【企业并购中的文化整合成功和失败的案例分析6300字（论文）】

企业并购中的文化整合成功和失败的案例分析TOC\o"1-3"\h\u86811.引言： -8-1.引言：跨越国界的投资和企业兼并活动导致了跨国并购。跨国并购开辟了公司扩张的新途径，并且该项的支出占据了跨国公司国际投资中的一半以上的份额。此外，跨境并购可以克服东道国贸易壁垒，以相对较低的成本进入目标市场，从而帮助并购交易公司在目标国家获得市场份额，快速实现经济效益规模。这一经济活动不仅加速了经济全球化的进程，还为企业本身的发展带来了跨越式的增长，也增加了跨国公司之间的竞争。随着全球化的逐步发展和深化，跨国公司逐渐将跨国并购作为一种捷径和跨越式发展的手段纳入自身的持续发展的战略方针之中。中国加入世贸组织后，中国从生产基地向世界市场的转变加快了全球化的步伐。自2005年以来，中国企业在全球范围内发起了一波跨境并购浪潮。由于中国经济飞跃式递增，产业并购需求不断增加，中国企业并购市场逐渐成为全球最活跃的企业并购市场之一。中国企业以跨国并购形式进行的全球化充满了文化差异和文化矛盾，因此研究中国企业的跨国并购具有重要的理论和现实意义。2.相关概念阐述2.1企业文化整合的涵义和内容2.1.1企业文化整合的涵义自20世纪70年代末以来，商业文化被认为是一种管理概念，在管理理论中的广泛使用和争论中，商业文化变得越来越重要。作为企业家的最高表现形式，它将劳动者聚集在一起，将不同的利益、目的和需求聚集在一起，成为所有员工都遵守的价值标准、行为规范和道德准则。它是商业文化最直观地反映现象。资源整合的概念在不同的研究领域有着不一样的理论和实践要求，所以国内外研究者在融入文化概念后对它有不同的看法。本文确定的整合是基于并购背景下不同文化的交流、影响和渗透的整合过程，是一种调和文化差异、形成新文化的方式。在完成收购之后，商业文化在一个陌生的新环境中会产生不同的影响，必然会汲取到不同的文化来丰富自己。遵循原有的主导文化，吸收异质文化的精华，形成新的文化体系。这种新的文化体系必然会在企业的未来开拓过程中不断融合逐步完善，最终成为符合新企业要求的质量文化。2.1.2企业文化整合的主要内容企业整合的内容本质上包含四个方面:第一是以价值观重塑、公司愿景、公司目标和公司使命为重点的智力文化整合；第二个是行为文化的整合，员工认可自己。在此基础上，员工在日常的工作中就能够主动的约束自己的行为，使得员工的行为符合公司的利益。第三：协调物质文化与商业环境、工资标准等物质利益的融合，使新公司的根本变化不会给工人造成很大的动荡；第四个方面是企业文化与形象的融合。每个时代都需要新的商业文化，所以商业文化在改变创业文化的过程中也在不断变化:如何让劳动者尽快适应这种变化是一个制度整合安排的问题。同时，不同的商业文化代表着不一样的企业形象和企业定位，合理的企业文化也能够有效地让企业管理者精准的找到企业自身的定位。3..案例分析3.1成功案例--吉利并购VOLVO3.1.1研究背景在中国十大汽车公司中，吉利集团自1997年进入汽车领域以来，通过其创新、灵活和独立的管理机制实现了快速发展。财产超过140亿元，是中国汽车企业的支柱公司之一。也是近五十年来中国势头最猛的汽车公司。2009年吉利集团开始收购沃尔沃，并在年底与福特签订合同，于2010年8月2日支付了13亿美元现金和2亿美元现金完成了对沃尔沃的收购计划。该法案代表了中国汽车行业迄今为止最大的商业收购活动圆满完成。然而，就收购本身而言，资金的转移并不代表合并的成功，未来的文化融合才是其合并后生存的关键。。3.1.2案例分析和讨论由于商业文化的不同，吉利和沃尔沃在发展模式的选择上有很大的不同。吉利的发展模式一直是选择比较有风险但也高回报的方式，而沃尔沃则更注重自身的稳步推进。如果合并后吉利和沃尔沃的企业文化不能有效融合，那将沃尔沃变转亏为盈只是一纸空谈，也会给吉利或者说我国整个汽车产业在世界上的灵活性带来沉重的打击。合并后，吉利实施了沃尔沃独特的文化融合，在吸收主流文化的同时，将合并后公司间的文化冲突降至最低。这使得沃尔沃逐渐实现了扭转亏损的目标，尽管2013年美国汽车销量下降了10%以上。但得益于中国汽车市场近年来的强力势头和吉利对沃尔沃的大力支持，沃尔沃在中国汽车市场的年销量增幅为46070辆，合计61146辆。仅比美国市场少87辆。同时，沃尔沃在瑞典的销量也增加了8070辆。与前一年相比，2013年的销售额有所增长。在建立了销售网络并对上半年进行补偿后，沃尔沃开始盈利。2013年，沃尔沃在中国开设了两家工厂，这为沃尔沃的国内生产奠定了基础。所以在接下来展望2014年的同时，吉利集团有信心将沃尔沃国产汽车陆续推向市场。这不仅大幅提高了沃尔沃汽车的产量，也为并购后的新公司带来了丰厚的利润。收购吉利沃尔沃的成功主要体现在:。吉利收购沃尔沃时，李书福把分治手段作为合并后新商业文化融合的主要话题。一个动态的文化整合模型表明，在并购的学习阶段，公司应该尽量保持整体性的文化整合，充分尊重对方的商业文化，尤其是中国公司目前的企业文化还处于蒙昧使其，更应该虚心学习，取其精华归于己用。组织跨文化交流。文化交流的实施可以使双方的员工和基层管理加深对对方商业文化的理解，同时增强他们对对方商业文化的善意和信心。在吉利收购沃尔沃、李书福和沃尔沃工会坦诚的讨论让沃尔沃工人对自己关心的问题有了一个满意答案，加强了双方的友好气氛，减少了他们对发展文化融合的阻碍。3.2失败案例一TCL并购阿尔卡特手机业务3.2.1研究背景TCL成立于1981年，在90年代末发展成为大型国有控股公司，涉及电气工程、家用电器、信息通信等产业。它是一个连接生产、销售和研究的全球性工业集团，也是国家在世界经济市场中鼎力扶持的跨国企业之一。TCL集团于1998年推出国际化战略。首先，它决定在越南设立一个海外业务部门，然后扩展到印度尼西亚、印度和菲律宾，快速抢占东南亚市场。随后，TCL的对外战略通过对欧盟国家的投资，将重点从发展中国家转移到发达国家。随着TCL的国际化脚步迈向发达国家之后，TCL意图想要借助阿尔卡特移动电话公司来帮助自己迅速站稳脚步。2004年，TCL通信投资5500万欧元，使阿尔卡特的手机业务转移到TCL旗下。TCL通信成为这个新成立公司拥有55%股权的最大股东。这家新成立的公司包括600多位阿尔卡特的研发高技能人才和经验丰富的管理和销售团队。同时，充足的净值让这个新企业充满生机。对阿尔卡特的成功收购，让TCL的国际化战略瞬间变得野心勃勃。但是突然之间，仅仅八个月的时间，这个世纪的婚礼就不得不宣告破裂。并且给TCL带来了数百亿港元的损失，迫使双方停止合作。TCL通过转换股份收回了此前的投资，而阿尔卡特则收回了相关专利的使用权。这场由中方企业在发达国家主导的跨国收购最终抱憾。谈论到最后的转盈为亏，就连野心勃勃的李东生这次也不得不承认栽了跟斗。TCL未能整合收购阿尔卡特的主要原因是整合后文化融合问题没有得到妥善解决。3.2.2并购失败原因分析ICM首席执行官MarRaynaud曾有一句名言:合并TCL、收购阿尔卡特的失败，与其说是因为联合企业的持续亏损无法容忍，倒不如说是企业之间的文化集成失败。他认为TCL主要是两个方面工作的欠缺导致了此次的失败:一方面没有评估分析两家公司合并前的文化差异并制定详细的整合方案，另一方面是TCL盲目推崇自身的企业文化文化让阿尔卡特员工的心灰意冷。总的来说，阿尔卡特收购失败主要体现在以下三个方面:第一，文化评估不够。在进行收购活动之前，李东生认为对方企业没有自己的生产线，员工数量也较少，唯一的竞争优势只是两所研发中心，对于整合工作来说非常的便捷。并且这次收购的性质主要是技术上的收购。TCL没有根据实际情况制定合适的文化融合计划，而是用盲目采用了中国家长式的融合计划。阿尔卡特的员工无法适应这种外来文化。公司员工很难调和，这就是为什么整合前的早期文化评估和准备是成功完成跨境并购的关键。第二：对替代阿尔卡特企业文化的巨大阻力。阿尔卡特的销售团队最初拥有广泛的薪资基础和相对稳定的激励政策，销售主要通过代理渠道进行。然而，TCL的介入让这一切变得翻天覆地。他一改之前的薪资结构，引入了更低的基本工资和销售业绩佣金。这种措施的出现让销售人员们难以适应高强度的销售工作极大地打击了他们的积极性。所以，文化整合模式的无效选择直接导致文化整合的失败。第三，没有有效的沟通和整合。阿尔卡特的内部商业文化为客户提供了一系列的便捷、高效、有价值的在线解决方案。然而，以业绩目标为中心的TCL的创业价值，很难获得阿尔卡特员工的认可。收购阿尔卡特后，TCL管理层并不理解双方文化差异带来的巨大阻力。因此，合并后，TCL只专注于技术集成，而没有回应员工的担忧，导致各方之间缺乏了解。这引起了阿尔卡特员工的焦虑和不安。因此，新企业创建后，企业文化难以融合到员工们的内心之中，负面和不安的情绪正在蔓延，难以融合。4.提高中国企业文化整合效果的策略动态文化整合模型让我们知道，整合创业文化的过程是逐渐确定的。一般来说，整合创业文化的过程可以分为三个阶段，即学习、入门和转化。在这三个不同的阶段，都有适合这个阶段的文化融合举措，比如文化隔离、创业阶段的文化融合空间、创新阶段的文化融合模式和转变阶段的文化整合模式。4.1文化审查审查的目的是了解文化差异，了解文化差异有必要研究和了解两家公司的文化价值观。调查的顺序是从自己到被收购方，研究将集中在商业行为、价值观和管理决策风格上。主要的调查问卷是面向全体员工的调查问卷。最后，文化研究使中国公司能够理解合并方和交易方之间文化差异和文化冲突的根源，并为未来的文化融合问题做好准备。4.2学习目标企业文化中的合理成分中国公司必须给予被购方公司的企业文化足够的尊重，因为被购买方的员工在自己的企业文化中有很高的认同感，这是收购过程中无法避开的事实问题。西方公司长期生活在资本主义市场上，对于该市场有着独到的企业文化，中国公司应该积极学习，以更成熟的态度面对国际市场。尽管自合并以后该公司的控制权就掌握在了中方企业的手里，但两方的企业文化也应该保持平等关系而不是上下级管制关系。相反，有必要采取谦虚的态度，预测被收购方商业文化的合理利益，以便将其系统化、理论化并融入自己的商业文化。面对国际市场有更积极的意义。总之，在这个阶段，我们必须相互学习对方发达的文化，摒弃自己的劣势文化，增加相互理解，为成功实施文化融合奠定基础。4.3管理层的文化整合由于中国企业实施国际化战略的时间较短，企业文化或管理经验和水平无法与成熟的西方企业相比。由于跨国并购的实施对并购双方来说都是一个巨大的变革挑战，这种变化给双方的员工和管理层带来了极大的焦虑和动荡，如果把控不好还会带来具有一种负面影响，因此并购后的文化整合和管理整合对于稳定公司的整体局面具有重要作用。因此，在文化融合的学习阶段，中国公司作为收购方，有义务建立由不同文化领袖组成的多元文化管理团队，保存被收购公司的核心能力，并在海外大力实施本土化战略。被收购的公司通常是亏损的，中方企业应大力开展补救措施和根据当地实情修改适合该企业的激励政策。然而，欧美公司普遍不接受这种企业文化。这就要求中国企业有壮士断腕的气势，结合以自我为中心的管理方法，以及以自我为中心和自我牺牲的管理方法与因公司和市场发展变化而导致的管理方法变化的有机结合逐步改善企业文化的融合状况。4.4融合模式从学习阶段开始，合并后的实体已经超越了最动荡的文化冲突期，进入了相对稳定的文化融合期，所以在此期间公司必须继续有效整合内部文化，促进融合新公司的整体水平更上一层楼。在这个阶段，整合的重点已经逐渐从管理整合扩展到全体职工层面，从孤立的文化整合扩展到整合的文化整合。在这个过程中，并购双方必须拥抱彼此的创业文化，从自己的企业文化中弃渣，推动新的商业文化的出现，为两种商业文化找到共同的基础并将其融入两种商业文化中追求价值观并建立非常一致的文化共识。同时，现实中能够参与跨境并购的中国公司在国内相关行业处于领先地位，而被收购的公司一般都是亏损的。因此，有必要更换被收购公司某些方面的市场战略，以便将其亏损转化为利润，在此过程中，改变被收购公司的企业文化是有意义的。磨合过程是一个冗长且状况多发的阶段，这个过程需要承受不同文化的存在，减少文化冲突。中国企业的领导者应该积极寻求有效手段用来快速切入双方公司文化融合的。通过跨文化交流和跨文化教育的积累，将加强学习阶段文化融合的方向和目标，以实现这一目标。在跨国并购中，让双方的公司更深入地了解对方，在这一过程中要及时的指出对方的不足并共同寻求有效的改善方式，以促进文化融合。4.5创新模式创新模式是一种在公司经历转型阶段时产生新文化的模式。在这种模式下，并购交易双方的商业文化经历了一个学习和磨合的过程，已经具有高度的文化一致性。对对方的企业文化已经有了较为深刻理解并在此基础上实施文化创新，所有这些都将被吸收到两家公司都能认可的优秀商业文化中。被购方的员工在价值观和行为体系方面遵循这种新的商业文化，这是无可争议的。说明新公司合并以来达到了一个新的高度，文化融合的成效极大地促进了其发展。只有经历过这一系列的创新改革才能让该企业重获新生，焕发新的活力来参与进市场竞争中。4.6内化企业文化机制文化是人的内在观念的投射，所以文化融合的过程就是改变人的内在观念。让人的内心活动适应一套新的企业文化，同时也将改变公司的体系和形象。仅仅是接受这种文化还远远不够，企业应积极寻求有效的渲染手段不断地将该文化进行深化巩固，使之在员工心中根深蒂固。只有内化的文化才是真实的，管理的商业文化不会因为时间和员工流动而改变。在做好内化的同时，还必须做好文化的外在化，这就要求把企业的文化生动形象地呈现给劳动者，让他们能够轻松准确地理解企业文化的优越之处和对自身有利之处。将文化融入员工素质也非常重要，因为只有这样，员工才能在日常活动中将自己的行为与对公司价值的追求紧密相连，并服务于公司利益的最大化。5.结束语文化整合融合是