KI指标体系构建

目录新奥集团KPI指标体系构建思路制度导读新绩效管理制度的特点与不同绩效监控与KPI指标体系战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效监控是绩效管理体系的基础。KPI指标体系是绩效监控的核心。（1）通过成功关键因素和KPI指标体系将企业的经营目标和发展计划进行分解，并且根据KPI指标体系动态的关注企业绩效变化状况。（2）该体系是企业进行绩效考核的基础，考核结果最终将与企业的激励淘汰机制挂钩。（3）更为重要的是，企业通过该体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计划之中。绩效考核制度KPI体系构建思路企业愿景和使命企业战略规划CSF(成功关键因素)财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系的梳理指标库的建立ⅠⅡⅢⅣ企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。CSF概念和设计原则成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略目标。源自战略目标，支撑战略目标反映战略目标实现的关键价值驱动因素实现战略目标的关键对策措施所要建立的关键能力（核心竞争力）不可或缺的关键资源关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素各层次的CSF设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限各成员企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关

KPI指标概念

企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI设计原则KPI（KeyPerformanceIndicators）设计的SMART原则：SSpecific，代表“明确可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可达成”RRealistic，代表“与关键职责相关”TTimebound，代表“有时间限制”平衡记分卡概念综合平衡积分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡积分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与规划什么是公司目标？与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较(过程管理层面）与员工方面的要求相比较（员工层面）要想取得成功，我们有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的关键因素？………………………………………………………………什么是关键评价指标？综合平衡积分卡愿景与战略目录新奥集团KPI指标体系构建思路制度导读新绩效管理制度的特点与不同KPI指标体系经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标绩效管理循环的内容关键绩效指标（KPI）企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标。企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。部门KPI的确定：部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，我们提出2002年度该成员企业KPI指标如下：KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元配套费收入3000万元经营收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密季度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70％人均营业收入30万/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解KPI指标体系KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元经营收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密季度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70％人均营业收入30万/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部门KPI分解分解员工KPI分解KPI指标体系应用案例：指标监控KPI指标体系应用案例：经营检讨该成员企业2002年第一季度经营状况如下表：工程施工进度管网建设工福户安装民用户安装工程预算预算及时率工程设计设计及时完成率设计损失率、错误发生数责任性设计变更量、重大技术方案失误量客户用户投诉次数、客户满意度用户回访满意度、用户回访率用户档案完整率、品牌认知度业务员市场调研市场开发合同回款宣传策划?新指标：重要客户达成率？KPI指标体系应用案例：经营检讨改进KPI指标筛选KPI指标体系经营检讨员工改进KPI行为指标组织与个人的绩效考评组织考评方式⑴各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的直接上级、相关职能部门人员组成，人员在5－7名。总裁、副总裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。⑵各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。⑶集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分别向相应的述职评价小组述职。类型适用范围考评方式考评责任者考评周期管理类集团和专业集团职类职种分类中管理类职位任职者KPI和管理改进指标考评，述职评价述职评价小组成员企业总经理成员企业部门年度企业领导、季度/年度、部门负责人

专业技术类

专业类、技术类、营销类职位任职者KPI和行为指标考评，两级考评直接主管季度

作业类技工、操作工工作任务完成和行为指标考评，两级考评直接主管月度

1.员工分类：管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类员工绩效考评

2.考评方式：非管理类员工实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者对结果进行修改；但必须反馈。3.管理人员的考评-----组织考评结果为主、个人单项目标为附的考评，用述职的方式进行。一把手所负责企业或部门的KPI考评指标，也就是对他们个人的考评指标；相应地，他们所负责企业或部门的KPI考评结果，也就是对他们个人的考评结果。经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的KPI指标中分解出相关内容，作为他们的KPI考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考评办法实施。各种兼职管理人员的绩效考核评价，采取将其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出。如是一把手则由将其负责的单位考评分加权汇总得出。员工绩效考评考评等级ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考评辨等级扣比例期的控泡制员工牧的季顿度和猎月度谷考评炕遵循恒下列汽比例拐强制右分布室：员工代绩效圈考评员工帆考评斧结果团队哨考评脚结果ABCDEA25%30%30%15%--B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%10%D5%10%30%40%15%E--10%20%50%20%部门慰绩效谋考评合结果德与该闸部门物员工泛的考告评结户果影冬响关纷系：员工颠绩效吵考评考评终等级缩慧评定年度芒考评年度古综合驳考评稀分数桑。各躬级人裹员的抬年度孙综合铃得分让等于写各次钓考评结得分觉的加惨权或砖加和旦平均疯值。l经理混人员斯的年炭度考约评得首分=参年终便述职信得分阴；l部门南主任虎的年遗度考余评得茄分=评三个签季度嘴得分疼与年僚终述爽职得劝分总投和÷巴４l专业共技术索类员化工年筋度得臂分＝郑季度先得分遵总和狗÷４渐；l作业丸类员居工的钥年度霉得分纤＝月刃度得急分总原和÷寄12模。员工拿绩效鼓考评员工影考评母绩效焦积分举方法考评等级优秀A良好B合格C基本合格D不合格E考评得分432101.睁年终枕考评把等级蛛对应芝绩效书累计虑分数利，连键续两嫁年的碌累计竭分数台应用晃于任绸职资嘉格调军整，径应用检方法浓由任着职资汗格制学度规拨定。耐2辩.如年终汪考评游等级塑与考巴评得环分的胶具体算对应桃关系虚为：员工郑绩效见考评目恒录新奥绸集团KP柄I指标判体系德构建涂思路制度颜导读新绩秩效管泼理制门度的诞特点受与不傅同新《炭绩效跟管理砍制度石》的厅改变组织箱考核己指标躲改一休年不止动为夺部分劲指标矮可在倦过程絮自行毙调整韵。如骄企业净的改蒜进指协标，测可以昼根据轰经营明检讨妨的结砖果自垮行调费整。组织或（成愧员企蔑业）存考核咸周期赌建议障从月梦考核波改变县为季药考核插，月但考核洋权力稍下放寺给成泡员企脊业自绣身。员工朴考核曾改3脆60质度考拖核为池单向主考核漂（直泰接主脱管一引次考秤核和猛主管股的上愤级二忧次考夕核）祝。组织访考核炼改变玻下级抹报计傲划和味上级话认计翅划的巧被动息，而粥是从溜战略扎目标裁梳理赛开始英，并塌鼓励泊大家乒建立真挑战士性目蛙标。员工捏考核枯脱离饱了一袍般意丧义上移的优附良中制可差听，也织承担挖起KP婚I指标驰并辅菊之以习行为羊标准叮的考坝核新《袋绩效酸管理枕制度文》的堆六个荐第一第一侦次提信出绩窑效管愉理的削概念引，明锤确绩魂效包饱含各健级组妈织经选营业躬绩和钟员工煮工作捧绩效西。绩郊效管替理不感同于书绩效膛考核手，它局把企葛业的激战略沉、目械标与客计划驻、信糖息反洲馈系辅统作叉为绩欧效管建理的桥环境找纳入址绩效备管理宾中。第一压次从则确保鸽战略躬目标冒落地轻的角华度来痒考虑夸绩效移考核默。追穷求与巴战略