项目型销售知识培训课件

项目性销售与流程管理高级顾问：丁兴良国内大额产品营销培训第一人

中国客户关系管理专家

中欧国际工商管理学院EMBA授权课程为：《SPINSELLINGSIKLL》《销售管理的7个秘诀》出版书籍为：《SPIN—顾问式销售技巧》《搞定大客户》丁兴良TinkDing

Johnson&Johnson92-94年销售人员凯泉水泵94-96年资深销售经理英维思集团96-99年销售副总经理至今，15年专业公司的销售经验；13年研究工业品营销的背景；6年针对工业品的培训与咨询经历（工程、IT、汽车）从业经历：《搞定大客户---销售篇》《再造大客户赢利---服务篇》《流程+制度+工具—管理篇》《大客户赢销—营销篇》《项目性销售与流程管理》《行业性解决方案式销售技术》授课主题：课程书籍：荣誉证明：经验专长：媒体合作个人成就项目性销售与流程管理—课程体系客户内部的采购流程管理销售管理的运用介绍体系解决问题销售管理建立与发展客户关系（说对话）客户内部采购流程（找对人）方法引导客户需求（做对事）项目销售的推进流程管理使用介绍项目性销售与流程管理—介绍

针对大额产品的项目为研究背景，以信任为营销模式，以解决问题为结果导向，以分析用户的采购流程来引导销售流程的系统管理工具。大额产品项目营销的五大特征分类五大特征特征1.项目成交周期较长，需多次沟通才能解决问题2.项目销售金额偏大，客户选择供应商非常慎重3.非常重视售后服务，同时列为项目评估的因素4.客户购货非常小心，由项目评估小组决策确定5.人与产品缺一不可，甚至人比产品来得更重要举例工程机械、大型机电、系统交换机、IT集成、咨询服务营销模式--信任法则信任树风险防范的信任基础深化公司组织的信任个人品质的信任升华结果导向--解决问题解决问题所花的费用问题严重性,危害性天平二边跳槽机器设备难用质量不好人员加班费用人员培训费用外包加工RMB12,000采购与销售流程项目性销售流程客户内部采购流程辅助工具销售成交与里程碑分析工具工作目的分析需求销售促进发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程G（10%）E（25%）A（90%）C（50%）S（100%）B（75%）D（30%）3G（20%）项目性销售推进流程客户规划电话邀约上门拜访提交初步方案技术交流框架性需求调研与方案确认项目评估商务谈判成交G（10%）E（25%）A（90%）C（50%）S（100%）B（75%）D（30%）3G（20%）销售里程碑与成交流程系统有兴趣找对经手人士方案确认实力展示需求调研内部承诺商务谈判签约

G（10%）E（25%）A（90%）C（50%）S（100%）B（75%）D（30%）3G（20%）电话邀约客户拜访提交初步方案技术交流框架性需求调研与方案确认项目评估协议谈判签约成交销售辅助工具公司提供----辅助工具电话DM产品宣传公司介绍成功案例电子期刊标准化的模板投影仪简报小精灵技术简报PPT合同模块协议附件协议书销售顾问----辅助工具客户基本信息表（登录EIS）营销活动表明确：客户采购阶段、客户内部的组织结构、客户内部采购的角色与态度不断了解客户的需求建立客户关系评估分析图强化客户关系计划表客户化初步方案完善“客户基本资料问卷”售前接口表（对售前技术人员反馈表）交流过程中“会议纪要”需求调研表关键决策人基本信息表迈凯66项目评估表竞争对手优势分析表影响因素分析表强化客户关系计划表项目总结客户服务异常客户信息售前技术初步方案的模块设计技术交流支持分析表需求调研表方案设计的模块备忘录10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%客户规划和电话邀约客户拜访，初步调研提交初步方案商务谈判方案演示与技术交流需求分析与正式方案设计项目评估签约成交，移交实施发现问题，提出需求研究可行性，确定预算项目立项，组建采购小组建立采购标准招标，初步筛选确定首选供应商合同审核，商务谈判签约管理工具--项目性销售与流程管理的模型客户内部采购流程项目性销售流程辅助工具项目销售成交流程3项目性销售与流程管理—课程体系客户内部的采购流程管理销售管理的运用介绍体系解决问题销售管理建立与发展客户关系（说对话）客户内部采购流程（找对人）方法引导客户需求（做对事）项目销售的推进流程管理使用介绍发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程G（10%）E（25%）A（90%）C（50%）S（100%）B（75%）D（30%）3G（20%）项目初期项目中期精力投入发现问题提出需求研究可行性确定预算项目立项组建采购小组建立采购标准招标初步筛选确定首选供应商商务谈判签约项目后期客户客户内部采购流程发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程发现问题，使用部门提出需求阶段成功的标准我们发现公司目前的现状中存在一些的问题，而且比较严重，会影响整体的使用效果，如能够解决这个问题，对公司非常有益处，故提出需求申请。

任务清单

符合条件1.我们必须解决某种顾虑/问题？2.我们是否已经认识到了这种需求？3.我们是否已经识别出一种确实存在的需求？4.我们是否已经确立了他们产品/解决方案的价值？5.我们是否已经认识到了这一价值？成功标准与符合条件发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程项目可行性研究，确定预算阶段成功的标准我们公司领导对项目的可行性做出一个整体评估，期望解决这个问题，因此确定预算来保证项目立项可操作执行。任务清单

符合条件1.高层是否支持?2.预算规划的来源?3.对项目进行整体评估，分析好处?4.什么时候开始执行？成功标准与符合条件发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程项目立项,组建项目采购小组阶段成功的标准我们公司内部专门成立了项目采购小组,正式立项进行对外采购.任务清单

符合条件1.成立项目小组2.项目小组成员是否明确?3.小组成员之间的分工与职能的界定?成功标准与符合条件发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程建立项目采购的技术标准阶段成功的标准我们项目小组与使用部门及潜在的供应商进行沟通，制定符合本公司的采购技术标准。任务清单

符合条件1.使用部门的需求是什么；是否已经满足了?2.目前有那些潜在的供应商可以被选择的？3.技术标准应该涉及那些内容？成功标准与符合条件发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程对外进行招标,初步技术筛选阶段成功的标准我们根据项目的技术标准,来对外进行技术交流,考察供应商的实力.初步筛选任务清单

符合条件1.供应商是否符合本公司的采购标准?2.进行初步技术,呈现各自的实力与优势3.进行技术选型并筛选合适的供应商成功标准与符合条件发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程项目评标，确立首选供应商（评标）阶段成功的标准我们项目评估小组根据项目评估的标准（性价比）来筛选供应商，明确最合适的供应商.任务清单

符合条件1.项目评估小组对供应商的材料进行正式评估2.项目评估小组的依据是项目评估的标准3.确立最合适的供应商成功标准与符合条件发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程合同审核，商务谈判，增加附件阶段成功的标准我们对商务谈判,对报价.项目实施等进行沟通任务清单

符合条件1.正式商务谈判?2.对价格\报价\项目实施\付款的方式等达成共识？成功标准与符合条件发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程签定协议,确保实施阶段成功的标准正式合同的签定,同时确保项目实施的进度与服务任务清单

符合条件1.是否明确付款的方式;2.高层对项目的重视程度;3.移交给项目实施部门?成功标准与符合条件项目性销售与流程管理—课程体系客户内部的采购流程管理销售管理的运用介绍体系解决问题销售管理建立与发展客户关系（说对话）客户内部采购流程（找对人）方法引导客户需求（做对事）项目销售的推进流程管理使用介绍项目性销售推进流程客户规划电话邀约上门拜访提交初步方案技术交流框架性需求调研与方案确认项目评估商务谈判成交G（10%）E（25%）A（90%）C（50%）S（100%）B（75%）D（30%）3G（20%）客户规划与电话邀约客户拜访与初步调研提交初步方案方案提示与技术交流需求分析与正式方案设计项目评估商务谈判签约成交并移交实施项目性销售推进流程输入:输出:Ａ类的客户名单客户经手人士给予上门拜访明确的承诺客户规划与电话邀约工作任务1--输入与输出流程客户规划与电话邀约阶段成功的标准透过电话，已经与经手人士确认好具体时间、地点等，为拜访做积极的准备。里程碑有兴趣任务清单

符合条件1.已经符合目标客户的选择标准2.对方至少是经手人士3、客户对项目比较有兴趣了解，而且一定会慎重考虑4、已经与经手人士确认好具体时间、地点等5.对方比较积极，而非强迫性的互动行为输入:输出:客户经手人士给予上门拜访明确的承诺客户经手人士期望销售顾问提交初步方案客户拜访与初步调研工作任务2--输入与输出流程客户拜访与初步调研阶段成功的标准透过拜访建立初步客户关系，使双方都有建设性的意向，同时,客户提及初步方案，准备向相关部门进行汇报。里程碑找对经手人士任务清单

符合条件1.找对合格的经手人士2.推荐公司在技术能力优势3、明确客户内部的采购流程，特别是可能的项目负责人4、建立并发展与经手人士的关系5、双方达成共识，可以提交初步方案输入:输出:客户同意提交方案给予承诺进行技术交流提交初步方案工作任务３--输入与输出流程提交初步方案阶段成功的标准透过初步部门的访谈，深入并扩大客户关系，使更多的人认同目前的方案，同时经手人士给予积极的评价，承诺进行技术交流里程碑客户化的初步方案任务清单

符合条件1、至少与经手人士的部门有针对性进行访谈2、提供简单客户化的方案是结合访谈内容的3、利用沟通至少要影响本部门的经手人，方案使其满意4、发展与经手人士的关系（SPY），深入并扩大其他人的客户关系5、如涉及价格一定是粗放性的或经过调研后提供实际保价6、在一段时间内，客户领导及其他部门对方案表示认可，承诺进行后续交流输入:输出:给予承诺进行技术交流透过技术交流至少让客户内部的关键人物成为支持者方案演示与技术交流工作任务4--输入与输出流程方案演示与技术交流阶段成功的标准透过调查来进行有针对性的技术交流，至少让参加人员形成认同，同时承诺向下发展里程碑技术交流任务清单

符合条件1、明确客户内部参加的角色、部门及关心的问题(特别是项目负责人２、提醒售前技术支持人员和销售顾问利用交流与客户产生互动，了解需求及建立关系３、利用对售前技术支持人员的评估来调查客户内部对项目演示的想法４、深入并发展经手人士（SPY）及其他人的关系输入:输出:透过技术交流至少让客户内部的关键人物成为支持者使需求更符合客户的想法，发展更多的支持者，特别重要的是高层或项目评估负责人需求分析与正式方案设计工作任务5--输入与输出流程需求分析与正式方案设计阶段成功的标准透过跨部门的沟通与需求分析，制定有偏向性的方案，同时体现的内容符合项目评估的标准里程碑框架性需求调研与正式方案设定任务清单

符合条件1、扩大了解需求的部门及对象，使方案比较有针对性2、方案一定要符合未来项目评估的标准3、引导需求，发现问题，使方案有偏向性4、借此使销售顾问扩大与其他部门之间的沟通，融洽客户关系，力争建立更多的支持者5、力争找到高层或项目评估负责人来建立关系，了解需求输入:输出:透过技术交流至少让客户内部的关键人物成为支持者使项目评估已经有了明确的倾向性态度项目评估工作任务6--输入与输出流程项目评估阶段成功的标准透过项目评估，使优势更明显，而且符合项目评估小组的标准，并且明确项目评估小组对我方的倾向性态度里程碑项目评估任务清单

符合条件1、明确招标已经入围．能够帮助客户建立技术参数及指标等最好2、满足项目评估小组评估的内容及标准3、发展客户关系，明确项目评估小组各自的态度及倾向性（特别是关键人士）4、利用内部的经手人士，分析竞争对手的优劣势，明确动向5、报价的协商及谈判6、项目评估已经确认有我公司来执行实施输入:输出:使项目评估已经有了明确的倾向性态度对合同条款的内容达成共识商务谈判工作任务7--输入与输出流程商务谈判阶段成功的标准协议内容条款达成共识，对方案的偏向性，同时承诺里程碑协议谈判任务清单

符合条件1、协商合同条款的内容2、对到货期、实施进度、售后服务、付款方式、整体方案建议（含需求说明书）等细节有了明文规定，达成协议输入:输出:对合同条款的内容达成共识协议书的签订，发展关系，移交客户的项目实施方案给实施部门，提供后续服务签约成交并移交实施工作任务8--输入与输出流程签约成交并移交实施阶段成功的标准签订协议，发展良好的关系，为后期的服务提供支持里程碑签约成交任务清单

符合条件协议签订，高层互动明确成交的条件与付款方式10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%客户规划和电话邀约客户拜访，初步调研提交初步方案商务谈判方案演示与技术交流需求分析与正式方案设计项目评估签约成交，移交实施发现问题，提出需求研究可行性，确定预算项目立项，组建采购小组建立采购标准招标，初步筛选确定首选供应商合同审核，商务谈判签约项目性销售的流程管理客户内部采购流程管理项目性销售流程管理销售辅助工具项目销售成交系统3项目性销售与流程管理—课程体系客户内部的采购流程管理销售管理的运用介绍体系解决问题销售管理建立与发展客户关系（说对话）客户内部采购流程（找对人）方法引导客户需求（做对事）项目销售的推进流程管理使用介绍采购流程分析1、建立客户内部的组织架构图2、了解客户内部的采购流程3、分析客户内部的角色与分工4、明确客户关系的比重5、制定差异化的客户关系发展表1、了解客户内部采购流程图总经理副总经理副处设备处副处副处副处科技处设备科科室科室科室科室科室科室科室科室科室科室科室AP=举例发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施2.客户内部采购流程技术买家技术买家评估者决策买家财务买家评估者使用买家评估者使用买家操作层管理层决策层技术部门财务计划部门使用部门3、分析客户内部的角色与分工角色、态度与关系角色客户所在采购中的角色发起者、设计者、决策者、使用者、评估者态度客户对我们的态度支持者、中立者、反对者关系与我们之间的联系的密切程度密切、频繁、疏远、未联系分类/特点

考虑重点公司内角色经济买家

利益平衡及最大化总经理技术买家

可行性，技术，效果，建议权，否决权

技术测量中心或质检部使用买家

应用方便，可操作性，使用权生产部财务买家

付钱，形式为主，参与权财务部教练买家

符合公司采购标准、、内部催化剂业务部或计划部采购部客户内部的五种买家教练买家--谁是我们的“线人”？希望你拿到生意的人通常是客户内部的人可能具有多重身份的人必须及早与之发展关系的人SPY—经办人士！影响力买家--谁是我们的“小秘”对决策最重要的影响者之一往往是商务谈判负责人的亲戚、秘书、老婆等利用推荐和否决权来影响最后决策者4、明确客户关系的比重项目决策人部门对项目的作用目前的关系影响项目的比重张华八人评估小组-领头羊采购评标与内部评估中立者60%李建八人评估小组成员采购—筛选信息选择合适的厂家中立者30%王桑销售部影响力反对者10%副总总理直接负责人最总拍板人不清楚0初选产品

顾客

推动的影响力

和竞争同业间的关系

兴趣

本公司负责人员

强化对策

时间表

检查对策

总经理

小

无特别

关系

保龄球

同好

总经理

决定每月拜记及电

话次数

本月开始

副经理

大

无特别

关系

经理

决定一年的交易金额

和付款条件到下个

月底

科长

姓名

大

同学

无特别

关系

营业代表

接

洽

每月大约

一次

本月开始

负责人员

姓名

中

朋友

无特别

关系

技术部

技术情报

提供每日一次

本月一次

其

他姓名中

回扣传闻

高尔夫球友

质量管理科新制品讲习会下个月到年底为止

备注

5、制定差异化的客户关系发展表项目性销售与流程管理—课程体系客户内部的采购流程管理销售管理的运用介绍体系解决问题销售管理建立与发展客户关系（说对话）客户内部采购流程（找对人）方法引导客户需求（做对事）项目销售的推进流程管理使用介绍客户关系的四种类型--------伙伴外人---------客户关系的发展五个阶段孕育阶段初期阶段中期阶段战略阶段间断阶段客户使用业务很少，交易在销售经理和联络员之间进行。①新增客户。②已经流失的客户。客户期望获得质量好、使用方便的公司产品和服务。

30％—50%。买卖双方建立起彼此信任的关系，客户仍会选择其他公司的业务。50％—100%。买卖双方之间有更广泛的合作，建立忠诚度100%。高期阶段双方确立了战略合作伙伴关系。新产品项目性销售与流程管理—课程体系客户内部的采购流程管理销售管理的运用介绍体系解决问题销售管理建立与发展客户关系（说对话）客户内部采购流程（找对人）方法引导客户需求（做对事）项目销售的推进流程管理使用介绍（4）获取承诺（3）显示能力（1）初步接触情况型问题(S)难点型问题（P）内含型问题（I）需求回报型问题（N）隐含需求明确需求（２）需求调查（一）6Ｗ３Ｈ是ＳＰＩＮ问问题的前提（五）痛苦与快乐是ＳＰＩＮ的精髓（二）开放与封闭式问题是ＳＰＩＮ深入的敲门砖（三）漏斗式销售是ＳＰＩＮ的前奏（四）

ＰＭＰ是ＳＰＩＮ的润滑剂ＳＰＩＮ运用成功的五个关键

（一）6Ｗ３Ｈ是ＳＰＩＮ问问题的前提Who 何人What 何物Where 何地When 何時Why 為何which哪个6W３HHowTo 如何HowMuch 多少ＨowLong多久6Ｗ３Ｈ6W3H人体树提问模型

whowhatwhenHowlongwhichwherewhyHowtoHowmuch区别封闭式问题

开放式问题表现是与否错与对需要很多话才能说清楚客户兴奋得还想表达其他内容

优势节省时间控制谈话内容收集信息不全谈话气氛紧张

收集信息全面谈话氛围愉快浪费时间谈话不容易控制

例如你期望6月还是七月交货呢？你对交货期有什么要求呢？（二）开放与封闭式问题是ＳＰＩＮ深入的敲门砖（三）.漏斗式提问是ＳＰＩＮ的前奏

What

Why开放中立型问题取无偏见资料封闭型问题达到精简方法总结所谈的问题（Say）自我表诉漏斗式提问模型底盘稳定性强.发动机马力强.大梁宽.厢长底盘稳定性强.发动机马力强底盘稳定性强客户关注点销售深入度我们产品的优势与核心竞争力买点与需求的结合（四）ＰＭＰ是ＳＰＩＮ的润滑剂1、赞美；PMPPMPMPPMMPMP2、重复对方的话；（总结几点内容）3、垫子；（总结+自我表达）五.痛苦与快乐是ＳＰＩＮ的精髓痛苦快乐1、通过良好的沟通，了解用户的基本信息；2、根据用户基础情况，分析用户关心的问题；3、根据用户关心程度，引发用户最大的痛苦；4、确认最深的痛苦，引导用户追求解决方案；（五.）痛苦与快乐是ＳＰＩＮ的精髓项目性销售与流程管理—课程体系客户内部的采购流程管理销售管理的运用介绍体系解决问题销售管理建立与发展客户关系（说对话）客户内部采购流程（找对人）方法引导客户需求（做对事）项目销售的推进流程管理使用介绍研究的基础－－客户数据库产品/服务线细分ABCD销售人员客户记录N产品/服务线Segment10%20%25%30%上海烟草SKF50%30%交易Channels高层总监销售经理技术服务售前销售售后客户记录资源实际的PSPM的管理职能客户资料确认需要关注的项目阶段促成项目进展的工具其他建立基本的客户档案公司名称：上海烟草工业印刷厂公司性质：国有企业成立时间：客户来源：广告反馈、展会、老客户介绍、主动上门行业类型：产品类型：可能合作的项目：测评软件地址：邮编：电话：传真：e-mail：网址：合作意向：第一次联络联络方式：□电话□拜访联络人：联络时间：被联络人：职位：联络内容：当地烟草印刷公司办公室主任唐军打电话，约好下周见面。下一步工作计划：第二次联络联络方式：□电话□拜访联络人：联络时间：被联络人：职位：联络内容：我见到唐军，知道烟草印刷公司现在在用X公司的人才素质测评软件，唐军希望能找到价格更合理、服务更快捷的公司。下一步工作计划：第三次联络联络方式：□电话□拜访联络人：联络时间：被联络人：职位：联络内容：

我把我的计划书给了唐军，他说：“看起来不错”，他会和人力资源部总监一起讨论的，他说他会在两星期之内给我打电话的。下一步工作计划：根据客户资料记录--分析项目的进展目前：客户的项目进展处在---阶段，成交可能性处在---阶段背景介绍我们公司：测评软件—销售顾问张华我们客户：上海烟草工业印刷厂—办公室主任唐军日期客户记录与进展情况分析2月10日给当地烟草印刷公司办公室主任唐军打电话，约好下周见面。2月16日我见到唐军，知道烟草印刷公司现在在用X公司的人才素质测评软件，唐军希望能找到价格更合理、服务更快捷的公司。他说X公司曾经遇到的情景是很糟糕的，模块都是标准版,甚至很烦在遇到问题时，会被要求无尽地等候，而留下口信又没人回。”唐军说三年前烟草印刷公司的人力资源部总监选择了竞争对手X公司人才素质测评软件，他不知道为什么会选择这家公司。我问了更多问题，记了下来，并且是否能在下周二两点再见面，他同意了。3月2日我把我的计划书给了唐军，他说：“看起来不错”，他会和人力资源部总监一起讨论的，他说他会在两星期之内给我打电话的。3月17日给唐军打电话，他说人力资源部总监希望做一个技术交流再决定，我们承诺下周去做技术交流。比率阶段阶段内容及标准进度10%电话邀约1、已经符合目标客户的选择标准OK2、对方至少是经手人士OK3、已经与经手人士确认好具体时间、地点等OK20%客户拜访1、找对合格的经手人士OK2、推荐公司在技术能力优势OK3、建立并发展与经手人士的关系OK25%提交初步方案1、至少与经手人士的部门有针对性进行访谈OK2、利用沟通至少要影响本部门的经手人，方案使其满意OK3、发展与经手人士的关系（SPY），深入并扩大其他人的客户关系OK30%技术交流1、明确客户内部参加的角色、部门及关心的问题(特别是项目负责人）-2、提醒售前技术支持人员和销售顾问利用交流与客户产生需求互动-3、利用对售前技术支持人员的评估来调查客户内部对项目演示的想法-根据客户资料记录—完成阶段内容项目工具的体现10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%客户规划和电话邀约客户拜访，初步调研提交初步方案商务谈判方案演示与技术交流需求分析与正式方案设计项目评估签约成交，移交实施发现问题，提出需求研究可行性，确定预算项目立项，组建采购小组建立采购标准招标，初步筛选确定首选供应商合同审核，商务谈判签约客户内部采购流程项目性销售流程销售辅助工具项目销售成交系统3项目性销售推进流程客户规划电话邀约上门拜访提交初步方案技术交流框架性需求调研与方案确认项目评估商务谈判成交G（10%）E（25%）A（90%）C（50%）S（100%）B（75%）D（30%）3G（20%）项目性销售漏斗模型电话邀约上门拜访技术交流商务谈判提交方案项目性销售漏斗－－诊断问题课程总结市场营销基础材料单击此处添加副标题内容讲座笔记2020/01/01艺术艺术80%20%50%营销的科学观与艺术观科学科学发达国家现状0180%中国现状02科学中国未来0320%单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼04艺术单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼0550%单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼06从共性需求到个性需求的演变消费者需求的满足过程添加标题单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅的阐述观点；01添加标题单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅的阐述观点；02目标市场的细分工业品行业/领域、用途/目的、使用者/操作者、地区/领域消费品