海外工程项目管理实施细则

某集团上海有限公司海外工程

项目管理实施细则（工程管理系统）第一章总则第一条为了适应有限公司海外工程项目管理的需要，有效控制工程履约的风险，提高项目盈利水平，根据国家《对外承包工程管理条例》、《建设工程项目管理规范》和公司项目管理制度及要求，结合有限公司的实际情况，特制定本实施细则。第二条本细则适用于有限公司海外工程项目工程系统的管理。第二章海外工程履约模式第三条海外工程根据合同金额、专业特性、履约特点等建立履约模式。第四条海外工程合同金额小于3000万美元（含3000万美元）的综合类项目、合同金额小于5000万美元（含5000万美元）的单一专业（钢结构、筑炉、设备安装、道路、房地产等）项目由国际公司组建项目（经理）部，负责项目合同履约。第五条海外工程合同金额大于1亿美元（含1亿美元）的各类项目由有限公司组建项目（经理）部，负责项目合同履约。第六条海外工程合同金额介于第四条、第五条之规定的各类项目，由有限公司按工程专业特性、履约特点等委托一个二级公司单独或多个二级公司共同组建项目（经理）部，负责项目合同履约；有限公司委托一个二级公司为项目履约责任管理单位。第三章职责划分第七条两级公司工程管理部为海外工程项目工期履约的归口管理部门。负责对项目履约阶段风险管理、项目策划、项目组织机构及岗位设置、岗位职责划分、管理资源配置、分包商资源管理、工期、交工验收、项目收尾管理、环境管理、文明施工、防汛抗台等工作进行指导、监督、服务和考核。第八条国际公司为海外工程项目涉外工作的支撑单位。负责对项目人员签证、国际贸易、翻译和其他涉外工作进行支撑、指导、监督、服务。第九条项目（经理）部为海外工程项目实施的直接责任单位，负责在项目经理的指导下开展工作，对《项目管理目标责任书》各项指标负责。第四章管理流程第十条项目建设前期的准备及项目策划工作制定岗位职责，落实责任：项目经理应在项目组织机构及岗位设置方案审核后，组织相关人员制定各岗位职责，经公司各系统职能部门审批同意后执行。制定管理制度，明确管理流程：项目经理应在项目经理部成立后组织相关人员编制项目工期、质量、安全、采购、财务、经营、人力资源、环境、网络、属地化用工等各项管理制度，明确管理流程，经公司各系统职能部门审批同意后执行。编制项目管理策划：项目经理应组织与督促项目（经理）部管理人员分级编制各类项目策划，并按公司管理办法的要求组织与督促进行分级评审。各类项目策划经评审通过后报公司职能部门备案。第十一条项目实施及动态管理项目准备及策划阶段工作完成后，按照国际工程管理程序和公司项目管理的相关文件要求，项目经理部应在项目实施过程中具体负责对项目进度、质量、安全、成本、合同、风险、技术、资金、竣工验收等进行动态管理，确保满足合同要求。工程例会汇报制：（1） 项目（经理）部应定期进行工程例会，及时协调处理施工现场各类事项。遇重大问题应以电子邮件、电话、视频等形式及时报公司相关职能部门。（2） 项目（经理）部应每周将业主、总包及项目经理部工程会议纪要通过互联网络传有限公司工程管理部。有限公司工程管理部负责对影响履约的信息进行分析，并根据信息类别和需要传送到相关部门，相关部门应在收到传送的信息后两日内给予答复。（3） 有限公司工程管理部将各类影响履约的信息及其处理情况报公司领导审阅。定点工程照汇报制：为了实施海外工程零距离管理，对海外工程实行定点工程照汇报制。（1） 有限公司工程管理部每月依据项目总进度网络计划、重大节点、项目专业策划、质量策划、安全策划等资料制定工程信息定点拍照计划发至项目经理部。（2） 项目经理负责工程信息定点拍照实施领导工作，落实专职信息管理员（或安全部、综合部管理人员兼职）负责实施该项工作，明确信息管理员岗位职责，确保照片内容真实性、连续性和照片信息标准格式化。（3） 项目（经理）部负责每周按照工程信息定点拍照计划进行拍照，并对照片信息进行批注，每周五之前以电子邮件形式传回有限公司工程管理部。（4） 有限公司工程管理部负责组织相关部门对传递的定点拍照工程信息内容进行比较、评定，对可能出现的进度、质量、安全、技术方面的隐患进行分析，根据情况召开协调会制定处理措施，并及时上报公司领导。（5）项目（经理）部工程信息定点拍照工作质量纳入季度考核范围。电话、视频会议制度：公司要求海外工程实行定期电话、视频会议制度。公司将根据工程进度情况决定召开的频次、参加会议单位及会议内容。第十二条项目监控与考核：为了控制项目履约风险，公司要求海外工程项目实行项目全面风险管理和项目自检制度。项目全面风险管理：项目经理部应根据项目不同阶段实际情况对项目风险初始信息进行识别、分析和过程管控，及时制定风险管控应对措施。重点应对成本、进度、质量、职业健康、安全、环境和资源供应等因素进行风险管理。原则上要求项目（经理）部每月进行一次履约阶段风险管理分析，并将分析资料报有限公司风险管理办公室及工程管理部。（1） 风险识别：项目经理部依据收集的资料和数据，对比项目的目标及实现目标的资源和环境等变数，根据直接或间接的表观状态识别出项目风险，形成风险初始信息清单。（2） 风险分析：项目经理部对已识别的风险从其发生的概率及其影响大小进行定性或定量分析和评估，按重要度进行排序。（3） 风险过程管控：项目（经理）部对已经识别的重要风险选择并明确适当的应对策略、应对措施和责任人员，并定期对风险管理的实效进行监控和再评估，形成风险管理实绩评估资料。（4） 原则上要求项目（经理）部每月进行一次风险管理分析，并将分析资料报有限公司风险管理办公室及工程管理部。项目考核：项目（经理）部定期考核是项目管理工作中实行动态管理的重要环节。根据公司相关管理文件和海外工程实际情况，海外工程实行以项目季度自检为主，公司职能部门通过互联网络等进行抽查为辅的考核机制。通过定期或不定期的对工程项目抽查，及时发现影响履约的问题，按照职责和权限督促项目经理部进行整改，纠正项目管理的偏差，最终达到合同目标。考核结果作为项目（经理）部《项目管理目标责任书》验收的重要依据。第五章合格供方（工程）管理第十三条海外工程根据履约需要，可采用自有班组、自控班组、国内派遣合格供方（工程）、属地化用工等分包方式。第十四条国内派遣合格供方（工程），必须执行有限公司相关管理制度，进行能力考查、资格审查及办理诚信手册等。第十五条属地化用工能力考查、