现场改善与班组建设

现场改善与班组建设班组管理弊端假如把企业的高层管理者比作“脑袋”那么班组长等中基层管理者就是“腰”腰不好，领导就头大！问题所在多数班组长往往是从基层提拔的，拥有不错的技术和工作表现，成为中基层干部管理经验之缺乏成为发展的瓶颈，众多的中基层管理者普遍面临如下现状：1、救火现象严重，疲于奔命，越忙越乱，越乱则越忙，运营效率低下，导致业绩不佳；2、管理者自己“日理万机”，下属却轻轻松松，但他们却并不领情，甚至还抱怨；

3、缺乏专业的管理沟通训练，说多听少，沟而未通的现象时常出现；

4、下属不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给你，你只好接下来处理；5、问题频频，管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现；6、有能力的人浑身是刺，忠心耿耿的部属却能力平平，如何平衡与管理；7、未能正确做到适时、适度、适当激励下属，下属的爱岗敬业程度没能得到有效激发；第一部分九型班组与班组体系搭建《班组模式要切合实际》！《定位错误=管理夭折》！“9型”班组管理者对照单纯看管型：看管所在部门及人员，出现问题时向上报告埋头苦干型：只在于自己干得比别人卖力，很少去管别人杂务服务型：干一些别人不愿意干的事，如领料、扫地、堆放等应急救火型：专门替出漏子、出问题的补漏灭火被动等待型：不说不做，不拨不动，上面说什么就做什么，强调客观型：布置任务时，首先强调客观、强调困难袖手旁观型：平时不闻不问，出了问题推三推四圆滑应对型：有成绩都是自己的，有问题都是别人的墨守成规型：只相信过去的经验，对所有新的改变都予以排斥管理者领导者教练绩效伙伴游戏规则的制定者和维护者一线管理者角色定位

一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。班组管理者常见角色误区

误区一：内部人控制（自我心理控制）误区二：充当同情者的角色是有些不近人情，其实根本不用这么严厉，大家都会比较自觉……公司新的考勤办法太不近人情了，我晚进门一分钟不到，就扣了我30块……经典四句赞美语1、你真不简单2、我很欣赏你3、我很佩服你4、你很特别肯定认同技巧你说得很有道理我理解你的心情我了解你的意思感谢你的建议我认同你的观点你这个问题问得很好我知道你这样做是为我好员工关系处理技巧四句忌言一、这件事我帮不了你二、公司政策向来如此三、没人像你这样抱怨四、不高兴就另谋高就【自检】假如你遇到下面事例中的情况，会如何去想、去做？【事例1】

几个员工议论考勤。但他们几个人可能都不是经常违犯者，也不是受到处罚而愤愤不平者，他们只不过找个话题议论议论罢了。【事例2】

有些人在私下进行人身攻击，说一些很不好的“闲话”，或者说一些明显违反原则和规范的话，管理者如何做？如因为公司过了发薪日几天了，还没有发工资，有人就在下面当着某主管的面议论说“公司还不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资什么时候再干吧。”这时，主管如何做？第二部分现场改善与班组基础管理现场改善十大问题分析20大标杆现场改善案例分析与借鉴第三部分精益管理与班组标准化营造30大精益改善案例借鉴图片展示(如图4)现场标准管理15法经典15大案例借鉴实战演练工具表序号改善区域改善点改善对策期望值1循环水冷缺塔电机风盖口挂风车或飘带通过目视及时发现运行状态2345第四部分班组开展与4M1E系统管理品质异常潜在的10大风险品质管理工具“首件”管理设计与工装防错防呆效率的认识效率提升五大工具9大生产效率提升案例分析借鉴实战训练：切铜管流程改造点数并放到物料箱运至加工车间材料入库运到切断机旁材料出库拿单根铜管放到切管机切铜管原方案改进后方案假效率与真效率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天假效率真效率请论述生产与安全之间的关系!安全教育势在必行12大安全事故要因分析生产现场安全隐患排查与整改7大安全整改案例图片展示重要物资与化学物资分类与区别第五部分和谐班组OJT与四会人才构建OJT-工作教导何谓OJT:-----onthejobtraining指在工作岗位上的培训。何时需要培训：新员工初次上岗时岗位变换的时候改变作业方法时新产品上线时存在安全隐患时等谁担任指导者：现场生产主管技术员工程师有经验被认证的同事做听看写说试工作教导的方式教&导

47下属的错误,都是上司的责任只有不会教的上司,没有学不会的下属将熊熊一窝,兵熊熊一个OJT-员工教导六步法要领:说给他听；做给他看；

说给你听；做给你看；

指定协助；鼓励支持。

提个醒:合理叫训练,不合理叫磨练。

OJT-培训效果评估教导效果比较表教导方式3小时后记忆保存率3天后记忆保存率单独向人讲70%10%单独向人演72%20%讲述加演示85%65%领导就是教练；不善于教导，就不能领导传统式领导教练式领导告诉倾听替代部下帮助部下指出错误鼓励学习分配责任塑造责任感过程控制前景引导约束激励教练式OJT领导者沟通障碍的克服沟通模式公开区盲点隐藏区潜能区我知我不知你知你不知改善方法你对新计划有什么意见？你希望我能怎么帮你？今天的会议你有何看法？我的工作风格你是否习惯？我的意见是这样的……当我做这件事时，我是这么做的……公开区盲点隐藏区潜能区提供分享邀请回馈1、主动报告你的工作与进度

-------让他（她）知道与上司的沟通2、对上司的询问有问必答而且清楚

--------让他（她）放心3、接受批评

---------让他（她）省事4、接受任务并能不断改进

---------让他（她）赏识与下属怎样沟通？员工知道你的意图吗表扬时要注意：

1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；

2、要及时在众人面前表扬；

3、可以借助他人来表扬；

4、莫要夸大其实；

5、莫要瞒上欺下；

6、莫要哗众取宠；褒贬部下的时机1、就事论事，切莫言及他人他事；

2、批人要留“皮”，不往死里整；

3、切忌“四”不：批评时要注意：

——激励语言艺术的三忌：一忌任意拔高：形成华而不实的作风，下属逆反二忌褒一贬多：赞扬一人，打击一片，得不偿失三忌与下级抢功劳：抢得功劳，降了威望实战模拟作业---案例解析1.时间:2011年8月X日（星期五）

2.情况:李强是一家工厂的生产主管，早上走到办公台，发现桌上一堆和他职责相关的事件等着他处理：

3.事件:

①.不良报告通知单：某订单500PCS，已入库250PCS,QC查到正在生产的有外观及尺寸严重不良100%,出货日下周一早上。

②.上级联络单:下周三前提出B产品(新产品)的成本分析，而你对用料，制程工序不熟悉。

③.离职申请单:C员工跟了你一年，原因栏填写[另有高就]，过去表现很不错，值得挽留。

④.昨天相关单位签送过来的产品入仓单5张。

⑤.会议通知单:今日下午3:00—5:00要参加部门工作协调会,你尚未准备好自己的资料，需要30分钟完成。

⑥.邀请函:D员工为你得力助手,今天生日,晚上聚餐，务必光临，缴费50元。

⑦.矫正措施要求单：你要修改一份作业标准书，要30分钟,期限今日完成。

⑧.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会,而你熟悉该机器。

⑨.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主原材料短少了350PCS。

⑩.联络单:F客户下周一到厂拜访会到你部门,而现在你部门内凌乱,整理要30分钟。

案例研讨:李主管一天为什么忙?李强正准备着手处理这些事件，老远看到两位女工正一边检查产品,一边有说有笑讲个不停，便忍不住走过去说“你们别说了,小心出质量事故!”,两位女工都挣红了脸,赶紧埋下头干活。

正准备回工作台,李强看到那台由于故障已停机的机器，于是走过去费了九牛二虎之力把机器修好。回到座位上,李强见到助理班长阿梅,马上问上个月的加班汇总表做好没有。阿梅面有难色：“没有,因为我不明白……”“算了算了,还是我来做吧,”李强实在没心情听阿梅的解释,接着李强只用两小时就做好了加班分析报告,他觉得很有成就感，只是想不明白:这么简单的工作,为什么阿梅就是做不好。

就这样一个上午过去了，下午一上班,员工阿萍跑过来说A产品欠料要停线,李强赶紧打追料,并跑去