绩效管理之系统的绩效管理体系(二)

第三章系统的绩效管理体系

(二)内容建立绩效管理体系的准备工作绩效管理体系的要素绩效计划与绩效实施绩效考核与绩效反馈绩效结果应用--绩效改进实施绩效管理体系的问题与对策绩效考核往往仅仅被视为人力资源部门的事员工不喜欢绩效考核的原因分析绩效考核本身的性质绩效考核目的不明确绩效考核结果不理想，p123图6-1消极影响通过沟通解决绩效考核的重要性．确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的；．确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；．确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；．确认如何改善员工的行为和能力；．确认管理者和管理方法的有效性；．确认和选择更为有效的管理方式和方法。考核不仅仅是对员工有意义，更重要的是对管理者的意义，体现在：考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效．认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度；实施绩效考核确定评价者直接上级评估自我评估同事评估小组评估下属评估顾客评估全方位评估（360度评估）培训评估者上级员工自己下级客户/同事设计绩效考核指标体系填写评分提供绩效反馈设定绩效目标各级经理在绩效考核中的作用人力资源部门在绩效考核中的作用设计绩效考核体系为参与绩效考核的评估者提供培训监督和评价绩效考核体系的实施绩效反馈（一）绩效反馈与面谈的目的p135（二）绩效反馈与面谈计划及准备管理者员工绩效反馈（三）反馈与面谈的实施内容策略选择注意问题绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则多问少讲沟通多用“我们”强调具体行为评估表预览积极结束80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人集中在未来批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开Fact具体的事实Opinion倾听意见Suggestion提出建议Support给予支持FOSS原则内容建立绩效管理体系的准备工作绩效管理体系的要素绩效计划与绩效实施绩效考核与绩效反馈绩效结果应用--绩效改进实施绩效管理体系的问题与对策绩效结果应用--绩效改进绩效改进是绩效考核的后续工作，是为了帮助下属改进绩效、提升能力的过程。绩效改进是这样的一个过程：首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够实施。如个性化的培训等。绩效改进指导思想p147绩效改进的两种管理方法人类绩效技术基于能力的绩效改进技术基于人类绩效技术的绩效改进人类绩效技术是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准，确定绩效改进的策略，进行投入产出分析，选择改进方案，保证对现存系统进行整合，评估绩效改进方案的有效性，以及该方案的执行情况。绩效改进流程（一）绩效诊断与分析

1、通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。

2、针对关键绩效问题，考虑企业现有资源和绩效责任主体，大致确定绩效改进的方向和重点，为绩效改进方案做准备。（二）组建绩效改进部门（三）选择绩效改进的工具p156波多里奇卓越绩效标准六西格玛管理ISO管理体系标杆超越（四）选择和实施绩效改进方案图7-3（五）进行变革管理（六）绩效改进结果评估结果评估四个维度:反应、学习与能力、转变、结果基于能力的绩效改进技术一个有效的基于能力的绩效改进应该是一个动态的过程，应该包括以下活动：明确绩效改进的前提和理念目标设定，包括绩效目标和能力发展目标制定完成目标的行动步骤解决能力发展中存在的问题和障碍明确指导者的行动绩效改进方案的实施案例阅读：从绩效管理体系看日企成败

近10年日本的经济和企业出现了比较大的问题，日本第一大家电企业松下电器出现48年来首度亏损，亏损额高达4310亿日元。而日本七大电子企业中，只有索尼保持赢利。日本企业到底怎么了？日本会向哪里去？现在的现象，对日本企业依然不是个好的消息：越来越多的青年才俊离开了日本本土企业。这种现象的原因有很多，其中不可忽视的是日本企业在最重要的绩效管理体系上出现了问题。首先，从绩效管理体系的基础来看，日本企业有着天然的缺陷。绩效管理体系的基础是职务分析。职务分析包括工作分析和工作评价两部分内容。职务分析作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定，并在此基础上形成职务说明书。最终的职务说明书就是绩效管理的立足点和根基，离开了职务说明书，一切形式的绩效管理都只能是空谈，乏味而没有说服力。在这一点上，日本企业的职务分析普遍表现得模糊和含糊，非常不清晰。究其原因，还是受到日本文化的影响。从历史上看，日本属于农耕民族，农耕民族的特征首先表现为“集体内部的互助合作”，即“家族主义”。与个人才能比较，他们更重视协作和技术的作用。这一点体现在日本企业的管理中就表现为公司强调集体观念，要求部门的工作大家都来做，每个员工的工作划分不细，很多岗位的职责划分是模糊的，甚至存在明显的重叠和交叉。缺陷是非常明显的：如果对一件事每个人都负责的话，实际上就都不负责任，一旦出现了问题是无法找到责任人的，因为职责没有细分到个人。其次，从绩效目标的设定来看，日本企业存在考核内容和考核标准不清晰的问题。确立绩效目标是绩效管理非常重要的一个步骤，它是基于员工职务说明书，结合公司未来的规划和战略任务所做，通常是公司绩效目标的分解。而日本企业的个人考核，尤其是对管理岗位人员的考核是非常不清晰的。这种状况和岗位职责的划分不清是有直接关系的，没有划分清晰的岗位职责，就谈不上清晰的个人考核指标。绩效考核的标准过于模糊，表述不清晰，标准不齐全、走样、以主观代替客观等。其考核结果是不会得到被考核者的认同的。再次，从绩效结果的考评和激励来看，日本企业的年功序列制和终身雇佣制直接导致了绩效管理体系的低效。年功序列制、终身雇佣制曾被称为日本企业“成功管理的四大支柱”之二。

“年功序列工资制”是一种把“资历工资”和“能力工资”结合起来的工资制度。职工从进厂起每长一岁，工资就增加相应的固定额。年龄的大小和连续工龄的长短不仅是决定工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的重要依据。

“终身雇佣制”是指一个人一旦被企业正式录用，如果没有特殊情况(如企业倒闭等)，只要本人好好干，就可以工作到退休(退休年龄是55—60岁)。这两点一结合，就会直接导致绩效管理体系的失灵。如果部分员工的业绩表现不好，按照日本企业的这种制度，他就可以一直呆下去，而且可以随着时间的增长而增加他的收入。因此在很多的日本企业，最不满意的就是能力强、思想活跃的年轻人，就导致企业必定缺乏效率和创新。借鉴日本企业的失误之处，我们中国企业更要深刻理解绩效管理体系。绩效管理体系应该成为公司战略目标的传递系统，通过科学、合理的绩效考评体系，把公司的战略思想、目标、核心价值观念，层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为；同时通过合理的薪酬体系来强化员工的有效行为，使员工为公司的发展不断努力，这样才能成就优秀的企业，成就中国企业的发展。课内讨论:1、绩效考核会抑制员工创造力吗?2、