项目管理认证学习笔记

22/23项目管理认证学习笔记概念项目管理最早出现于美国。项目和项目的发展是工程和工程实践的结果，主要起源于建筑行业，现代项目和项目管理的发展可以说是大型国防工业项目发展所带来的必然结果。中国的项目管理最早于1980年邓小平主持的与世界银行的教育合作。云南鲁布革水电站是中国最早聘用外国专家的项目。现代项目管理追求的目标是，使项目参与的各方都得到最大的满意以及项目目标的综合最优化。项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是一定时间内，满足一定任务目标的多项相关工作的总称。项目要素：范围、组织结构、质量、费用、时间进度时间、成本、质量、范围项目的发展历程：（需进一步确认）潜意识的项目管理：20世纪30年代以前传统项目管理：20世纪30年代初到50（80）年代初（甘特图又称横道图出现）项目管理的现代化：20世纪50代到70年代末（网络计划图出现）现代项目管理的发展：20世纪80年初至今项目的外在特性：项目的一次性项目的整体性项目目标的明确性；项目目标一般由成果性目标（主导目标）和约束性目标（主要目标）组成。项目的内部属性：唯一性一次性多目标属性生命周期相互依赖性冲突属性IPMA是在瑞士注册的一个非营利性组织，1965年成立。PMI（ProjectManagementInstitute）美国项目管理学会PMRC(ProjectManagementResearchCommittee)中国项目管理研究委员会，挂靠在西北工业大学，96年代表中国加入IPMA，2000年7月推出IPMP认证PMBOK项目管理知识体系PMI规定的九大知识领域：范围管理时间管理成本管理人力资源管理风险管理质量管理采购管理沟通管理综合管理PMI规定的7个阶段:需求确定项目选择项目计划项目执行项目控制项目评价项目收尾项目几种组织结构：职能式结构（有利于提高效率）优点：1）有利于企业技术水平提升；2）资源利用灵活、低成本；3）有利于从整体协调企业活动。缺点：1）协调困难，因为没有明确的项目经理；2)项目组成员责任淡化，项目式结构（有利于取得效果）--适合规模大、项目多的公司优点：1）目标明确、统一指挥；2）有利于项目控制；3）有利于全面型人才的成长。缺点：1）机构重复、资源闲置；2）不利于专业技术水平的提高；3）不稳定性。项目完成即解散。矩阵式结构：（强矩阵、弱矩阵、中矩阵、复合矩阵）优点：1）强调了项目组织是所有项目活动的焦点；2）项目经理对项目组人力、财力有最大控制权，便于统一控制安排；3）职能部门的专家储备提供了人力利用的灵活性；4）沟通有效，反应灵敏；5）项目组人员解散或部分解散时，有职能部门归宿；6）关键技术人员各项目共享，充分利用人才资源；7）矛盾最少，解决最快；8）时间、费用、运行能够较好平衡。缺点：1）职能组和项目组需要持续监督，防止双方互相削弱对方；2）开始制定政策和方法时，需要花费较多时间和精力；3）每个项目独立运行，容易产生重复性劳动；4）对时间、费用以及运行参数的平衡必须加以监控，以保证不因时间和费用而忽视技术运行；5）项目组成员容易被多头领导；6）各项目组从职能部门争夺资源。项目管理的基本职能：计划、组织、评价、控制项目团队的特点：共同的目标合理的分工与协作高度的凝聚力成员间的互相信任有效的沟通经常性的学习活动项目管理的主要内容：（1）四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段。（2）五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程。项目管理四个阶段的工作内容和提交物：按照一般规律，项目的生命周期可以分为项目的启动阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段。启动阶段主要工作内容：明确项目目标，进行可行性研究，风险分析，提出项目实施初步方案，提出项目建议书。交付物为项目建议书。规划阶段主要工作内容：选择项目组成员，确定项目组织结构，进行工作分解，明确项目范围，制定项目进度、资源、费用计划，确定项目预算，制订实施方案，确定项目实施标准，制定项目政策与规章制度，风险分析与评估。阶段交付物为：项目概要报告，项目实施计划与各项规章制度标准。实施阶段主要工作内容：建立项目组，建立沟通与信息管理系统，实施项目计划，执行项目采购分包计划，执行WBS所确定的各项工作，指导、监督、预测、控制项目的范围、质量、进度、成本，实施项目激励，解决实施中的问题。交付物为：项目阶段性成果（产品），项目实施情况报告。收尾阶段主要工作内容：完成项目最终产品，评估与验收，结算帐务，项目评估，文档总结，资源清理，产品移交，解散项目组。交付物为：项目最终产品，相关文档资料。项目管理五个过程主要工作内容：启动过程需求识别，明确项目范围，确定项目目标，组建项目组，项目投标等计划过程WBS工作分解，制定责任矩阵，明确分工，编制进度计划、资源供应计划、成本预算，以及应急措施等执行过程组织、协调并落实人力资源和其它资源，组织实施各项任务与工作，激励项目团队完成既定的计划，生成项目产出物等控制过程建立项目信息控制系统，制定评价标准，监督和测量项目工作的实际情况，分析差异和问题，采取纠偏措施结束过程准备移交材料，制定移交与接受条件，项目验收，项目清算，项目成果的移交，解散项目组项目里程碑：里程碑是一种阶段控制计划，以中间产品或可实现结果为依据，标示某项工作的开始或结束，表示状态，其意义为对项目的阶段性交付物或阶段性工作进行控制和利于风险管理。编制的依据是：项目范围描述，项目交付物（产品）描述，工作结构分解，以及项目或组织相关政策。项目管理的要素：资源、需求和目标、项目组织、项目环境。资源是项目实施的最根本保证，需求和目标是项目实施结果的基本要求，项目组织是项目实施运作的核心实体，环境是项目取得成功的可靠基础项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制；项目管理的方式是目标管理；强调协调控制职能。新项目管理和传统项目管理传统项目管理的症结：忽视了客户的重要性过分重视方法和工具的应用项目范围定义的太窄新项目管理的核心：以顾客为中心的需要掌握非传统的项目管理技术的需要重新定义项目经理的作用项目管理模式：（1）传统的项目管理模式：业主委托建筑师和咨询师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标文件选择承包商。（2）建筑管理工程方式（CM方式）：又称阶段发包方式或快速轨道方式。分阶段签订合同，一种为代理型建筑工程管理；一种为风险建筑管理（3）设计--建筑与交钥匙工程方式：以总价合同为基础。（4）设计--管理模式：一种是业主与设计-管理公司和施工单位分别签订合同，一种是只于设计-管理单位签订合同。（5）BOT方式：组织的特征：目的性、专业化分工、依赖性、等级制度、开放性、环境适应性。组织设计的原则：目标一致性原则、有效的管理管理层次和管理幅度原则、责任与权利对等原则、合理分工与密切协作原则、集权与分权相结合的原则、环境适应性原则激励理论：赫茨伯格的“双因素理论”—激励因素和保健因素弗隆姆的期望理论斯戴西.亚当斯的公平理论斯金纳的强化理论人力资源管理中马斯洛的需要层次理论：生理的需要、安全的需要、社交上的需要、尊重的需要、自我实现的需要。绩效评估的方法：描述法（鉴定法、关键事件法）；比较法；量表法；AEP法（层次分析法、模糊测评法、模式识别）；目标管理。风险分析：内容主要有：风险识别和风险评估。风险识别主要是找出可能产生风险的影响因素和影响事件；风险评估是对识别的风险因素和事件发生的可能性和造成的损失进行定性和定量评价，以确定风险管理的对象。风险来源：技术风险：采用新技术新方案、没有经验。质量风险：新技术带来的生产、管理、方案设计等缺乏经验费用风险：奋勇分配不合理、项目成本控制存在风险时间风险：因为无经验造成对工时、工序安排不合理。管理风险：过程控制不严格、合同控制不严格、采购控制不好人力风险：选人不当、关键人离开；个性差异造成团队精神不够；技术观念不同、无法沟通合作组织机构风险：机构设置不合理、部门责权不清；市场风险：市场调研不充分、产品定位不准、定价过高、营销策略不对、研制过程中，消费者消费观念变化或者其他替代品出现历史资料：根据国内外资料，本项目最大风险在于…基本的风险应对策略有：风险转移、风险回避、风险自担和共担、风险预防、风险减轻。论证与评估先论证后决策，使现代项目管理的基本原则。项目论证的三个方面：市场需求工艺技术财务经济项目论证步骤（层次）分为：机会研究投资误差百分比±30%初步可行性研究投资误差百分比±20%详细可行性研究（经济效益、国民经济、社会效益）投资误差百分比±10%详细可行性研究方法：投资估算法增量净效益法（有无比较法）有无比较法比传统的前后比较法更能准确地反映项目的真实成本和效益。因为前后比较法不考虑不上项目时的项目变化趋势，将评价当年的状况凝固做静态数据比较。详细可行性研究内容：市场需求的预测原材料投入的选择供应产品结构和工艺方案的确定生产规模的确定技术与设备的选择坐落地点和厂址选择投资、成本估算和资金筹措经济评价和综合分析资金的时间价值：资金数额在特点的利率条件下，在时间指数的变化关系静态分析法：不考虑资金的时间价值的分析方法；指标有：投资回收期、投资利润率、资本金净利润率投资项目的评价原则：投资收益率越大，或者说投资回收期越短，经济效益就越好不同部门的投资收益率E和投资回收期T都有一个规定的标准收益率E标和标准回收期T标，只有评价项目的投资收益率E≥E标，投资回收期T≤T标时项目才是可行的；否则项目就是不可行的静态分析法静态评价方法包括：投资收益率和投资回收期追加投资回收期和追加投资收益率现金流量=现金流入-现金流出例：假设一个企业某年的年销售收入为100万元，年销售成本为70万元，企业所得税税率为30%，年折旧费为20万元，请计算该企业的年净现金流量？答：现金流量=（100-70）*（1-30%）+20=41（万元）注：折旧费计为现金流入。项目投资收益率和回收期投资收益率E：又称投资利润率，它是项目投资后所获的年净现金收入(或利润)R与投资额K的比值，即E=R/K投资回收期T：是指用项目投产后每年的净收入(或利润)补尝原始投资所需的年限，它是投资收益率的倒数，即T=1/E=K/R投资回收期计算公式：Pt≤基准或行业平均投资回收期，表明项目的盈利能力和抗风险能力好。Pt——包括建设期，否则做特别说明例：某项目的现金流量如图：年01234年净现金流量—5000500100020004000假设该项目的标准投资回收率为12%，分析该项目是否可行？答：计算累计现金流量年01234年净现金流量—5000500100020004000累计净现金流量—5000—4500—3500—15002500项目的投资回收期为：T=4年—1年＋1500/4000=3.38年项目的投资收益率为：E=1/T=0.296%≥12%可行.追加投资回收期和收益率所谓追加投资是指不同的投资方案所需投资之间的差额，追加投资回收期Ta就是利用成本节约额或者收益增加额来回收投资差额的时间。计算公式若用成本节约额表示则为Ta=(K1-K2)/(C2-C1)计算公式若用收益增加额表示则为Ta=(K1-K2)/(B1-B2)追加投资收益率Ea=1/Ta式中K、B、C分别为相应方案的投资、收益和成本如果Ta<T标或者Ea>E标，则高投资方案的投资效果好。动态评价方法动态评价方法包括：资金的时间价值净现值法内部收益率法外部收益率法动态的投资回收期收益/成本比值法现值指数法差额内部收益率法评价标准：当标准折现率为i0时，若差额内部收益率IRRa≥i0，则投资大的方案为优，否则，若IRRa＜i0，则投资小的方案为优动态追加投资回收期一般地讲，代表资金时间价值的利息是以百分比，即利率来表示的。在商品经济条件下，利率是由以下三部分组成的：时间价值：即纯粹的时间价值，随着时间的变化而发生的价值增值。风险价值：现在投入的资金，今后能否确保回收。通货膨胀：资金会由于通货膨胀而发生贬值。利息计算方法：单利法公式：F=P（1+i×n）；复利法公式：F=P（1+i）ˇn。F—期末本利之和；P—本金；i—折现率；n—期数。用单利率计算的价值少于同期复利计算的价值，项目论证通常采用复利法。）终值复利终值是指一笔或多笔资金按照一定的利率复利计算若干年所得到的本利和，其计算公式为:现值未来资金的现在值称作现值，其计算公式为:折现、折现率、折现系数折现是指将来的一笔资金，用一定的利率折算成现在的资金。折现率是指折现过程所采用的利率。由于折现和复利是互逆运算，则折现系数是复利系数净现值净现值法是将整个项目投资过程的现金流按要求的投资收益率(折现率)，折算到时间等于零时，得到现金流的折现累计值（净现值NPV），然后加以分析和评估。式中B为收入额C为支出额NPV指标的评价准则是：当折现率取标准值时，若NPV≥0,则该项目是合理的若NPV<0,则是不经济的。净现值的经济含义：按照给定的折现率，计算到项目期末（或计算期末），项目逐年的净现金流量的折现累计值。如果累计值大于等于0，该项目盈利可行，若累计值小于0，该项目不可行。内部收益率内部收益率（IRR）是指能使项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计等于零时的贴现率，它是考察项目效益的相对量指标，是综合反映项目获利能力一个重要动态评价指标。若IRR≥ic，则认为项目在经济效果上是可以接受的。若IRR＜ic，则认为项目在经济效果上应予以拒绝。内部收益率计算方法为试差法，公式为：IRR＝＋（－）注意：和不可相差过大，世行评估项目要求不大于2％。内部收益率法又叫贴现法，就是求出一个内部收益率（IRR），这个内部收益率使项目使用期内现金流量的现值合计为零。外部收益率的经济意义：外部收益率是假设投资过程每年的收入都以相当于标准折现率的收益率进行再投资，到项目有效期末得到本利和A，同时将投资过程每一年的投资支出，按某一利率折算到项目有效期末得到本利和B，若B等于A，则投资支出计算所采用的利率就叫投资过程的外部收益率ERR。当标准折现率为i0时，外部收益率的评价准则是：若ERR≥i0，则投资项目可以接受；若ERR＜i0，项目就是不经济的。年金终值在计算现值时，如果不加说明，一般地，都把每年的资金流入或流出看作是在年末发生，而不是年初发生。考虑到资金的时间价值后，投入资金回收的时间即为动态投资回收期Td，式中A为投产后年收益、P为原始投资额相应的项目动态投资收益率Ed=1/Td动态投资回收期和动态投资收益率的评价准则是：当动态投资回收期Td≤T标或动态投资收益率Ed≥E标时，项目投资是可行的当Td＞T标或Ed＜E标，则项目投资是不可行的。不确定性分析主要方法有：盈亏平衡分析（静态不确定性分析）可以确定项目成本、产量、价格和生产能力利用率等因素之间的关系，找到一个平衡点，判断项目适应市场变化和抗风险的能力。敏感性分析（动态不确定性分析）分析项目各因素的变化对项目评价指标的影响程度，确定影响最大的因素，判断对项目可行性所造成的影响。风险决策分析计算机模拟分析概率分析分析影响因素发生变化可能的概率，确定各变动因素对项目评价指标的影响，判断项目是否可行及其风险。经验方法盈亏平衡分析即量本利分析，产量、成本、利润间的平衡关系销售收入销售收入盈亏平衡产量总成本生产量货销售量金额亏损区固定成本盈利区用生产能力利用率表示：用产量（保本销量）表示：敏感性分析是在确定性分析的基础上，通过进一步分析、预测项目主要不确定因素的变化对项目评价指标（如净现值）的影响，从中找出敏感因素（如产量、单位产品价格），确定评价指标对该因素的敏感程度和项目对其变化的承受能力。方法包括：单因素敏感性分析、多因素敏感性分析敏感性分析中项目效益指标的选取：项目财务内部收益率：财务评价敏感性分析中必选指标国内投资经济内部收益率：国民经济评价必选指标敏感性分析步骤和内容：计算基本情况下，备选方案的净现值和内部收益率选定分析因素和变化范围。常选的因素有投资总额、建设年限、项目寿命期、生产成本、销售价格、投产期、达产期。选择变化可能性大的单因素敏感性分析。选定某因素的变化值，重新计算净现值和内部收益率。多因素敏感性分析。对整个项目的敏感性分析进行汇总、对比，确定每个因素的敏感程度和影响大小概率分析决策树法国民经济评价“费用-效益”方法。影子价格：一种机会成本，项目投入物的影子价格就是它的机会成本，产出物的影子价格就是消费者的支付意愿。国民经济评价的指标体系：经济净现值（ENPV）经济内部收益率（EIRR）外汇效果分析（经济外汇净现值、经济换汇成本、经济结汇成本）国民经济评价的意义：有助于协调好宏观规划和项目规划的关系有助于克服宏观经济增长目标和资源有效性的矛盾可以促进产业结构优化融资项目的投资资金分为项目资本金和债务资金资本金为项目投资者提供的资金，国家规定了各行业投资的资本金最低比例。融资组织形式：项目融资：新设项目法人融资形式公司融资：既有项目法人融资形式融资方式：直接融资、间接融资；信贷融资、债券融资、融资租赁融资来源：项目法人自有资金政府财政性资金国内外银行等金融机构的信贷资金国内外证券市场资金国内外非银行机构资金外国政府、企业、团体、个人资金国内企业、团体、资金项目融资的主要形式：生产支付和预先购买融资租赁BOT世界银行贷款项目的联合融资资产证券化项目融资的主要形式：按融资的法人主体分为：项目所属企业法人融资，项目法人融资；按融资来源形式分为：直接融资和间接融资；按融资资金的性质分为：资本金和债务资金；基础设施建设融资常见方式：BOT、TOT、PPP等。基础设施融资的特殊形式：BOT：BuildOperateTransferPPP：PublicPrivatePartnershipTOT：TransferOperateTransfer项目管理项目目标：项目目标一般从项目的交付物、项目的总工期和总投入三方面描述。例如：1）项目交付物：单级离心式水泵生产线改造；2）项目总工期：自2005年1月1日起，建设周期为两年；3）项目总投入：475万元。项目外在特征项目的一次性目标的明确性：成果性目标、约束性目标成果性目标：往往被分解成功能性目标、全过程的主导目标约束性目标：又称限制条件，是项目管理的主要目标项目的整体性：项目是为实现目标而开展的任务的集合，它不是一项项孤立的活动，而是一系列活动有机组合而形成一个完整的过程项目内部属性：唯一性一次性多目标属性生命周期属性相互依赖性冲突属性项目经理对于所属上级组织的责任：（1）保证项目目标符合上级组织的目标；（2）充分利用和保管上级分配给项目的资源；（3）及时与上级就项目进展进行沟通项目经理职责：计划组织指导控制项目经理的能力要求：领导能力冲突处理能力项目团队建设的能力解决问题的能力良好的道德素质健康的身体素质全面的理论知识系统的思维能力娴熟的管理能力积极的创新能力丰富的项目管理经验对项目经理授权的原则：根据项目目标的要求授权：目标越高，权力越大根据项目风险程度授权：风险越高，权力越大按照合同性质授权：客户合同要求技术复杂质量要求高，权力越大按照项目的性质授权：项目越复杂，权力越大根据项目经理授权：能力强、经验丰富的授权较大根据项目班子和团队授权：人员较多，则赋予较大权力选拔项目经理的三种方法：（1）由企业高层领导委派；（2）由企业和用户协商选择；（3）竞争上岗的方式。项目团队的特点：共同的目标合理的分工与协作：必须明确各个成员之间的相互关系，以便在以后项目执行过程中少花许多时间和精力去处理各种误解高度的凝聚力团队成员互相信任有效的沟通经常性的学习活动项目团队的发展阶段划分：形成阶段在形成阶段，团队成员因项目而走到一起，大家互不相识，不太清楚项目是干什么的和自己应该做些什么。这一时期的特征是队员们既兴奋又焦虑，而且还有一种主人翁感，他们从项目经理处寻找或相互了解，谨慎地研究和学习适宜的举止行为，以期找到属于自己的角色。在这一阶段，每个成员都试图了解项目目标和他们在团队中的合适角色，项目经理在这个阶段的领导任务是要让成员了解并认识团队有关的基本情况，明确每个人的任务，为自己找到一个有用的角色，培养成员对项目团队的归属感，激发其责任感，努力建立项目团队与项目组织外部的联系与协调关系。当团队成员感到他们已属于项目并且有了自己作为团队不可缺少的—部分的意识时，他们就会承担起团队的任务，并确定自己在完成这一任务中的参与程度。当解决了定位问题后，团队成员就不会感到茫然而不知所措，从而有助于其他各种关系的建立。磨合阶段这一阶段队员们开始执行分配到的任务。但由于现实可能与当初的期望发生较大的偏离，于是，团队的冲突和不和谐便成为这阶段的一个显著特点。成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，队员们可能会消极地对待项目工作和项目经理，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战的情形。冲突可能发生在领导与个别团队成员之间，领导与整个团队之间以及团队成员相互之间、团队成员与周围环境之间、团队成员与项目外其他部门之间。这些冲突或是情感上的，或是与事实有关的，或是建设性的，或是破坏性的，或是公开性的，或是隐瞒性的，整个项目团队工作气氛趋于紧张，问题逐渐暴露，团队士气较形成阶段明显下沉。不管怎样，在这一阶段，团队成员逐步在明确自己所扮演的角色及其功能、权限和责任感，项目经理的领导任务是建立切实可行的行为和工作标准，在团队中树立威信、排除冲突，以理性的、无偏见的态度来解决团队成员之间的争端。规范阶段经历了磨合阶段的考验，项目团队确立了成员之间、成员与项目经理之间、团队与外部环境之间的良好关系。在这一阶段随着个人期望与现实情形——即要做的工作、可用的资源、限制条件、其他参与人员的逐步统一，队员的不满情绪不断减少，项目团队逐步适应了工作环境，项目规程得以改进和规范化，控制及决策权从项目经理移交给了项目团队，团队凝聚力开始形成，每个成员为取得项目目标所做的贡献都能得到认同和赞赏，团队成员开始自由地、建设性地表达他们的情绪及评论意见，成员之间开始相互信任，合作意识增强，团队的信任得以发展。团队经过这个社会化的过程后，建立了友谊、忠诚和信任，团队成员大量地交流信息、观点和感情，团队成员有了明确的工作方法、规范的行为模式，这一阶段的矛盾程度明显低于磨合时期。项目经理的领导任务主要是在项目成员及任务间进行适当的资源配置。执行阶段经过前一阶段，团队确立了行为规范和工作方式，能开放、坦诚、及时地进行沟通，有集体感和荣誉感，信心十足，工作积极，急于实现项目目标。在这一阶段团队能感觉到高度授权，会根据实际需要，以团队、个人或临时小组的方式进行工作，团队相互依赖度高，他们经常合作，并在自己的工作任务外尽力相互帮助。随着工作的进展并得到表扬，团队获得满足感，个体成员会意识到为项目工作的结果是他们正获得职业上的发展。相互的理解、高效的沟通、密切的配合、充分的授权，这些宽松的环境加上队员们的工作激情使得这一阶段容易取得较大成绩，实现项目的创新。团队精神和集体的合力在这一阶段得到了充分的体现，每位队员在这一阶段的工作和学习中都取得了长足的进步和巨大的发展，这是一个1+1>2的阶段。项目经理的领导任务主要是适当授权和分派工作，放手让成员自主完成项目任务，通过有效的控制，尊重和信任来激发成员。解散阶段对于完成某项任务，实现了项目目标的团队而言，随着项目的竣工，团队准备解散，团队成员开始骚动不安，考虑自身今后的发展，并开始做离开的准备，团队开始涣散。有时，团队仿佛回到了组建阶段，必须改变工作方式才能完成最后各种具体任务，但同时由于项目团队成员之间已经培养出感情，所以彼此依依不舍，惜别之情难以抑制，团队成员们领悟到了凝聚力的存在。在这一阶段项目经理的主要任务是收拢人心，稳住队伍，适度调整工作方式，向团队成员明确还有哪些工作需要做完，否则项目就不能圆满完成，目标就不能成功实现。只有根据项目团队成员在这一阶段的具体情况不断调整领导艺术、工作方式，充分利用项目团队凝聚力和团队成员的集体感和荣誉感，才能完成最后的各项具体项目任务。项目冲突的类型1、项目成员间的冲突：包括成员之间的个性，团队之间的竞争猜疑，团队内部的凝聚力问题等；2、项目目标方面的冲突：项目团队成员对项目目标的理解分歧；3、技术问题的分歧：采用何种技术和技术路线，对于新技术的不同看法等；4、项目计划方面的冲突：项目计划安排与实际工作开展之间的冲突，项目经理与各工作包之间因为进度而产生的冲突；5、项目成本方面的冲突：对于完成一项工作到底需要多少成本的冲突，可能会发生在客户和项目组之间，项目决策层与执行层之间；6、资源分配的冲突：人和设备在项目之间的分配而产生的冲突；7、组织结构的冲突：组织的系统结构与个部分之间的关系的冲突；8、项目优先权的冲突：项目工序的先后，资源安排的顺序等；9、管理程序的冲突：管理渠道、管理制度以及信息获取等方面的冲突。项目冲突的解决模式：回避或撤退（第五）：暂时不谈，搁置争议。容易积聚矛盾，不是一种好的解决模式逼迫或强制（第四）：必须按我的意见做。有独裁性，容易导致成员怨恨心理，工作关系紧张。缓和或调停（第三）：先按你的意见办。淡化或避开分歧。这一方法能对冲突形势起缓和作用，但不能彻底解决问题。妥协（第二）：双方各让一步。团队成员通过协商，分散异议，寻求一个调和折中的解决冲突的方法，使冲突各方都能得到某种程度的满意。但是，这种方法并不是一个很可行的方法。面对（用的最多）：双方坐下来好好谈。又称作问题解决模式，在这种模式中，项目经理将直接面对冲突，既要正视问题的结果，也非常重视成员之间的关系。拥有一个良好的项目环境是使这种方法有效的前提，在这种环境中，成员之间相互以诚相待，他们之间的关系是开放和友善的，他们以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突进行沟通，广泛交换意见，每个成员都以解决问题为目的，努力理解别人的观点和想法，在必要时愿意放弃或重新界定自己的观点，从而消除相互间的分歧以得到最好、最全面的解决方案。仲裁或裁决：这种解决问题的方法常常很奏效，其中有两个原因：一是把冲突双方召集在一起，能够使各方了解并不是只有他们自已才面临问题；二是仲裁或裁决的会议可以作为冲突各方的一个发泄场所，防止产生其他冲突。沟通和协调：信息的来源不一，得到的信息不全面是项目冲突产生的主要原因之一。针对这种情况，应该加强信息的沟通和交流，了解并掌握全部情况，在此基础上进行谈判、协调和沟通。这种方式要求冲突双方采取积极态度，消除消极因素。发泄：上面所列的项目冲突管理的方式，在很大程度上并没有从根本上消除已有的冲突，其冲突只不过是得到一定程度的缓解，原有的冲突在新的环境条件下可能死灰复燃，使冲突越来越深，甚至导致新的冲突。针对以上方式不彻底性、消极看待和处理冲突的缺陷，德国社会学家齐美尔提出了“渲泄”理论，有利于彻底地解决冲突。采取发泄的项目冲突管理方式要求项目负责人或管理者创造一定的条件和环境，使不满情绪有一定的渠道、途径和方式发泄出来，使项目的运行稳定有序。责任分配矩阵责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门和个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具，能够清楚地反映出项目各工作部门或个人之间的工作责任和相互关系，强调每一项工作细目由谁负责，并表明每个人的角色在整个项目中的地位。对于项目管理中人员的分配和人员与工作之间的有效匹配有着重要作用。例如：项目经理工程师程序员测试工作A○△▲●工作b○□▲●工作c○□▲●注：▲负责○审批●辅助△承包□通知招标投标的一般程序招标与投标的一般程序，分为四个阶段1）招标准备阶段。招标申请报批、组织招标班子和评标委员会、编制招标文件和标底、发布招标公告、发放招标文件、组织招标会议和现场勘察等。2）投标准备阶段。提交投标意向、提供相关资格证明资料；组织投标班子、参加招标会议和现场勘察、编制投标文件并在规定的时间内送达招标单位。3)开标评标阶段。招标方、投标方代表加上公证人在场公开开标；招标方（评委）对投标方资格后审、询标与评标；投标方接受询标和答疑。4）决标签约阶段。评委提出评标意见或中标候选人、决定单位据此决标并向招标单位发出中标通知、中标单位在规定的时间内与招标单位签定合同。项目质量控制和PDCA循环全面质量管理的实施分四个阶段、八个步骤：计划阶段（Plan）、实施阶段（Do）、检查阶段（Check）和处理阶段（Action）。即PDCA循环，因其最早由美国质量管理专家戴明博士所创造，因此又称“戴明环”或“戴明轮”22该概念由休哈特提出，经戴明完善，详见美国质量协会ASQ手册第13～14页，1999P阶段——制定计划阶段，就是确定质量目标、质量计划、管理项目和拟定措施，包括四个步骤：1步：分析质量现状，找出存在的质量问题。2步：分析产生质量问题的各种原因或影响因素。3步：从各种原因中找出影响质量的主要原因。4步：针对影响质量的主要原因制定政策，拟定管理、技术和组织措施，提出执行计划和措施的预计效果。D阶段——计划实施阶段，只有步骤55步：即按预定计划、目标和措施及其分工去执行。C阶段——检查阶段，只有步骤66步：将实施的结果与计划的要求进行对比，检查计划的执行情况和实施效果。A阶段——处理阶段，包括两个步骤7步：取得的经验教训进行总结并纳入相应的标准、制度或规定中，处理已发生的问题并防止其再次发生。8步：提出本次循环尚未解决的问题，作为遗留问题转入下一轮循环，为下一阶段制定计划提供依据。项目验收项目验收按项目的生命周期可分为合同期验收、中间验收和竣工验收；按验收的内容可分为项目质量验收和项目文件验收。合同纠纷的处理：协商：双方谈判达成解决争执的协议，解决合同纠纷的最好方法调解：在第三者（上级机关、合同管理机关等）参与下，以事实、合同条款和法律为依据，通过对当事人的说服，使合同双方自愿、合理的达成解决协议。仲裁：即仲裁委员会对合同争执所进行的裁决。诉讼：司法机关参与解决企业多项目实现分类管理的方法：一般情况通常可分为两种方法对多项目进行管理：项目成组管理：可以形成规模经济提高工作效率，如共用资源等。成组的项目并不一定是为某个共同的目标服务的，但项目间具有相似性。项目组合管理：从企业的整体出发，围绕同一目标而设置的项目组合，项目间可能不具有类似性。通过项目的组合管理最大限度地利用企业生产要素和资源，以达到效益最大化。合同分类：1．按照项目签约各方的关系可分为：（1）总承包合同；（2）分包合同；（3）转包合同；（4）联合承包合同；（5）购销合同；（6）劳务合同。2．按照合同计价方式：1）固定价或总价合同；2）单价合同；3）成本加酬金合同；4）计量估价合同3．按照承包范围估价：1）交钥匙合同；2）设计-采购-施工合同；3）设计-采购合同；4）单项合同；项目管理规划主要内容：主要包括工作计划、人员组织计划、设备采购供应计划、资源供应计划、变更控制计划、进度计划、费用计划等。WBS工作分解结构WBS：WorkBreakdownStructure工作结构分解WBS分解三要素：层次结构、编码、报告图例：项目实施人员预计完成时间实际完成时间预计成本实际消费分解方式：按过程（实施顺序）分解：瀑布、迭代；需求、设计、实现、测试、验收按性质（内在结构）分解：程序开发、数据库开发任何分支最低层的细目叫做工作包编码工作描述表的内容：该项工作的WBS编号，名称，工作内容，完成时限，质量要求，费用控制指标，可用资源及获取的渠道，负责人及参加人员等。挣值管理EarnedValueManagementBCWP：BudgetedCostofWorkPerformed已执行的工作预算成本（EV挣值）BCWS：BudgetedCostofWorkScheduled计划完成工作预算成本ACWP：ActualCostofWorkPerformed已执行的工作实际成本费用偏差：CV=BCWP–ACWPCV<0成本超出预算，效果不好；CV>0，成本未超预算，效果较好。进度偏差：SV=BCWP–BCWSSV<0进度滞后；SV>0进度超前。费用执行指标：CPI=BCWP/ACWPCPI>1，低于预算，实际费用低于预算费用；CPI<1，大于预算，实际费用大于预算费用。进度执行指标：SPI=BCWP/BCWSCPI>1，进度提前；CPI<1，进度延误。挣值法分析及对应措施：参数关系分析解决BCWP>ACWP>BCWSCV>0,SV>0进度提前；费用节支；支出超前，效率较高，但前期资金用量较大。（干的多，花的少，但比计划到目前花的钱多）抽出部分人员，放慢进度，减少资金的投入量。BCWP>BCWS>ACWPCV>0,SV>0进度提前；费用节支；效率较高。而且前期资金投入少，即投入延后（干的多，花的少，而且比计划在目前花的还要少）若偏离不大，维持现状ACWP>BCWP>BCWSCV<0;SV>0进度提前；费用超支；效率较低，前期投入资金量较高，即投入超前。（干的多，花的多，比计划干这么多活花的要多）用少量熟练人员替换较多普通人员，提高效率同时减少成本投入。ACWP>BCWS>BCWPCV<0;SV<0费用超支；进度滞后；效率低下，且前期资金投入量较大。（干的少，花的多，比计划到目前时间花的还要多）撤走效率低的人员，替换为效率高的人员，并保证成本不增加BCWS>BCWP>ACWPCV>0;SV<0费用节支；进度滞后；效率较高，前期投资较少，即投入延后。（干的少，花的少，而其比计划到目前时间花的还要少，效率还是高的）前期投入不足，迅速增加人员投入，加快进度。BCWS>ACWP>BCWPCV<0;SV<0费用超支；进度滞后；效率较低，前期投资较少，即投入延后。（干的少，花的多，但是花的比计划到目前花的少）增加高效人员投入，追赶工期、提高效率各类计划图网络计划技术的开端是关键路线法（CPM—CriticalPathMethod）和计划评审技术（PERT—ProgramEvaluation&ReviewTechniques）的产生和推广应用双代号网络计划图单代号网络计划图人力资源负荷图缩短工期的原则和方法：基本维持原网络计划逻辑关系不变，压缩关键工作的工期。此办法将带来人力或费用的增加；改变某些工作的逻辑关系，采用并行工作或搭接的方法缩短工期；资源调整，增加资源投入，如购置效率更高的开发工具等；对于工期较长、人力投入多的工作外包；减少工作项目，可根据市场需要，围绕产品的基本功能开发，对一些附加功能或不影响产品基本功能的部分