企业留住核心员工的对策研究

年4月19日企业留住核心员工的对策研究文档仅供参考，不当之处，请联系改正。企业留住核心员工的对策研究内容摘要当前,在企业竞争愈演愈烈的情势下,核心员工流失现象比比皆是,成为企业管理者们较为头痛的事情之一。企业的核心员工是指拥有企业所需的核心技术和技能、掌握企业的核心业务、控制企业的关键资源、具有“无法替代”的技能或专长、对企业长远发展产生深远影响、处于企业关键岗位上的员工。当今和未来市场的竞争，不但仅是技术、资本和管理手段的竞争，就其最根本的本质而言是人才的竞争。因为核心员工拥有那些专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响。或者从某种意义上说，企业的８０％的利润由２０％的人创造，这２０％的人就是企业的核心员工。随着中国加入世贸组织和全球经济一体化进程的加快,在知识经济迅猛发展的今天,人力资源管理在企业管理中的地位和作用日益增强,而能否管理好企业的核心员工已成为企业在激烈的市场竞争中得以持续发展的决定性因素。然而,面对激烈的人才竞争,相当多的企业在人力资源管理方面出现了对核心员工没有针对性管理。本文以企业的核心员工为研究对象，从核心员工的内涵及特征入手，对企业指出了留住核心员工的必要性;以及核心员工流失的原因进行分析，并希望经过改进人力的获取、保留、发展和协调等功能来留住企业的核心员工。这些管理对策对企业管理者和人力资源工作者有针对性地提出了留住核心员工的几点措施,希望能有助于企业留住自己的核心员工。关键词：核心员工核心员工流失 留住核心员工目录一、核心员工的概述……………………1（一）核心员工的概念…………………1（二）核心员工的特点…………………2（三）核心员工的心理特征……………2（四）核心员工的类型…………………3（五）核心员工的价值…………………3二、核心员工流失对企业影响…………5（一）企业经营成本的增加……………5（二）企业商业机密的泄露……………6（三）企业声望的降低…………………6（四）企业关键岗位的空缺……………7三、核心员工流失的原因分析…………7（一）核心员工自身的因素……………7（二）组织内部因素……………………8（三）外部环境因素……………………9四、企业留住核心员工的对策…………9（一）肯定员工的价值…………………9（二）提供合理的薪酬水平…………10（三）核心员工激励…………………11（四）提供良好的成长环境…………11（五）营造良好的企业文化………12（六）实施有意义的参与………………12（七）建立人力资源信息系统…………13（八）谨防诚信的流失…………………13结语……………………14企业留住核心员工的对策研究现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而核心员工是企业生存和发展的生命线，对她们进行有效的激励有着重大的意义。她们不但是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，因此随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，她们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言？合理的流失率有利于保持企业的活力，可是如果流失率过高，企业将不但蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其它人员的稳定性。当前中小企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降,严重影响了企业的生存与发展,因而员工的流失，特别是核心员工的流失问题日益受到中小企业管理者的高度重视。一、核心员工的概述（一）核心员工的概念核心员工是指经过较长时间的教育和培训，具有较高的专业技术和技能，或者具有本行业内丰富的从业经验及较高的经营管理才能的那部分员工。她们作为人力资源中最重要的组成部分，对企业甚至整个社会的进步和发展都起着重要的作用。核心员工是核心能力的载体，掌握了关键资源，是企业利润的源泉。（二）核心员工的特点1）高价值性：核心员工一般拥有专门的技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业机密等一般来说，80％以上的企业价值和利润是由最核心20％员工创造的，核心员工不但创造绩效而且对公司发展最有影响作用，是企业人力资源战略规划中的关键因素。2）难替代性：在工业社会中，同质的劳动力具有很强的可替代性。然而是知识经济的今天很多人才具有特殊才能，这种人才所具有的人力资本是很难替代的。她们一旦离职，空缺的工作岗位难找到合适的人来替代。就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会高于一般员工。3）高流动性：正因为核心员工具有高度的价值创造性和相对稀缺性，使其拥有了更多的职业选择机会和转职的代势从理论上讲，只要有合适的机会，核心员工的流动在所难免。（三）核心员工的心理特征1）价值优越感。核心员工的价值来源于其区别于其它员工的独特能力，这种能力不可复制且难以模仿，并能为企业带来超额价值。这种独特的能力使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报等方面区别开来，并增加了其社会敏感性，比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。2）更高的心理期望。核心员工能清楚地认识到自我贡献对企业经营生产的重要性，从而期待更高的回报。她们的心理期望涉及到核心员工在决策中的参与机会，参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报，直接影响到核心员工的组织承认、领导认同以及自我实现等诸多高级需求。3）较高的专业忠诚度但较低的企业忠诚度。社会价值观的变迁和劳动力就业渠道的拓宽，使得核心员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对她们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，她们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。（四）核心员工的类型从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。这类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。第二类，具有广泛外部关系的核心员工。这类核心员工拥有企业所需的广泛外向关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要经过她们获取所需的资源和产品的输出。第三类，具有管理技能的核心员工，这类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。（五）核心员工的价值如果企业的一台价值近万元的台式计算机不见了，企业会花超过一个月的时间来调查此事，直至将事件澄清为止——这可是件大事！然而，如果企业一位年薪10万的专业人员、业务精英或者管理人员被自己的竞争对手挖走了，或许不会有任何调查，企业会经过猎头公司从别的竞争对手处挖人才，乐此不疲。每一位高级管理者都能够清楚的意识到，企业需要培育一批对企业感到满意而且对企业忠诚的客户。如果企业是经过公开募集资金成立的，高级管理者同样都非常愿意面对自己感到满意而且忠诚的投资者。这是因为，顾客和投资者为企业提供了赖以维持生存的资金来源。然而，对于企业需要获得一支对企业感到满意而且忠诚的雇员队伍这一点来说，就并非所有高级经营管理人员所能够意识到的了。这其中，还包括那些帮助企业获取核心竞争优势的核心员工。利用开篇所举的例子，核心员工的价值是不是10万元/年？设想，一名员工为企业每年创造的价值不足10万元，她又怎么能得到10万元的年薪？一般说来，核心员工的价值体现在为企业获取了核心的竞争优势；同时又是行业内稀缺人才。由于组织间的差异和内外环境处于不停的变化中，核心员工的存在价值很难计算，我们不妨换一个角度，分析一下核心员工的流失成本。一般说来，流失成本能够分为离职成本和生产率降低成本。离职成本包括员工脱离成本、招聘选拔费用和新员工培训成本。生产率降低成本包括离职前的生产率降低和由于该职位的空缺带来的其它员工的士气低落造成的生产率降低。上述的流失成本的分析是以能够招聘到与离职员工能力相当的员工为前提的。但实际上，由于核心员工是行业稀缺人才，因此流失成本还要包括较长的延时成本，同时还存在丧失企业竞争优势的巨大风险。二、核心员工流失对企业影响核心员工会给企业带来巨大的利益，同时她们也给企业带来了潜在的威胁。由于核心员工有较高的自我实现需要，因而也具有较高的流动意愿；另一方面，核心员工是行业的精英，很容易被竞争对手“猎取”。因此，核心员工很容易从企业流失，一旦流失就将会给企业带来巨大的负面影响。（一）企业经营成本的增加1）人才成本。人才成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。一般来说，人才的成长期因企业的情况不同而有所不同。但值得注意的是，在人才成长期内，企业主要是成本投入，回报率几乎为零。如果离职员工工作年限小于人才成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到回报。2）人才重置成本。人才流失后，为了企业的生产需要招聘新人，重新投入成本培养人才，该成本即为人才重置成本。人才重置成本一般高于原来损失的人才成本。3）无形资产损失。核心员工本身具有的核心技术和专利创造会使企业丧失巨大的无形资产。由于竞争对手掌握并运用了该项专利技术，开发出的新产品很快抢占了市场，使得本企业市场份额缩水。4）间接损失。人才流失对现有员工带来心理造成很大冲击，使得该公司现有员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。

（二）企业商业机密的泄露核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，特别是当这些核心员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。（三）企业声望的降低流失员工自身来讲，一个员工主动离开一个企业，或多或少都存在对企业一定程度的不满，又少了在企业内部的约束，也不可能像在企业里一样，尽心尽力的维护公司的声望了。因此，她们在对外的交往中，可能自觉或不自觉的损害企业的声望。再者，企业声望的降低，也必然提高企业招聘与维护人才的成本。华为公司前员工另起炉灶，引出知识产权官司，经过媒体的不断报道，不能不说对华为公司从经营到声望造成了巨大影响。（四）企业关键岗位的空缺由于知识型员工掌握某种专门的技能，因此一旦她们离职，企业可能无法马上找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面正确必然是死亡。三、核心员工流失的原因分析核心员工流失的原因是多方面的，既有员工个体的因素，也有组织内部和外部环境的因素。具体可从以下几个方面分析：（一）核心员工自身的因素核心员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，她们渴望获得教育和培训机会，因此她们希望学到更多新的知识，经过企业间流动，学到更多的知识，以实现自身增值。这种个性特征使知核心员工本身就有较高的流动意愿，不希望终生在一个组织工作。1）教育在交通、通讯技术越来越发达的今天，我们发现受教育程度越高的人，对各种信息的把握能力也越大，同时她们所属的劳动力市场的范围也越来越大，具有博士学位的人，常常能够在全球范围内选择工作地点，硕士毕业生常常能够在全国范围内选择职业。而且随着知识经济的发展，社会对一些具有高教育水平的人才的需求会越来越大，所有这些趋势都说明，高教育水平可能成为影响21世纪核心员工流动的重要因素。2）个性特征个性在心理学是指一个人的行为特征与方式，这些特征和方式决定了她对环境的特有反应。离开企业的员工大多都有比较鲜明的个性特征，如希望有成就感、独立意识强、有很强的自信心及自主精神。个人的个性特征也决定了她的职业兴趣，如果个人的职业兴趣与她所进入的企业职位要求很接近，那么她流出企业的可能性就较小，相反，流出的可能性就会较大。3）职位满足程度满足是个人所看重的东西与显示所提供的东西之间的差别。当满足用于定义雇员对企业的感觉时，包括对工资的满足、对晋升的满足、对工作内容和工作条件的满足、对上司同事的满足，当这些需求得不到满足时，员工就会倾向于流出。（二）组织内部因素组织是核心员工赖以生存的载体，一旦组织中的某些因素不适宜，极易导致核心员工的离职。以下是企业组织内部对核心员工流失的四种影响因素：XX企业核心员工流失率影响因素员工人数薪酬激励管理者素质企业文化工资福利升职机会自我发展机会能力人际关系凝聚力价值观员工总数2500250025002500核心员工人数500500500500核心员工流失人数40301020核心员工流失率8%6%2%4%1）薪酬因素薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，她们理应得到较高的价值回报。然而，大多数企业员工工资普遍较低，只要外界有高薪引诱，她们常常会选择离职。据一项调查显示，在所有跳槽者中，有52.5%的人是由于原单位的工资低而跳槽的。薪酬分配不公，企业一般以“级别”作为定薪标准，而不是以贡献大小或绩效高低为依据。这种不公平，必然会对那些核心员工的心理造成伤害，使她们感到自己的能力未被认可，自己的付出未能得到相应的回报。由此，她们最终扬长而去也就在情理之中了。2）激励因素企业在不同的发展过程中，员工的需要是各不相同的。因此，企业应根据员工的不同需要，设计能够满足员工心理需要的激励方案。而事实上，企业较多地采用奖金等物质激励手段，忽视了培训、晋级、人文关怀等手段的应用。3）管理者的因素部分管理者自身素质低，工作方式简单、粗暴，缺乏与核心员工的情感交流，无法让核心员工感受到温暖和关注。管理者不善于进行有效的沟通，常常让人感受到她们高高在上，盛气凌人，使人们有被“奴役”的感觉；管理者缺乏领导艺术，不会知人善任，关心爱护，助其发展，使人缺少归属感。4）企业文化因素企业文化建设的目的在于形成企业的共同价值观、行为准则，对提高组织成员的凝聚力，创造良好的组织气氛和组织环境有积极的作用。而我们的一些企业却不重视自身文化的建设，未能形成具有自己特色的核心文化。人际关系淡化，缺乏和谐的氛围，企业的好坏、她人的优良于己无关，为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重，人们生活在一种压抑的环境中。长此以往，必然会造成员工的心情抑郁，精神不振，身心疲惫，由此导致核心员工想换换环境也就不足为奇了。（三）外部环境因素1）国家政策和法律许多国家和地区的政府都明文规定了企业的员工能够享受那些福利。这些福利都是法定福利，如果企业不为员工提供相应的福利项目，则算触犯法律。例如，随着中国社会保障体系的日益完善，国家要求企业为每个员工缴纳住房公积金、养老金、失业保险金和医疗保险金等“四金”作为员工应有的福利，如不按时缴纳，就是违反了国家法律。2）就业与失业水平的影响员工流失率与劳动力就业、失业水平有十分明显的联系。雇员辞职率与失业率的相关体现为负相关。失业率高时，劳动力市场倾向于买方市场，劳动力市场供大于求，对于主动性流失者来说其进入劳动力市场获得新职位的机会减少，因此，原来有流失意向的雇员也会因为惧怕找不到工作而放弃流动的打算。3）社会环境因素中国的用工制度的逐步自由化，降低了人才流通的门槛；人才资源市场的开放，信息交流渠道的畅通，是人才流动的促进因素；另外，知识经济对知识型人才的需求很大，而当前知识型人才仍是稀缺的，以新兴行业的信息产业为例，据国际数据公司介绍，全世界共有160万个左右的职位空缺。于是，一个出众的人才一般被几家公司争夺。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。四、企业留住核心员工的对策（一）肯定员工的价值现代企业管理应该“以人为本”，提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，真正吸引和留住企业的核心员工，以便更好的留住企业的人才。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。企业的核心员工不是为生存而工作，她们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，她们与企业更多地体现为合作关系。（二）提供合理的薪酬水平制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。首先，薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。其次，薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。再次，薪酬也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战。1）年薪制。这种薪酬制度适用于企业的高级管理人员。年薪制更加人性化和科学化，更加能得到员工的好评，对员工的激励效果也更好。2）弹性工资制。有的企业提出打破固定的死工资，把业绩与工资挂钩，实行弹性工资制，这样就能调动员工的积极性了，特别是那些从事脑力工作的企业的核心员工有重要的作用。3）特色福利计划。福利是吸引和激励员工的有效手段，但也要注意员工之间的差异性。比如，一些公司采取7教育培训福利，它更具有激励的性质，对于核心员工更为明显。教育培训性福利主要包括企业内在职或脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书籍购买补贴等。这一方面满足了渴望进一步提高的需求：另一方面提高了的员工能力，反过来应用于本企业，又会对企业的生产和管理效率产生积极的影响。（三）核心员工激励核心员工自我实现愿望强烈，需要良好的物质激励和非物质激励。股票激励已经成为留住激励人才和留住人才的一个重要物质激励手段。例如：华为技术有限公司是中国通讯业一家著名企业，其股本结构为：30名的优秀员工持股：40譬的骨干员工有比例持股：10～2O茗的低级员工适当持股。它有利于激发员工的工作积极性，增强了企业与员工间的利益联系，员工不再单纯是被雇佣者，而是有了所有者的身份，这有利于员工队伍的稳定和工作效率的提高。给予员工信任是一种良好的激励方法。信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。特别是核心员工，她们一般掌握着专业的技术与企业的生存有着重要的联系，企业更应该给予她们充分的信任。（四）提供良好的成长环境1）提供升迁的机会职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不但能够减少企业的管理成本，而且能够激励其它员工，形成良性循环。同时，也让其它未被提升的员工看到晋升的希望。2）给员工提供培训的机会海尔的张瑞敏曾对她的管理人员这样说过：“员工刚进入公司素质不高，不是你们的锗，但一段时间后，员工的素质还是不高就肯定是你们的错。”可见对员工的培训是多么重要。而且某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。就核心员工个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，因此当她们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业特别显。（五）营造良好的企业文化.1）要培养核心员工的归属感企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的司题；同时让核心员工感到自己是企业的主人，而不但仅是依令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。2）要培养核心员工的成就感企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。企业越是给核心员工压担子，越是能调动员工的工作积极性，越是能激发员工的责任感。企业对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定也让员工能从工作中得到满足感。3）要和员工建立共同的愿景，明确奋斗目标在企业文化中加八芡同愿景，就等于为企业注入了无可衡量的永恒价值和取之不尽的潜能。组织共同愿景是企业凝聚力的核心。也是企业激励员工最有效，最富挑战领域。（六）实施有意义的参与核心员工都有着很强烈地参与管理的愿望和要求，让她们参与管理，既能使企业在做决策时能够获得有价值的知识，更能做出正确的决策，又能够形成员工对企业的归感认同感，能够进一步满足自尊和自我实现的需要。让核心员工有意义的参与能给她们创造更大的发展空间.这种方式不但显示出了她们所拥有的智力资本，而且使她们的创造力具有挑战性。（七）建立人力资源信息系统随着计算机技术的普及及企业信息管理系统的更新升级，建立人力资源信息系统势在必行。把企业的人力资源信息制成一个信息包，能更加方便和增强管理有关人力资源信息。经过这些信息，企业能够随时了解核心员工离职率变动情况，以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施，能够很好地了解同行业人员信息、同行业人才需求信息、人才供给信息等。（八）谨防诚信的流失首先，不要轻易许诺员工。其次，说到不如做到，重在企业的行动。作为老板即使能给员工十分，在允诺时也要留有余地，不要把话说满，最多允诺到能力的八分。第三，许诺要明白清晰，不可含糊其词。第四，谨防“隐性许诺”。隐性许诺就是.老板虽然没有明确承诺员工，但员工自认为老板就应该如何，如果老板没有做到，员工会认为老板失信。最后，应该注意些不应轻易允诺的情况。在允诺员工时应注意有些东西不要轻易允诺例如股份问题。股份问题是敏感话题。因为一涉及到股份问题，就涉及到企业的最高权力问题，特别是产权问题。核心员工的价值及重要性是不言而喻的，从企业核心员工流失的原因着手进行分析，提出了留住核心员工的各项具体措施是势在必行的。首先肯定了核心员工的价值定位，然后提供各种合理的薪酬去激励员工，营造良好的企业文化，让员工参与管理及谨防诚信的流失等措施来激发核心员工的潜能，让她们为企业创造更大的价值，从而保留住这些核心员。我们知道核心员工是企业的支柱，离开了核心员工企业无法生存。现在企业倡导“以人为本”重视人的发展，而核心员工更是企业的主要生命线，必须重视核心员工的重要性，留住核心员工是企业生存发展的根本。结束语市场决定核心员工的流动。首先，人力资源部需要明确，从根本上来说，是市场而不是某个企业在决定员工的流动。企业能够完善组织的结构，向员工提供一个与其工作相一致的工作环境，可是，谁也不能预料市场对员工的诱惑力有多大，企业不能把员工藏起来，不能控制员工不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。如果说以前人力资源部的目标是保证员工的流失率达到最小，那么现在人力资源部的目标一方面是要吸引、激励和留住核心的员工，另一方面要去影响那些要走的、而且知道什么时候可能走的人。

如果把过去人力资源部留住员工的管理方式比喻为维护一个已经建好的蓄水池，那么现在人力资源部就是在管理一条河流，目标不是要阻止水的流动，而是引导它的流向以及流动速度。

因为是市场在决定员工的流动，因此企业的人力资源管理应该顺应市场。所谓顺应市场的方式，就是改变企业对员工的认识，以一种更有利于员工长期发展的方式进行管理。在市场竞争越来越激烈的今天，无论是什么类型的企业都必须重视对核心员工的管理，不但要把核心员工招进来委以重任，同时企业还应当不断激励核心员工，提高她们对企业的归属感与忠诚度，把她们留住。核心员工对企业的忠诚度还与管理者心胸是否开阔，眼光是否长远有关系，如何激励和留住核心员工对于企业的管理者来说是一项十分重要的工作。因此，管理者应该在运用好各种激励政策的同时也要加强自身的修养提高个人的领导魅力，使核心员工忠于企业。参考文献[1]赵亮：如何留住核心员工Ⅱ1，知识经济，[2]李华丰：留住你的核心员工，人力资源，[3]丰淮阳：如何防止企业核心员工流失l1，安徽建筑，[4]厉红红.核心员工管理的探讨.现代商业，[5]李海清.企业核心员工流失分析与风险管理[6]黄明.怎样留住核心员工.企业家信息.[7]郭丽.企业如何留住核心员工[8]项芳芳,常歆识.\o"留住你的核心员工相似度76%"留住你的核心员工[J].\