工程促销营销实战技能-空调经销商知识培训

北京和君营销顾问有限公司

杨建平2007年1月·顺德工程营销实战技能---美的中央空调经销商培训目录一、工程营销的特点及优秀业务员的成长路经1、工程营销的特点2、产品如何跨越市场的裂谷？3、优秀业务人员的成长路经二、客户资源—销售机会管理1、作业表单-对汽车营销的借鉴2、漏斗管理法3、摧龙六式三、OKCT竞争营销四步法1、“机会分析”2、“影响决策”3、“找准定位”4、“用好战术”一、工程营销的特点及优秀业务员的成长路经交易型企业型咨询型价格和功能解决方案共存生态工程营销的特点

买卖双方企业在各层次上结盟合作，很难因为个人因素改善或阻挠销售的竞争力

买卖双方交易过程简单，产品标准化或大众化，易于比较选择；价格竞争力和销售人员的韧劲是关键

客户很难简单地或快速地完全理解产品的功能或使用，需要销售人员的专业知识帮忙。

提供针对客户的个性化解决方案会有竞力团队合作（比如技术专家）是最佳销售方式

客户端个人（不是集体）影响力重要捆绑销售是提升盈利的主要策略

交易额大，项目结构复杂、建设和运营风险大，需要外部技能或资源的长期配合没有经验的销售人员，会简单地把销售成功的关键归结为“关系”和“价格”。客户关系客户拉链战略调整产品或服务建立紧密的合作关系夹子战略

纯粹的买卖关系，提供标准配置，非定制产品尼龙搭钩战略

按客户要求定制，建立紧密的相互依赖关系最紧密的客户关系按照关系紧密程度，可以将客户关系分成：松散型（夹子）、熟悉型（拉链）、紧密型（尼龙搭钩）客户关系的历史和当前关系质量是除竞争环境之外最基本的外部竞争基础。切记，即使对于没有任何既存纽带的全新客户而言，也并非意味着没有竞争的外部基础。三类客户关系战略夹子拉链尼龙搭扣客户适应我们我们适应客户没有客户关系基础的竞争性营销是被动性营销，除了我们的产品或服务过硬外，信赖、理解、信息渠道都成为障碍。产品如何跨越市场的裂谷产品接受生命周期产品接受生命周期（修订版）产品如何跨越市场的裂谷产品接受生命周期（修订版）产品如何跨越市场的裂谷不同产品接受阶段的定位重点对吃螃蟹者来说最基本的定位要素谁使用产品以及因为哪些目的是对早期市场购买来说最基本的定位要素为谁/为什么不同产品对比是对主流市场最基本的定位要素竞争和差异化制造商的实力以及是否会持续投入对落伍者来说最基本的定位要素品牌与企业形象起名字玩概念完全、彻底跟进

78％为争取客户作战的意愿

59％市场知识、愿意分享

40％产品知识

40％产品与客户需求的匹配度

29％产品线知识

28％销售前的准备

20％外交礼仪

15％经常与客户保持电话联系

9％技术知识教育

9％

行为 百分比销售人员行为素质一项对客户的调研显示，多数成功的销售人员有突出的坚韧不拔、锲而不舍的“行动导向”行为素质。尤其是善于对可能的业务机会，从不轻易放弃。他们的知识面较宽广，不仅仅限于对自己公司产品的了解。优秀的销售人员似乎是一个集分析能力、沟通能力、创造力、社交能力、和团队能力于一身的“复合型”人才。注：右侧百分比表示意义为，例如，78%的被调查者认为“完全、彻底跟进”是销售人员最重要的行为素质。销售人员素质等级的四个台阶竞争因素客户因素企业文化政治影响商业利益产品服务第一级：初级销售员第二级：传统销售员第三级：有竞争力的销售员第四级：关系经理人玻璃天花板卖产品卖方案卖价值卖影响第四级关系经理人第三级有竞争力的销售员第二级传统销售员第一级

初级销售员能够对客户购买产生集中式的影响力，而且能创造需求希望能够拥有客户的一个部门，并产生一连串的订单对客户进行有规律的狂轰，尤其在季度和财年结束时希望生存下去并能在事业上有所发展目的注意力客户关系能够看到客户的客户，并且帮助客户战胜其竞争对手在产品和客户之外，还注视竞争对手的情况能够从客户的角度来看待产品仅限于对产品本身优劣性的了解彼此是共生的关系，相互依靠建立起互惠的关系但仍然可能被取代能够被客户逐渐产生信任临时的，不经意的对客户的战略发展做出了具体的贡献能够为客户带来具体的生意上的贡献为客户的应用提供一套解决方案提供给客户本公司产品和服务的选项价值第四级销售经理能建立共存生态链二、客户资源—销售机会管理客户管理程序识别客户客户差异化分析调整产品与服务与客户保持良好有效的沟通CRM评估作业表单-对汽车营销的借鉴意向客户级别定义级别判别基准现订现交已收一定金额订金车型车色已选定已提供付款方式及交车日期分期手续进行中二手车进行处理中已谈判购车条件购车时间已确定选定了下次商谈日期再度来看展示车要求协助处理旧车商谈中表露出有购车意愿正在决定拟购车种对选择车种犹豫不决经判定有购车条件者订单

O

ABC手续时间促进频率一个月内成交

至少（2次/周）三个月内成交

至少（1次/周）六个月内成交至少（2次/月）预售订金

至少每周一次维系访问作业表单-对汽车营销的借鉴销售人员营销活动相关服务手续及作业意向客户促进基本顾客群维系开发潜在顾客对象成交客户A、B、C级客户VIP自销保有客户“新朋友”工作内容车款作业领牌作业保险作业配件工作交车作业商品信心强化抗拒处理答疑促进成交购车作业说明需求分析相关产品资讯提供相关活动资讯提供关系维护售后服务建立信心介绍公司、商品介绍自己收集客户资料对意向客户、订定下次再访时间时间每次

每次

每次

每次

作业表单-对汽车营销的借鉴销售管理人员营销管理工作绩效完成意向客户基本顾客群开发潜在顾客销售部长新车交易过程指导交车确认车辆交期与库存管理战败/失控分析进度差异检讨客户关系维系每日行程查核意向客户确认掌控陪同销售绩效进度掌控异常客户接手销售质与量的管理同业动态了解车辆使用情况调查购车情报收集客户满意度进厂保养招揽客户关系维系展售活动规划选定目标顾客拟定访问指示公司相关业务指导销售工具运用说明总经理营运方针与工作重点指示目标执行情况追踪与差异检讨营销对策检讨分析市场情况与同业动态掌握经销店内管理人员OJT教育整体经销店营运绩效掌握营运计划表经销店营销活动计划销售活动管理日报作业表单-对汽车营销的借鉴潜在顾客数量从开发潜在顾客到成交所投入的时间成交数建立关系信心建立成交漏斗原理加大漏斗尺寸漏斗的开口越大，创建的销售机会就越多。1淘汰不能带来利润的意向客户快速过滤流失部分。23更有效地说服不确定意向客户通过电话找出成交抗拒的原因。增强快速购买的欲望。提早及更频繁地请顾客下订单。寻找更好的意向客户使用更好的方法寻求能带来更高利润的意向顾客。4加快漏斗工作速度创建更有效率的方式来帮助意向客户通过“漏斗”。通过合理安排销售投入以及避免时间浪费来减短销售周期。56每周补充漏斗防止销售量下跌，应提早将意向顾客补充到“漏斗”中去，并要做到经常补充。以成交率为指南计算需要新增的意向顾客数量。如果成交率是1比5，则每成交1次，必须补充5名新的意向顾客。如果一周成交5次，则每周须要增加25名意向顾客。漏斗原理摧龙六式三、OKCT竞争营销四步法战前准备：机会分析这个项目要不要做？许多在激烈的竞争中失败的销售其实在一开始就注定失败！管理者时常对此批评销售人员无能，其实决定参与竞争这个项目本身就可能是错误。开始参与竞争之前，我们必须得清楚回答：该项目是否应当做？从业务收入增长的角度，所有的项目都应当做；从竞争力、资源支持、客户价值诉求等方面考虑，这个问题变得很难！如果应当做，我们成功的把握有多大？关键的成功要素我们具备哪些？不具备的要素能否克服？因此，竞争性营销的第一步是清楚地回答两个问题：这个项目是否应当做？如果做，成功把握有多大？此后，我们才能考虑制定具体的项目销售目标。把握有多大？第一章：机会分析通过机会分析决定对项目的取舍项目的客户

价值分析项目的竞争

压力分析项目的我方

能力和资源分析放弃决定项目是否应当做？最理想目标确定项目目标力争目标保底目标影响决策流程明确竞争定位选择竞争战术不放弃放弃项目，但不放弃客户关系有策略性的放弃：搅局、拖延、其他理解客户的决策流程项目决策中扮演的角色：11位决策成员在项目决策中扮演着不同的角色，他们的详细定义如下：D：决策者（decider）

对项目进行拍板定夺。E：评估者（evaluator）

对项目具有评估权。S：过滤者（screener）

对供应商进行筛选。U：使用者（user）

业务的实际使用者。工作态度：为了有效影响决策成员，我们必须对他们对该项目的态度了然于胸。决策成员的工作态度如下： A：积极的态度（active）。 P：被动的态度（passive）。 R：抵触的态度（resistant）。与我方的关系：决策成员与我方关系的广度和深度分析如下：N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦队员（champion）：能够替我方在客户端积极宣传、

摇旗呐喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：对立方（enemy）：从内心对我方进行抵触的人。B：阻挡者（blocker）：表面不发表反对意见，但暗地里对决策过程起着阻挡作用。如陈虹。要想有效影响客户端的决策流程，首先必须对其了然于胸。通常而言，客户端的决策小组由多人组成，不同的成员扮演着不同的角色。因此，只有事先清晰了解他们的角色分工、工作态度以及与我方的关系，我们才能有的放矢开展工作，使客户的最终决策倾向于我方。第二章：影响客户的决策流程如果我们要对影响力来源进行分析，就应该清楚哪些渠道和来源将对关键决策流程中的参与人员起影响作用。如果大客户经理把这些相关信息调查清楚，那么对销售将大有裨益。如下页图所示，决策小组11位成员所受影响的渠道各有千秋：例如，对王丹最有影响力的是“图文演示”和“其他行业用户”。因此，在向王丹进行演示时，我们提交的方案必须图文并茂，此外，我们还可以借助同行业其他客户施加间接影响力，这样才能提高我们的成功概率。对张欣最有效的影响渠道是展览，因此，我们可以有意识的将相关展览信息告诉他，并邀请他一同参观展览。只有确定对决策小组成员最有效的影响渠道，并进行针对性的工做，大客户经理才不会迷失，才能更顺利的开展工作。

确定对决策人最有效的影响渠道杂志直邮展览讲座广告实物演示图文演示行业刊物内部报告竞争对手咨询顾问大众舆论其他行业用户其他影响力来源一览表大客户经理在同客户端接触时必须具有高度的政治敏感性，因为客户端关系越广，我方踩雷的概率越大。为了有效规避雷区，大客户经理必须清晰客户端决策小组成员之间的微妙关系，唯有如此，我方才能增加胜算把握！把握决策成员之间的微妙关系关系一般师兄关系关系对立关系紧密亲戚关系所谓决策人员和外部单位的关系是指决策小组成员跟银行、政府的某些部门，甚至跟竞争对手的关系。实践证明，巧用决策小组成员与企业外部的关系能够能够拓宽大客户经理的思维，能够使得销售工作起到事半功倍的效果。

巧用决策成员与外部单位的关系客户与外部千丝万缕的联系客户所谓亚群体指的是为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合，亚群体有正式群体和非正式群体之分因此，我们只有明了决策小组成员在不同的亚群体中所扮演的角色和所发挥的影响力，我们才能开展相对应的工作，唯有如此，才能有针对性的对特定的亚群体施加影响，推动我方工作的进展。此外，我们还必须关注每个亚群体的开会日期。因为只有在开会之前将工作做到位，我们才有机会影响相关亚群体的工作，否则只能是白费功夫！发挥客户内部亚群体的作用通过了解客户端关键活动和事件，并将其纳入我方竞争策略之中，那么无疑会增强我方成功的把握。借助客户端关键活动和事件月份关键活动提交产品规格及性能报告公布入围者名单供应商提交详细方案质量小组会议客户出国考察3月5月7月9月从某种意义上讲，个人动机决定着个人的偏好和行动。正是由于动机的各异，才使得个人的行动和决策不一样。如下页图所示，决策小组11位成员的动机可谓多种多样。总的来讲，他们的动机可分为三类：出于工作职责考虑、出于个人需求考虑以及出于自身角色考虑。例如，王丹更多的是考虑后两种：个人情感的满足、自身意见表达等。而赵跃考虑更多的则是工作职责：产品的设计和耐用性。正是由于存在各异的动机，才导致决策流程变得异常复杂，增添了工作难度。因此，大客户经理应当尽可能清楚地了解决策成员的个人动机，唯有如此，我方才能实行针对性的攻关活动，满足相关决策人的动机实现，从而提高我方的胜算。

探明决策成员的个人动机迥异的个人动机有效影响客户决策简化图列出客户端所有有影响力的人员

·他是评估者、使用者、决策者还是过滤者？估计他在采购/决策中的影响力（%）·积极的、被动的还是抵触的？支持者、啦啦队员、中立者还是对立者、阻挡者？·标出决策成员之间的相互关系影响力来源——杂志、讲座、竞争对手、演示等？客户名称：联系人姓名职位角色影响力（%）与决策小组成员的关系信息/影响力来源其他信息：对我们持正面或负面态度的联系人，与竞争对手的关系什么是竞争定位？竞争定位是在我们了解了客户的需求，然后结合对竞争对手可能提供的销售方案分析的基础上，选择一个最有利于发挥我们优势的位置，以满足对客户价值的最大化。在下面的课程中,我们将从以下三个方面对三个维度——客户购买价值因素、业务能力比较分析以及客户关系能力-——进行分析，确立自己公司的竞争定位.客户需求竞争对手自己公司对客户最有价值的竞争定位第三章：明确竞争定位示例：客户购买价值因素与竞争对手的位置匹配客户的购买价值因素1、价格2、质量3、品牌4、服务5、灵活性6、交货期7、兼容性8、置换成本9、友情10、信赖11、政治意义12、长期合作潜力竞争对手可能的位置

高 中 低高 中 低强 中 弱优 一般 差高 一般 差提前 及时 延迟 强 凑合 差无 低 高很好 一般 差高 中 低高 中 无很高 可能 无在一般的竞争销售中，我们通常可以碰到诸如下面列出的不同的客户价值构成的种类，以及竞争对手相应可能占据的位置。举例:一把椅子的十种不同定位对于不同的客户,同样的产品或服务内容可以有不同的“价值视角”。同一个组网方案，即使是对同一行业（比如证券商）的客户，也会因为该网络的应用目的或客户对通信网络要求的战略定位不同而十分不同。其实，一把看似普通的椅子，也可能有下列十种不同的价值定位。一个舒适地坐靠的用具一件摆设一件古董一个支架一样投资一件柴火木一件婚礼礼物一件旧家具一个银行户头上的窟窿她的形象的一部分竞争定位的描述:价值命题综上所述,经过三个维度的分析,我们开始确立了自己的竞争定位.然后,我们需要站在客户的角度上,把自己对某一个项目的竞争定位清晰地描述出来,也就是确立客户的价值命题.价值命题的建立可以分成三个步骤.首先是确立总体的销售价值命题.然后是把价值命题具体化.最后是从与客户接触的不同层次上对价值命题进行沟通.总体的价值命题具体化价值命题价值命题的层次化确立客户价值命题的第一步:总体的价值命题以市场为导向–基于市场和整个行业的情况有意义的激起客户兴趣能帮助客户经理与客户建立起联系纽带基于我们在_____方面的知识和经验，我们具备_____的能力， 为（客户）___提高___________.例1：基于我们在企业重组方面的知识和经验，我们具备重新 构造企业运作流程的能力，为ｘｙｚ公司提高核心竞争力。例2：基于我们在全国ATM数据通信组网方面的知识和经验，我们具备构造跨省市主备份不同路由，统一网管监控的能力，为ｘｙｚ投资公司提高网络交易的安全性和高效实时性。确立客户价值命题的第二步:具体化价值命题以客户为中心–基于与客户的合作和客户的商业信息(SMART)S:specific 具体的。比如说企业价值、投资回报率、市场份额等；M:measurable 可以度量的。比如说“提高多少”，“要多少成本”等；A:achievable 可以实现的;R:realistic 是现实的；T:time-based 必须是有时间限制的，比如说“什么时间完成？”下面是一个提供销售人员参考的模版：“从2003年12月开始，基于我们提供的ATM数据通信组网，ｘｙｚ投资公司

将能把现有网上交易容量提高25%，并且使其全国的网络扩容投资节省了15%。结果是，客户1百万美金的投资通过6个月就能收回来了。我们还将通过跟踪客户的通讯传输容量来记录其实际节约的成本。”确立客户价值命题的第三步:价值命题的层次化回顾前面提到的客户关系链条,优秀的一流客户经理能够保证自己的公司从高,中和基层三个层次的角度上对最终确定的价值命题与客户进行有效的沟通.请牢记：价格不是失败的唯一原因

没有经验的销售人员最易犯的错误，就是老是担心自己公司的报价太高，或把客户对价格的要求简单地归结为决定竞争胜负的关键。他们忘了两个基本的事实：每个客户都希望价格最低（最好是免费赠送！）、每个企业的定价都有自己的逻辑体系（不是销售经理随心所欲选的价位！）。大量的销售事实证明：价格决不是唯一重要的因素！尤其对大客户来讲客户很难用“货比三家”逛商店式的购买方式。如果客户坚持在价格上做文章，也不意味着简单地“降价”。不同的价格应当反映在不同的业务组合（或价值组合）上。在你向客户提供的方案中，哪些是“可变量”，哪些是“不变量”，一开始你必须心中有数。“你们的报价能否再降一些？”“我的姑奶奶，实话对您讲吧，我们真得不能再降了！”“你们公司怎么这么死板！人家X通第一轮报价就比你们低两成！”“哎吆，我的亲姑奶奶，你这是让我丢饭碗！再降价，

我肯定给炒尤鱼了，以后我得去X通找工作了！”第四章：选择竞争战术“你们的报价能否再降一些？”客户为什么坚持要降价？？？竞争对手价格低没有购买的诚意价值视角不同没有向我们购买的诚意为压价而压价预算或支付能力有限引起和竞争对手竞价对方案缺乏理解必须分析客户要求降价的真实原因新的价格不是对原价格的否定“你们的报价能否再降一些？”客户为什么坚持要降价？？？如果要降价重新组合可变量新价格要反映

新的价值组合方案中的不变量、可变量举例：六类影响价格的可变量支付方式交付方式性能指标关系影响时间灵活性风险承受力货币种类、信用期（30、60、90？）、价格战：主动定价的操作原则业务竞标的过程中报价常常是个难题。一种常见的错误是销售人员过多地担心竞争者的可能报价优于自己，因而出现“竞争驱动”的报价习惯；另一错误倾向是以“产品驱动”，即对自己的服务方案或产品持有过度的信心，坚信客户会认清我们的优势所在。下图展示的原则，引导我们从客户的感知价值出发、结合竞争博弈的考虑，最后把利润指标纳入，总体上把握定价的原则。评估客户对价值的接受程度价值感知的客户差异价格敏感度反应分析收入和服务成本大小价格细分政策预估对手反应确定实际成交价格水平实现预期目标可能引发价格战无价格战调整价格策略优化报价结构价格战：被动还击的定价原则对价格战的通常反应是“我们是否应当相应调整价格？”。要回答这个问题，需要首先做些分析工作。没有经验的销售人员，常常简单地建议降价，但降价后仍可能没有拿下项目。因为价格是竞争中多个关键因素之一，不是竞争游戏的全部。是否应当降价，至少要做四个方面的分析之后才能决定。我们把这四个方面归结为四个C，即英语中的

客户（CUSTOMER）、

互补者（CONTRIBUTOR）、

竞争者（COMPETITOR）、

自己（COMPANY）。分析之后，我们可能采取不在价格上做任何反应而选择其它攻势（非价格手段还击），也可以按分析的结果做价格上的调整，但这个调整不一定是简单的降价（价格手段还击）。4C分析非价格手段还击价格手段还击价格战：分析四个CMCI的价格简化策略DAVIDOFF火柴价格

买还是开发市场份额意外引发价格战是否与战略吻合

关心哪个竞争者价格信号沟通真正的竞争力

品牌共享利益分成产品互补政策响应客户价格敏感性客户细分自己公司成本结构能力战略定位互补者利益考虑：分销商、供应商

政府、联盟竞争者成本结构能力战略定位4C分析竞争者客户自己互补者举例博弈价格战：两类还击的手段非价格手段价格手段质量竞争互补者合作揭示降价能力新产品捆绑调整价格复合型报价认知任何竞争战术的实施必须协调三个因素通过向客户做演示、说明、汇报等，让客户从质量、价格、品牌等方面充分了解我方产品。认知因素是最显而易见的。产品、技术性能方案的价值命题参考、样板客户业内地位消除任何潜在疑虑提供有力说辞情感利益因素既包括企业的业务和政治利益，也包括个人的物质、政治、事业等利益，它们能在很大程度上左右客户的决策。情感因素包含对客户情绪的了解、机构之间的历史交往，以及我方给客户的诚信印象等，需要认真观察。利益区分情感、情绪和个性机构情感历史情感情感借用诚信企业业务利益企业政治利益个人物质利益个人政治利益个人事业利益利益反馈或延伸期权利益根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术借力战术瓦解战术以强制弱战术迂回战术+价值组合战术拖延战术陷阱战术分割战术根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术+竞争战术组合竞争战术组合即应用前面讲到的OKCT的相关内容进行战术设计和组合机会分析决策流程竞争定位战术组合经过对客户、我方和竞争对手的分析，确定项目可以做影响决策人A的关键渠道是《空调》杂志和实物演示我方的产品在质量和服务方面占绝对优势，但在价格方面占劣势，不如对手采用迂回战术和价值组合战术，在《空调》上介绍我方产品的质量和服务，并带领该决策人到我方客户处参观借客户的口宣传我方产品和服务，同时对我方的产品进行捆绑。示例员工满意度能力忠诚度生产率与质量顾客价值等式顾客满意度顾客忠诚度利润增长服务利润链3、厂家的企业文化提炼与管理细节落实市场营销基础材料单击此处添加副标题内容讲座笔记2020/01/01艺术艺术80%20%50%营销的科学观与艺术观科学科学发达国家现状0180%中国现状02科学中国未来0320%单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼04艺术单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼0550%单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼06从共性需求到个性需求的演变消费者需求的满足过程添加标题单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅的阐述观点；01添加标题单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅的阐述观点；02目标市场的细分工业品行业/领域、用途/目的、使用者/操作者、地区/领域消费品年龄/性别、收入/价格、职业/学历、地域/城市市场形势与竞争状况横向透明度（消费者的判别能力）纵向透明度（生产者的判别能力）无序过度竞争适度和平竞争适度垄断竞争小公司大公司竞争状况的演变厂家数目厂家实力强弱少多初级竞争垄断竞争完全竞争无序竞争1234BAC商场上的生物链供应商生产商分销商最终用户供应商的供应商供应商的上游产品上游企业上游产品基础设施配套产品下游产品通讯广播电视交通消耗品饮料服务下游企业代理商专卖店竞