立人(产品经理，以下成为产品经理)和研发部、机构部和工业设计部接受该项目的负责人签字确认，并经相关领导审核后留存一份复印件交人力资源部备案。

相应部门根据EVT、DVT、MP和出货以后四个阶段依据《项目进度考核表》(附件3)、《项目质量考核表》(附件4)、《项目客户满足度考核表》(附件5)和《项目技术资料汇总考核表》(附件6)，对项目研发状况进行评分;其中，EVT、DVT、MP考核时间依据项目目标任务单规定的时间节点，出货以后以项目拥有3位客户，且每位客户出货量达到10K或该项目出货量达到50K作为该项目完结的时间节点进行考核。

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(二)、项目成员考核：研发部门项目负责人接到项目后，依据项目任务单，安排任务到本部门相关员工。在该项目完结后，由成员直属上司依据《研发部门项目个人工作业绩考核表》(附件7)，综合项目考核得分实行强制分布，对员工项目个人业绩进行评分。

二、部门考核，是指按月度对研发部员工按管理职和员工岗位分类，由其分管领导和直属上司进行评分。

第五条

项目考核责任界定

项目考核中各相关部门职责如下表：

部门

项目考核中的职责

总经理办公室

确定项目考核方式

监督项目考核的执行

监督考核结果的使用

处理项目考核过程中的各种投诉

产品战略管理中心

负责项目目标任务的拟订

负责项目进度纪录与考核

负责项目质量纪录与考核

负责项目的协调工作

质量中心

负责项目质量考核的纪录与考核

客户部

参加项目进度考核和客户满足度考核的制订工作

负责项目进度纪录与考核

负责项目客户满足度纪录与考核

客户服务中心

参加项目客户满足度考核的制订工作

负责项目客户满足度纪录与考核

人力资源部

负责项目考核的整体协调

负责项目成员考核的归口管理

依据考核结果提出培训建议

详细组织落实考核结果的正确使用

总师室

负责项目技术资料汇总状况纪录与考核

第六条

项目考核内容和各阶段考核所占权重

一、项目考核内容分为项目进度、项目质量、客户满足度和技术资料汇总四个方面，其考核内容和相应权重如下。

考核内容

权重

项目进度30%

项目质量50%

客户满足度10%

技术资料汇总10%

备注：客户满足度如为原创项目，即为内部协作度;如为衍生项目，则包括内部协作度和公司客户满足度

二、项目阶段分为关键过程阶段和结果两个阶段，关键过程以EVT、DVT和MP划分，结果以项目拥有3位客户，且每位客户出货量达到10K或该项目出货量达到50K作为该项目完结的时间节点进行考核，每个阶段考核结果所占权重如下表：

阶段

权重

关键过程

EVT10%

DVT20%

MP30%

结果

出货以后40%

第七条

项目目标调整

项目目标任务单一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，调整流程如下：

(一)、进度目标调整必需由产品经理或研发部门项目负责人申请，研发部门项目负责人或产品经理审核，产品战略管理中心总监核准。

(二)、质量目标调整必需由产品经理或研发部门项目负责人申请，研发部门项目负责人或产品经理审核初审，产品战略管理中心总监审核，总经理批准。

(三)、客户满足度目标不许调整。

(四)、项目周期在3个月以内的项目，各项目标调整不得超过1次，项目周期超过3个月的项目，各项目标调整不得超过2次。

(五)、项目考核目标调整后，由产品经理重新填写《研发部项目目标任务单》，由产品经理和研发部门该项目负责人签字确认(并附申请调整部门的申请报告和相关人员的书面同意看法)。

(六)、因公司客观缘由，项目目标未达成，须经分管产品中心副总和分管运营中心副总的书面同意后方不影响其考核成果。

第八条

项目考核内容

人力资源部依据项目目标任务单上的时间节点和项目完结后，组织对项目的考核工作。详细考核内容如下：

一、项目进度考核

(一)、项目进度由产品战略管理中心或客户部进行日常记录与考核。

(二)、项目进度考核实行项目延期率指标进行考核，项目延期率是指考核项目实际完成周期超出方案完成周期的程度(完成周期以最终一次批准的变更方案周期为准)。

(三)、项目进度考核得分计算方法。

1、项目延期率=(项目实际执行天数-项目方案执行天数)/项目方案执行天数100%

2、项目进度得分(简称A)与项目延期率(简称*)关系如下表：

A备注

*=0A=100*=0表示按时完成得满分;假如*0，表明总进度超前，可以赐予20分以内的正向激励分

0*50%

A=100-100|*|2*50%

A=0(四)、项目进度考核流程

人力资源部依据产品经理的通知，由其支配产品战略管理中心或客户部对项目进度进行评分，并填写《项目进度考核表》。

二、项目质量考核

(一)、项目质量由质量中心和产品战略管理中心进行日常记录与考核。

(二)、项目质量考核得分计算方法。

项目质量考核包括硬件方面、软件方面、机构方面和工业设计等四方面，其计算方法是对比不同扣分标准进行评分，项目质量考核中允许消失负分。

(三)、项目质量考核流程。

人力资源部支配品质量中心和和产品战略管理中心对项目质量进行评分，并填写《项目质量考核表》。

三、项目客户满足度考核

(一)、项目客户满足度由产品战略管理中心或客户服务中心和客户部进行日常记录与考核。

(二)、项目客户满足度考核得分计算方法。

项目客户满足度考核包括不协作和投诉两个方面，产品战略管理中心或客户服务中心和客户部对研发部门在该项目中消失的不协作和投诉次数对比扣分标准进行评分。

不协作的界定：即指研发部门与考核部门之间在项目工作期间，也指研发部、机构部和工业设计部在项目工作期间所表现出来的协作与否，不协作须采纳书面形式进行告知，并将该书面告知抄送产品经理或客户项目经理。

投诉即指客户服务中心在产品售后肯定时期内收到客户的投诉和埋怨。

(三)、项目客户满足度考核流程。

人力资源部支配产品战略管理中心或客户服务中心和客户部对项目客户满足度进行评分，并填写《项目客户满足度考核表》。

四、技术资料汇总考核

(一)、技术资料汇总由总师室负责日常记录与考核。

(二)、技术资料汇总考核得分计算方法。

技术资料汇总考核包括研发部门上交资料的准时性和数量，在项目技术资料汇总的几个阶段和项目完结后，总师室依据各研发部门上交的资料，对比《技术资料汇总考核表》上的要求，按其所缺少的文本数对比扣分标准进行评分。

(三)、技术资料汇总考核流程。

人力资源部支配总师室对技术资料汇总进行评分，并填写《技术资料汇总考核表》。

全部四个考核内容评分结束后，人力资源部计算各研发部门该项目综合得分，将结果通知各相关部门并存档。

第九条

项目成员考核

一、项目完结且公司项目考核小组对该项目考核分数出来后，研发部门项目负责人要求参加该项目成员成员的直属上司依据《研发部门项目个人工作业绩考核表》，对项目成员个人业绩进行评分;假如某研发部门参加该项目的人数较少，项目考核得分即为该研发部门参加该项目全部成员的得分。

二、项目成员个人业绩得分的算术平均分不得超过本部门该项目得分，且个人业绩分数按如下标准正态分布。

项目得分

各分数段人数权重范围

60分以下

60-69分

70-79分

80以上

60分以下

60%20%10%10%

60-69分

10%60%20%10%

70-79分

020%60%20%

80以上

020%20%60%

第十条

部门考核

作为项目考核帮助手段的部门考核，由人力资源部按月度组织，详细操作程序为：人力资源部在每月末，向研发部门负责人发放《管理职岗位考核表》和《员工岗位考核表》;直属上司依据员工一个月的工作表现进行评分并签字;直属上司在与被考核员工沟通沟通后，被考核员工对该评分发表本人看法并签字;最终交至人力资源部，由人力资源部负责审核和备案。

第十一条

考核中的沟通与绩效考核

一、项目进程中和项目完结后，产品经理负责不定期召开由研发部门项目负责人和各考核部门负责人参与的项目沟通会，并形成特地的项目会议资料。

二、项目考核结束后一周内，人力资源部负责召开由研发部门项目负责人和各考核部门负责人参与的项目考核会，就项目过程中的阅历教训进行总结，研发部门项目负责人也可对其认为评分不合理的地方进行申诉，通过沟通达成全都看法，无法达成全都看法的，会上按少数听从多数的原则解决。

三、直属上司在部门考核时，被考核员工对考核分数必需确认，并对有异议的地方进行沟通;直属上司针对得分较低的员工要进行特地的沟通，分析其绩效较低的缘由，为该员工绩效的提高提出指导性看法。

第十二条

本制度由绩效管理处负责解释。

第十三条

本制度经总经理办公会议争论通过，自公布之日起生效。

篇2:干部绩效考核方法

第一章总则

第一条目的

为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值制造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值安排，促进中高层干部与事业部共同进展，特制定本方法。

其次条原则

干部考核必需坚持公正、公正、公开的原则，严格依据价值制造的结果（业绩）和价值制造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。

第三条适用范围

本方法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核方法制定各单位内部干部考核方法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。

其次章考核体系

第四条考核对象

Ⅰ类：二级子公司第一责任人；

Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；

Ⅲ类：事业部职能部一般管理干部；

第五条考核内容

事业部干部绩效考核以业绩和力量为导向，主要包括：

1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；

2、事业部各职能部部门管理绩效考核；

注：详细参见事业部《20**年二级子公司经营责任制考核及收入安排方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》

3、干部个人绩效考核，详细包括以下两方面内容：

（1）工作业绩评估：主要依据干部工作目标方案内容进行考核；

（2）工作力量评估：主要针对人才培育、创新力量、进展潜能、文化管理、执行力量、沟通协调组织力量等几个方面进行考核；人力资源部依据实际状况制订工作力量评估细则。

综合得分＝工作业绩得分70%＋工作力量得分30%

第三章考核管理

第六条考核机构

1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。

2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。

第七条考核方式

1、Ⅰ类干部根据经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；

2、Ⅱ类干部根据职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；

3、Ⅲ类干部依据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。

Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作力量采纳直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。

直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；

相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；

直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。

第八条考核时间与周期

干部考核每半年一次，年终进行综合评定。

考核对象

考核负责人

考核依据

考核周期

二级子公司第一责任人

事业部总经理

子公司经营目标、经营绩效

管理绩效、述职报告

半年度

职能部第一责任人

职能部管理绩效、述职报告

半年度

事业部职能部一般管理干部

职能部负责人

工作业绩、工作力量

述职报告

半年度

第九条考核程序

事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核依据事业部《20**年二级子公司经营责任制考核及收入安排方案》由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运进展部依据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。

事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。

Ⅲ类管理干部考核流程：

1、填写考核期内《干部工作目标方案表》，经部门负责人审核后，报人力资源部备案；

2、依据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标方案，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标方案调整次数视客观状况而定；

3、考核期结束前约半个月，由人力资源部依据《干部工作目标方案表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分；

4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合力量评估表》给相关人员进行评估打分；

5、人力资源部依据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者部门负责人人力资源部总监事业部总经理流程进行审批。

第四章考核结果的应用

第十条考核结果等级分布

分数段

90分以上

80~89

70~79

70分以下

等级

意义

优

良

中

差

第十一条考核结果与考核对象的关系

考核对象

一级经营目标H

二级经营目标L

经营绩效K

管理绩效M

个人绩效P

Ⅰ类干部

Ⅱ类干部

Ⅲ类干部

备注

▲表示直接相关，△表示间接相关。

第十二条考核结果与调薪

1、经营绩效考核结果K直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的变动，管理绩效考核结果M直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果P直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列的变动：

考核结果

备注

工资序列升降级数

当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。

注：工资序列升（降）每年一次，在每年2月份依据年度考核结果进行调整，年度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2

2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：

（1）职务晋升；

（2）在市场业务进展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特别贡献，必需填写《特别调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。

3、员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：

（1）职务降聘或免聘；

（2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者；

（3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者；

（4）因个人力量或身体缘由，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。

第十三条考核结果与年终收益

1、各二级子公司第一责任人和一般管理干部年终收益计算公式：

参见事业部《20**年二级子公司经营责任制考核及收入安排方案》

2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：

职能部第一责任人年终收益=职能部第一责任人管理工资20%计提系数1+事业部职能部第一责任人效益分红总额计提系数2

计提系数1=EiＭi／（EiＭi）

计提系数2=FiＭi／（FiＭi）

Ei=职能部第一责任人管理工资总额20%

Fi=职能部第一责任人预算效益分红额

Mi=职能部管理绩效评价得分

i=表示某职能部第一责任人

3、事业部职能部一般管理干部年终收益计算公式：

年终收益=某职能部一般管理干部效益分红总额计提系数

计提系数=EiPi／（EiPi）

Ei=某职能部一般管理干部预算效益分红额

Pi=管理干部个人绩效评价得分

i=表示某管理干部

注：个人考核结果Ｐ为D者，取消效益分红的发放。

第十四条二级子公司管理绩效与第一责任人

参见事业部《20**年二级子公司经营责任制考核及收入安排方案》

第十五条职务升降

经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部职务的升降。

1、进行职务晋升，必需同时具备以下条件；

（1）连续两次考核结果为A；

（2）通过有关部门组织的综合测评；

（3）满意以上条件者职务可晋升一级；

2、干部年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘（调整工作岗位或开除）。

3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。

第五章考核面谈与绩效改进

第十六条考核面谈

Ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标方案，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面供应关心。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。

第十七条绩效改进

考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与力量提升所进行的沟通应做到：

1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：

2、对下一阶段工作的期望达成全都的看法；

３、争论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训方案。

第六章考核结果的管理

第十八条考核指标和结果的修正

考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。

第十九条考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。

其次十条考核结果归档

考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。

其次十一条考核结果申诉

被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥当解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉恳求予以答复。

第七章附则

其次十一条本方法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；

其次十二条本方法自下发之日起开头实施。

附表：（适用于中层管理干部）

1、干部工作目标方案表

2、干部工作业绩考核表

3、干部综合力量评估表

4、干部考核结果处理表

5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明

美的空调事业部

篇3:空调事业部干部绩效考核评定细则及相关评价指标说明

美的空调事业部干部绩效考核评定细则及相关评价指标说明

一、干部工作目标方案表

该表用于确定考核期内工作目标方案内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应留意：

（1）工作方案内容表述要清楚、详细，不同工作内容应分栏填写。

（2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采纳10分制，重要性基数的确定要客观、实事求是。

特别重要910

较重要89

重要78

一般重要67

（3）工作目标的表述应全面、详细和清楚，例如：何时完成，预期效果等。

（4）重要性基数依据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。

（5）工作目标方案和重要性基数可依据实际状况的变化进行调整，调整后的工作目标方案表要到人力资源部备案。

二、干部工作业绩评估表

《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数依据《干部工作目标方案表》确定并依据《干部工作目标方案表》中工作目标确立的标准进行评分。

（1）评分：反映工作目标方案完成速度和质量，采纳百分制。

超过工作要求90100分

完全达到要求8089分

基本达到要求7079分

未能达到要求70分以下

（2）各项实际得分=评价得分重要性基数100

（3）总得分=（各项得分）／重要性基数100

三、干部综合力量评估表A

《干部综合力量评估表A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）学问和技能（2）管理力量（3）创新力量（4）自我认知力量（5）人际沟通力量。

（1）学问和技能要求任职者胜任本职工作，熟识部门的工作内容和性质，具备工作所需的学问和技能，以及职位需要的工作实践阅历。

超过工作要求90100分

完全达到要求8089分

基本达到要求7079分

未能达到要求70分以下

（2）管理力量要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（方案、组织、领导、协调、掌握），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。

特别强90100分

较强8089分

一般7079分

较差70以下

（3）创新力量要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的进展方向，依据部门工作的性质和内容，结合实际状况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。

特别强90100分

较强8089分

一般7079分

较差70以下

（4）自我认知力量对个人的职业进展有明确的方案，擅长总结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。

特别强90100分

较强8089分

一般7079分

较差70以下

（5）人际沟通力量要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，擅长协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。

特别强90100分

较强8089分

一般7079分

较差70以下

四、

干部综合力量评估表B

《干部综合力量评估表B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）学问和技能；（2）协作力量；（3）人际沟通力量；（4）创新力量；（5）工作作风。

（1）学问和技能要求任职者胜任本职工作，熟识部门的工作内容和性质，具备工作所需的学问和技能，有肯定的工作实践阅历。

超过工作要求90100分

完全达到要求8089分

基本达到要求7079分

未能达到要求70分以下

（2）协作力量要求任职者有全局