云南海诚绩效和薪酬管理体系思路沟通-20061031

绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理 （一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他1人是企业最重要的资产，人力资源的管理成为企业日常竞争中最关键职能管理活动之一人力资本有形资本成长折旧流动不流动互动性被动性自行解决问题不能自行解决问题高管理成本低管理成本高维修成本低维修成本高适应性低适应性低稳定性高稳定性30%-50%的发挥接近100%的发挥难以测量易于测量再安置成本高再安置成本低21世纪最值钱的是什么？--------人才2通过人力资源的开发和管理，达到“上下同欲者胜”的目的公司战略公司战略人力资源开发让公司人力资源丰富起来人力资源管理让公司员工与公司目标一致起来人力资源管理让公司员工更有“力量”职场如战场，企业如军队，道理大多相同。3绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标，是战略实施的重要工具目标向下层层分解

个人业绩公司业绩部门业绩部门目标公司目标个人目标业绩向上层层实现

4目录一、绩效管理 （一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他5绩效管理是什么如何理解“绩效管理”同时关注过程和结果引导员工行为管理依据在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导，以及必要的目标调整。首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对个人的行为方向和内容做出了规定。对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据。绩效管理：

为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。

6实施绩效管理存在以下意义123促进企业的“战略落地”，保障企业战略目标及经营计划的有效实施管理人员进行日常管理的有效工具促进员工绩效提升和自我发展的手段绩效管理7绩效不良的根源经常被忽略《基业常青》的启示中美的差异管理者应去做的事8绩效管理是一个完整的循环绩效计划绩效实施绩效反馈绩效考核部门职责岗位职责人事决策－薪酬、晋升、淘汰发展－培训、职业规划、岗位轮换绩效管理循环图抽屉式管理俄罗斯铁矿的故事…考核、流程和制度之外的东西9绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈计划是为了完成公司的目标－目标的层层分解双方共同制定计划－双方认可是重点了解进展－管理者对进度和质量等进行过程的监控提供帮助或纠偏－引导员工按照既定的标准完成绩效必要时调整计划－以适应变化的环境和需求回顾过去－对考核成绩达成一致，总结成功和失败展望未来－共同制定改进计划和下考核期的绩效计划根据计划评价绩效－与预期的目标进行对比1234101、绩效计划阶段管理者将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力员工明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望双方达成一致的内容员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？员工的各项工作目标的权重如何？这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？员工在完成工作时可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？112、绩效实施阶段工作的进展情况怎么样？员工的绩效行为是否在管理者预期的轨道上运行？如何扭转员工偏离预期的绩效行为？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难或障碍？面对重大的变动，是否要对工作目标和衡量标准做出调整？绩效过程中与员工沟通的内容管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息必要时管理者要对绩效计划进行调整员工得知管理者对自己的阶段性评价绩效实施过程中进行沟通的必要性123、绩效考核阶段对比结果与预设目标－衡量目标完成的程度－发现成功的因素/员工的成绩－发现不足的地方/员工不足绩效考核不是……绩效考核是……13绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。事后的评估事先的沟通与承诺只出现在特定的时期伴随管理活动全过程侧重于判断和评估侧重于沟通与绩效提高管理过程的局部环节和手段一个完整的管理过程绩效考核绩效管理绩效管理和绩效考核的区别：14如何对各层次的员工都进行考核？……如何确定考核指标？……如何对指标进行量化？……如何使得考核能起到应有的作用？……绩效考核四大核心问题绩效考核核心问题谁考谁？考什么？怎么考？考核结果怎么用？15结合海诚集团的现状，针对不同类型的员工，采取不同的绩效考核方法类别考核工具考核者考核概述公司/总裁BSC董事会按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个方面选取相应的指标，并根据公司的年度经营计划目标完成情况和财务预算执行情况进行评价，旨在通过综合指标体系，引导关注于公司运营系统的改进和完善。管理人员（中层以上）KPI为主直接上级根据工作职责和部门工作计划，设定关键业绩指标，采取定量和定性相结合（定量为主）的方式进行绩效考核，关键绩效指标是基于公司战略经营目标的分解，支撑公司经营目标的实现。员工MBO为主直接上级根据工作职责和部门工作计划，设定个人工作目标，采取定量和定性结合（定性为主）的考核方式，通过员工工作效率和效果的改进，促进部门KPI指标的达成。16对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期人员类别考核方式指标来源考核周期考核权重分别评分半年/季度考核得分年度考核得分高层KPI年度工作重点的分解半年80％X=80%*X+20%*Y∑半年度总分/2态度能力根据工作性质半年20％Y中层KPI年度工作重点的分解季度80％X=80%*X+20%*Y∑季度总分/4态度能力根据工作性质季度20％Y基层MBO岗位职责和部门月度、季度工作重点季度70％X=70%*X+30%*Y∑季度总分/4态度能力基层员工态度能力综合量表季度30％Y174、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的绩效反馈的目的对员工绩效结果达成一致指出成绩和优点分析有待改进的地方制定绩效改进计划协商下一绩效周期的目标与标准18有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源及行政中心门和员工都有非常积极的意义绩效管理公司管理者员工人力资源部门公司经营目标得以实现的重要手段引导正确的员工行为塑造企业文化的重要手段为员工薪酬决策提供决策依据为员工晋升调岗决策提供决策依据为人力规划和培训提供决策依据有效促进公司和部门目标的实现客观评价下属绩效促进沟通帮助下属提升绩效促进员工自我职业发展公正的考核本身就是一种激励19绩效管理遵循以下基本原则系统原则业绩考核是实现组织目标的管理工具考核指标之间既互相联系又互相制约透明原则考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧客观原则考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性可行原则考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本和管理成本20绩效管理对管理环境的要求企业有明确的目标远景长期目标年度经营计划被考核者职责明确部门职责明确个人职责明确考核者具备正确的动机客观评价被考核者业绩帮助被考核者提升业绩存在激励诱因薪酬对被考核者有吸引力有可期望的职业发展机会21正略钧策将对公司、管理者和员工设计相适应的绩效管理体系，即三级绩效管理体系职责分解目标分解公司宗旨和长远战略长远发展目标2006年发展策略中心宗旨中心职责工作流程部门室责岗位职责员工绩效考核2006年发展目标各专项规划中心年度目标部门季度目标按部门分解按时间分解岗位工作目标部门月度工作目标按职责分解管理者绩效公司绩效考核三级绩效管理体系示意注：本页仅为简单示意，不代表实际，仅供参考22建立逐级考核关系，赋予管理者对下属的监督考核权力，也要求管理者履行日常的绩效管理职责，形成全面顺畅的绩效通路被考核人员或组织相关部门相关部门隔级上级被考核者的直接上级审核考核结果确认申诉人力资源及行政中心（子公司综合管理部）进行协调23目录一、绩效管理 （一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他24公司业绩考核被考核对象公司整体作为被考核对象，总裁考核者董事会考核周期年度考核，每年的1月1日－1月30日完成上年度的考核考核内容和方法采取平衡计分卡（BSC）工具，从财务、客户、内部管理、学习成长四个方面进行综合评估考核组织和流程人力资源级行政中心和经营管理中心组织，考核流程分为考核指标设定、考核目标设定和考核执行三大步骤考核结果运用公司整体的业绩考核结果会影响公司的年终奖金总额25对于组织绩效的评估办法，我国很多企业还是采用传统的财务评价工具26国内外优秀公司通常从财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面来评估组织的绩效

财务的角度我们给股东带来何种回报？

客户的角度我们以何种形象展现给客户？

内部管理的角度

我们的经营效率如何？学习与成长的角度我们的员工感觉如何？《商业周刊》1000强中55％企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡27平衡计分卡具备“平衡”的特点，并灵活可变外部衡量和内部衡量之间的平衡外部：客户和所有者内部：流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果：销售收入、市场占有率动因：技术管理、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：销售完成率、员工流动率定性：客户满意度、制度建设短期目标和长期目标之间的平衡短期：销售收入、利润长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数一套好的平衡积分卡评价系统应是不断改进和变化的根据企业的战略、年度计划、发展阶段、战略侧重点等进行调整不断创新、不断变化、敢于变化平衡计分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况28平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目标和战略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度储备资源提高工作效率财务客户内部运营学习成长29根据海诚集团的现状，我们基于平衡计分卡的思想将帮助海诚集团设计公司的业绩评价指标考核内容考核指标考核内容考核指标

方面权重编号名称权重

方面权重编号名称权重

财务601销售收入完成率30

顾

客101客户满意度52利润完成率52企业形象53净资产收益完成率54成本费用控制率1056

内部管理151开工面积完成率5

学习和成长151土地储备102竣工面积完成率52核心员工保有率53验收合格率534示例30公司的绩效管理流程考核指标和目标设定责任者经营管理中心要点按格公司战略目标和年度经营计划，设定考核指标和目标考核指标和目标审批责任者董事会要点对评价指标、目标值、指标权重、量化办法进行审批考核指标和目标提交审议责任者经营管理中心要点就公司的考核指标、考核目标及量化办法提交董事会审议收集考核信息责任者经营管理中心/人力资源及行政中心要点组织收集公司的各项业绩信息年终总结报告责任者总裁要点在年终会议，总裁进行年终总结报告评价打分责任者董事会要点根据经营管理中心提交的业绩信息和总裁报告对于公司业绩进行评价123456确定指标和目标执行考核31公司年度业绩考核得分将影响年终奖金年度业绩考核得分（F）年终奖金标准总额90≤F≤100***万80≤F<90***万70≤F<80***万60≤F<70***万50≤F<60***万F<500公司年度业绩考核得分将影响公司的年度奖金总额示例32目录一、绩效管理 （一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他33管理者的绩效考核被考核对象副总裁、集团各职能中心总监、主管、子公司总经理、子公司部门经理考核者直接上级考核周期副总裁、各职能中心总监、子公司总经理半年考核一次各职能中心主管、子公司部门经理季度考核，每季度结束后半个月之内完成上季度考核考核方法和内容采取KPI（关键业绩指标）方法和能力态度指标进行考核，对被考核对象的主要工作结果和工作表现进行考核考核组织和流程人力资源及行政中心组织，考核流程分为考核指标设定、考核目标设定、考核执行和考核沟通四大步骤考核结果运用管理者的业绩考核结果和能力态度得分直接与下季度/半年度的绩效工资挂钩，同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展34能力态度指标定期衡量各岗位员工完成本职工作应具备的各项能力以及对待工作的态度、思想意识和工作作风情况关键业绩指标（KPI）定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况考核指标正略钧策建议海诚建立以KPI为主，包括能力态度指标在内的绩效考核指标体系35为了体现工作职责和突出重点，指标体系由关键业绩指标、基础管理指标和能力态度指标构成绩效考核指标体系关键业绩指标能力态度指标如“销售收入计划完成率”指标工作的结果决定企业现在的绩效在绩效考核结果中最重要如“成本控制意识”、“计划能力”等指标员工个人特性能力与态度是绩效产生的基础提高素质是公司长远发展的必须不仅注重工作结果，而且加强过程控制和员工能力培养；不仅关注短期目标，而且考核长期发展潜力。绩效考核指标＝个人关键业绩指标＋个人能力态度指标36关键业绩指标可分为定量指标与定性指标定量化指标计数：通过完成的数量对绩效进行考核示例：部门费用控制情况、合同回款率等计次：通过完成的次数对绩效进行考核示例：客户投诉次数等定性化指标通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果示例：计划周密性、员工成长情况等37KPI定量指标描述包括指标名称、权重、指标含义、信息来源、评分方法指标名称权重指标含义/计算公式信息来源评分方法销售收入计划完成率25%Z=实际销售收入/计划销售收入

12Z>1.2Y=10Z0.6≤Z≤1.20Z<0.6财务部单项满分为12分。得分为Y。销售回款计划完成率20%Z=实际回收金额/计划回收金额

Y=10Z财务部1.

单项满分为10分；2.

计划回收金额以当考核期设定的标准值为准；3.

Y=单项得分。举例38KPI定性指标考核标准采用等级描述的方法（四级评价法）指标名称权重指标含义评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）优秀(9～10分)良好(7～8分)合格(5～6分)需改进（0～4）客户关系维护情况20％客户关系维护的有效性评价能够根据公司业务发展战略，分析确定关键客户群；针对关键客户群制定客户开发与维护计划；能够高效维护公司现有客户群体的稳定。能够分析确定公司重要客户群体，较有效地开展现有客户群体的关系维护工作。能够针对公司现有客户群体开展较有效的客户关系维护工作，但无法明确公司重点客户群体，客户关系维护工作重点不明。对公司现有客户群体的关系维护工作缺乏计划性，工作随意性较大，客户关系维护工作重点不明，客户资源存在较严重流失现象。举例39能力态度指标是对KPI考核指标的补充，根据层级和序列的不同，选取相应的能力态度指标，采用同定性KPI类似的等级描述法进行考核指标名称权重指标含义评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）优秀(9～10分)良好(7～8分)合格(5～6分)需改进（0～4）计划能力30％为了实现目标，对时间、人力、资金、物资、人脉等资源进行从优配置的能力1、主动根据公司发展和行业变化,制定本部门长期目标,并细化为中期、短期目标。2、进行阶段性分析和总结,及时调整计划。3、能够承担跨多个专业或职能范围的综合性计划制订工作。1、部门工作计划性较强。2、能从公司战略、工作规划以及上级给出的概括性任务目标中提炼出指导性要求，制定短期或中长期目标。1、部门工作具有一定计划性。2、能根据工作的具体目标,将工作分解为若干的关键步骤,形成时间进度表。3、能够提前对完成目标所需资源进行分析,并有所准备。1、完成工作时只关注结果，很少抽出时间和精力进行必要的计划工作。2、部门工作缺乏计划性，工作程序混乱无序，不能按标准组织部门员工完成工作任务。举例40关键绩效指标（KPI）是公司战略目标分解和落实的表现关键绩效指标是……1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映关键绩效指标能……1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中41SMART原则少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个；结果导向原则：KPI指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本；可控性原则：KPI指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；一致性原则：KPI指标与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标的实现。KPI考核指标制定过程中将遵循以下几项原则Specific：明确的、具体的Measurable：可衡量的，可评估的Attainable：可实现的Realistic:合理的Time-bound：有时限的42管理者KPI指标的来源有四种，即公司关键业绩指标（KPI）分解、岗位职责以及部门职责和个人考核期内工作计划公司关键业绩指标（KPI）部门（岗位）职责管理业务流程个人KPI分解考核期内工作计划43三步法设定KPI步骤一设定考核指标内容根据职位职责，概括其主要的工作结果，设定考核指标依据中心/部门业绩评价指标；部门职责；部门的阶段重点工作；步骤二设定考核指标权重内容根据每个指标的相对重要程度，设定指标的权重依据职责越重要权重越高步骤三设定考核量化办法内容根据每个指标的特点，设定考核量化方法和标准依据依据四大类指标的量化办法44管理者的KPI和能力态度指标考核流程KPI指标设定责任者直接上级要点按人力资源要求，根据职责设定KPI指标KPI指标审核责任者人力资源及行政中心要点对KPI指标的权重、量化办法进行审核KPI指标沟通责任者直接上级要点就KPI指标及量化办法与下属沟通达成共识KPI目标设定责任者直接上级要点根据工作计划设定管理者的季度KPI目标KPI目标沟通责任者直接上级要点就季度KPI目标与下属进行沟通，达成共识考核打分责任者直接上级要点根据工作，对下属工作绩效进行打分考核结果审核责任者人力资源及行政中心要点审核打分流程和是否遵照考核制度要求考核结果审批责任者总裁要点对考核结果的进行确认和调整，并审批考核结果沟通责任者直接上级要点就绩效考核结果与下属进行沟通达成共识123469578确定KPI指标确定KPI目标执行考核考核结果沟通沟通结果备案责任者直接上级要点把考核结果沟通结果上报人力资源备案1045考核结果将用于绩效工资的发放、岗位变动、岗位工资调整和员工培训等方面年度考核考核结果年度综合考核结果工资调整职业发展季度绩效工资岗位调整培训计划季度考核考核结果46目录一、绩效管理 （一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他47员工的绩效考核被考核对象普通员工考核者直接上级考核周期季度考核，每季度结束后半个月之内完成上季度的绩效考核考核方法和内容采取MBO（目标管理）和能力态度方法进行考核，对被考核对象考核期内的各项工作目标完成情况进行考核考核组织和流程人力资源及行政中心组织，考核流程分为设定月度工作计划、月度业绩回顾、季度考核执行和考核沟通四大步骤考核结果运用员工的业绩考核结果和能力态度考和结果直接与下季度的绩效工资挂钩，同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展48员工的工作业绩主要采用MBO方式进行绩效考核，与KPI考核方式相比，目标管理（MBO）更加关注过程考核

考核更加关注工作结果；基于公司职责稳定，可以分析提炼指标；绩效标准是对指标进行界定，确定等级和范围；期末被考核者只填写数据；打分的时候寻找评价依据。

考核更加关注工作过程；工作内容发生变化，无法提炼稳定有效的指标；绩效标准对承诺具体工作的阶段性效果；期末被考核者进行实绩陈述，提供评价依据；考评者根据实绩和依据进行评价。KPI方式MBO方式49MBO的基础是月度工作计划和月度业绩回顾月度目标实施过程……主要工作任务分配任务权重任务目标承诺工作完成时间拟采取的工作措施需要协调的工作资源员工工作实绩回顾提供工作评价依据领导工作实绩评价亮点短板综合评述绩效改进与沟通月度工作计划月度业绩回顾50月度工作计划，主要是对下月工作任务、承诺目标、完成时间、拟采取的工作措施等方面进行计划，明确目标、规划步骤，寻求资源支持、提高工作效率模板51月度工作计划的构成工作内容解释与说明员工基本信息主要包括员工姓名、职位、所属中心、所属部门工作周期按照会计月度核算周期作为业绩回顾周期工作内容主要任务员工工作职责范围内的工作任务或项目领导交办领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务分配权重按照工作重要程度从高到低进行排序，工作任务项目不超过十项，主要任务的权重为0.70-0.95，领导交办任务权重为0.05-0.30。主要任务项目的权重由员工自主分配，领导交办任务权重由各部门根据工作性质及员工职位层级进行约定目标承诺员工在确定期限内，预计任务项目所要实现的阶段性成果或效果；领导交办任务的工作目标为领导满意度预计完成时间能够在明确日期完成的，注明具体日期，否则预计完成时间为上旬、中旬、下旬主要工作措施完成目标任务所要采取的步骤及需要寻求的资源支援52员工陈述当月工作实绩，上级进行业绩回顾，同时就员工当月工作亮点和工作短板进行综合评述，达到即时激励或纠偏的效果模板53月度业绩回顾的构成主要内容解释与说明承担者员工基本信息员工姓名、职位、所属中心、所属部门、工作周期被评价人工作内容主要任务员工工作职责范围内的工作任务或项目被评价人领导交办领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务被评价人分配权重同期初工作任务计划，如果有临时工作调整，重新调整工作计划及权重被评价人当月实绩员工对月度任务项目完成情况或主要工作完成效果、阶段进行描述

被评价人评价依据来自于可核查的文档、项目评审等资料被评价人上级评价业绩回顾成绩按照完成效率（时间）和效果（质量）两个维度，按照0-3确定当月任务得分评价者综合评述上级就员工当月工作亮点和短板进行评价，并与员工进行沟通反馈评价者54利用“四分法”对员工的当月工作业绩进行回顾和确认3221工作质量工作时间高低短长分值任务项目赋分标准0工作未按照既定目标开展1工作未按时按质完成2工作任务完成按时未按质或按质未按时3工作按照既定目标按时按质完成55员工填制工作任务计划示例56考评人对员工工作计划进行审核和反馈，员工确认执行根据工作难易程度，调整权重本月临时交办任务审核确认√示例OK，照此执行57员工对当月工作实际完成情况进行描述，作为月度业绩回顾的依据示例58考评者对员工当月工作实绩进行确认和回顾单项任务项目评价月度业绩回顾成绩亮点短板综述示例审核确认59员工工作评价结果根据单项任务得分和分配权重计算月度工作业绩=∑单项任务得分×权重工作内容任务一任务二任务三任务四任务五领导交办工作任务项目得分323330权重0.200.200.150.200.150.10计算方式月度工作评价成绩=∑单项任务得分×权重=3×0.20+…0×0.10=2.5示例60员工三个月月度工作业绩累计得分作为员工季度考核“工作业绩”成绩，月度成绩累计值量化标准为N＝月度绩效成绩累计X=季度工作业绩考核得分8≤N≤990≤X≤1006.5≤N<880≤X<905≤N<6.570≤X<803.5≤N<550≤X<70N<3.5X<5061员工季度绩效成绩员工员工A员工B员工C员工D月度工作业绩第1月2.932.52.3第2月2.82.62.42.6第3月2.82.82.62.2（累计）8.58.47.57.1季度绩效成绩95928674注:假定该部门人数为4人，因此,合理分布最低考核得分X≤75，分差D≥362员工考核管理的流程月度计划目标设定责任者直接上级要点根据部门计划和下属职责设定月度目标月度计划目标沟通责任者直接上级要点就月度工作目标与下属沟通，达成共识月度工作总结责任者本人要点对个人当月各项工作进行总结月度业绩回顾责任者直接上级要点对下属当月的工作表现进行确认季度绩效考核打分责任者直接上级要点根据月度业绩回顾，对工作绩效进行打分考核结果审核责任者人力资源及行政中心要点审核打分流程和是否遵照考核制度要求考核结果审批责任者考核者上级要点对考核结果的合理性进行确认和审批考核结果沟通责任者直接上级要点就绩效考核结果与下属进行沟通达成共识12369478设定月度计划月度业绩回顾执行季度考核考核结果沟通业绩结果沟通责任者直接上级要点就业绩结果结果与下属进行沟通达成共识5沟通结果备案责任者直接上级要点把考核结果沟通结果上报人力资源备案1063员工的绩效考核结果不仅会影响绩效工资，还会成为员工职业发展的重要因素月度工作计划月度业绩回顾季度工作业绩季度绩效考核结果绩效工资年度考核结果职位调整职业发展下年度工资等级调整晋升辞退培训计划重在绩效确认和过程改善结果导向重在绩效考核能力态度64目录一、绩效管理 （一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他65考核结果分为绝对考核结果和相对考核结果绝对考核结果相对考核结果表现形式考核得分或者考核系数考核结果等级关注点绩效（工作业绩和工作态度）综合，不仅包含绩效，还包含德能（诚信品德和工作能力）结果运用业绩薪酬、奖金等薪酬等级调整、员工职业发展（晋升、换岗或淘汰）程序打分→审核（调整）→结果依据分数分级→评议（调整）→结果特点相对精确相对模糊66理想的员工考核结果分布应该满足正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工67现实的绩效考核结果与正态分布存在巨大的差距员工姓名考核成绩评价等级员工A94.8优秀员工B94优秀员工C92.4优秀员工D89.8良好员工E94.3优秀员工F94.8优秀员工G95优秀员工H94.4优秀员工I94.6优秀员工J97.5优秀员工K91.3优秀68考核结果的公正程度与考核者的主观幅度密切相关69选择性知觉将会降低考核结果的客观性70选择性知觉将会降低考核结果的客观性71选择性知觉将会降低考核结果的客观性72可以通过一些措施来减少考核者主观程度所带来的误差措施说明优点缺点考核主体多元化通过增加考核者成员（比如委员会或者360度）来降低个人考核的主观程度科学合理容易被接受考核成本高对信息系统有较高要求强制分布法对考核结果的分布做制度性要求，迫使考核者尽量提高考核结果的客观性简单易行结果可控不太被容易被接受部门平衡法对不同部门的考核结果通过系数进行调整，避免不同考核者主管程度不一样带来的考核误差简单易行消除部门本位主意可能存在“矫枉过正”的现象审核修正法由更高一级的管理者根据对考核结果进行审核和修正，降低考核者主观影响程度简单易行提高领导对考核工作的参与程度影响考核者的积极性可能会导致领导“渎职”73考核结果强制分布法P=被考核人数X=最低考核得分D=考核得分差距P≤3X＜80D≥44≤P≤7X≤75D≥38≤PX≤70D≥274注：在调整后的基础上，进行不同部门之间员工绩效的比较甲部门乙部门丙部门考核得分：abcdef部门平均分：A=(a+b+c)/3B=dC=(e+f)/2调整系数：甲部门：X/A乙部门：X/B丙部门：X/C

调整后考核得分：a’=a*X/Ab’=b*X/Ac’=c*X/Ad’=d*X/Be’=e*X/Cf’=f*X/C其中，X=(A+B+C)/3部门平衡法：如果各部门之间存在执行考核标准严格程度不一的时候，可以通过部门修正系数进行修正75调整办法示例部门甲部门乙部门丙部门员工abcdef最初考核得分657075907585公司平均分76.7部门平均分709080部门修正系数1.100.850.96个人修正后系数71778277728176对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识；对考核得分进行修正时要附上相应的依据加分实际考核分数修正后考核分数不超过5分减分实际考核分数修正后考核分数不超过5分原则审核调整法：如果考核中存在明显的不公正现象，审核者可以对考核结果进行修正77绩效工资薪酬绩效考核结果职业发展工资级别调整奖金分配解除合同识别优势确定发展方向培训需求继任规划绩效考核结果运用78根据绩效考核得分确定相应的绩效考核系数最终绩效考核得分（X）绩效考核系数（Y）X<50Y=050≤X<60Y=0.660≤X<65Y=0.765≤X<70Y=0.870≤X<75Y=0.975≤X<80Y=1.080≤X<85Y=1.185≤X<90Y=1.290≤X≤100Y=1.3中层和员工是指季度绩效考核系数高管人员是指半年绩效考核系数79绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次季度绩效考核结束之后根据结果确定员工下一季度实际的绩效工资年份2006年2007年月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月基本工资300030003000300030003000300030003000300030003000320032003200基准绩效工资100010001000100010001000100010001000100010001000120012001200绩效考核系数0.70.70.71.21.21.20.90.90.91110.80.80.8实际绩效工资700700700120012001200900900900100010001000960960960当月工资总额370037003700420042004200390039003900400040004000416041604160实际绩效工资＝基准绩效工资×绩效考核系数80根据年度综合考核得分把员工的年度考核结果分为五档年度综合考核得分考核结果档级考核结果描述X<50D不良50≤X<70C需改进70≤X<80B达标80≤X<90A良好90≤X≤100S卓越81每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整考核结果档级薪酬等级调整建议D职位工资列入降级的候选名单

C职位工资不升级

B职位工资列入升一级的候选人名单

A职位工资晋升一级

S职位工资晋升一级，且列入升两级的候选人名单

注：工资升两级和降级人员名单需要人力资源及行政中心提议，总裁审批82综合考核结果是职位调整的主要依据晋升人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）根据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出职位晋升决策。降级人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）对人员的综合考核结果进行排名，排名靠后的5%人员进入降级名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出人员降级决策淘汰人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）对员工的综合考核结果进行排名，排名靠后的5%职员进入末位淘汰候选名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出员工淘汰名单决策

83综合考核结果也是组织员工培训的重要依据培训计划制定人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）与被考核职员及其上级主管一起，对职员的考核结果进行分析，并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划考核者者也可以根据被考核者的考核结果，制定个性化的培训计划培训实施人力资源及行政中心制定的培训计划，由人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）负责组织实施考核者制定的培训计划，由考核者组织实施，或者由人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）组织实施84目录一、绩效管理 （一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他85考核沟通分为考核前沟通、考核中沟通和考核后沟通，沟通贯穿整个考核过程考核前沟通沟通考核内容和考核目标鼓励被考核者自己提出，并引导其达成一致意见考核中沟通一起回顾期初设定的目标指出现状与目标的差距寻求缩短差距的有效措施考核后沟通告知考核结果，并引导其接受考核结果分析考核结果背后蕴藏的原因提出改进计划86考核沟通考核沟通不足87通过绩效结果沟通帮助下级改进绩效88多问少讲沟通多用“我们”强调具体行为评估表预览积极结束80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人集中在未来批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了牢记员工考核的目的主要是为了改善将来的业绩表现使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开Fact具体的事实Opinion倾听意见Suggestion提出建议Support给予支持FOSS原则员工考核面谈“七个原则”与“FOSS”原则89国内外著名企业的考核沟通渠道IBMMOTOROLA联想ExecutiveInterview：与比直属经理职位高的高层管理人员面谈EmployeeOpinionSurvey

定期的员工意见调查Speakup

直通总裁信箱的通道Opendoor

门户开放的申诉制度肯定个人尊严员工书面建议保密渠道进行建议和投诉总裁座谈会内部报纸杂志每日简报员工大会教育日墙报热线电话职工委员会直递人力资源总监的邮箱高层领导每月例会和每季的漫谈沙龙部门层每两周一次例会，每月部门会，每季总结会处级单位每周例会，随时沟通可以越级反映的“总裁信箱和邮箱”内部网的BBS“员工信箱”人力资源及行政中心把信件转到相关部门干部交流费：每月额度必须花完，并说明解决了什么问题，沟通了什么事情90对于不同的考核对象，采取不同的考核交流方式这样的人怎么进行考核交流优秀的下级鼓励；制定发展计划；不要急于向其许愿无明显进步的下级开诚布公；讨论职位是否适合；使其认识不足绩效差的下级具体原因具体分析；不主观认定是其个人问题年龄大工龄长的下级尊重；肯定共享；耐心而关切；为其出注意过分雄心勃勃的下级耐心开导；用事实说明差距；不能只泼冷水沉默内向的下级耐心启发；提非训导性问题；征询意见发火的下级耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析91常见考核误区误区1为了考核而考核案例某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？”

评析这位主管显然错误地理解了考核的意义。考核的最终目的是提高员工工作效率，达成人与事的最佳磨合。因此，考核结果并不是考核的用意所在，考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护；否则极易与下级产生矛盾。92常见考核误区误区2考核与管理分离案例某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，那有时间在搞考核啊。”

评析主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可。主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核引导、约束与激励下级工作，将公司的期望和要求深植于员工心间，使下级更协调有效地工作；而下级工作的改进和提高同时可以分担主管的工作，主管也就不会那么忙了。93常见考核误区误区3考核就是企业内部“阶级斗争”案例主管A谈及考核，满腹牢骚：“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，考核使员工关系变得很紧张”评析考核是发现问题的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁祸首。请我们的主管扪心自问：我们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？管理问题是掩盖、潜在着还是真的平安无事了？考核象一把手术刀，无情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正常不过的。惟有通过考核，挖掘管理中潜在的危机，才能正视管理中存在的问题，才能真正寻找到解决问题的钥匙。94常见考核误区误区4考核者推卸责任案例不少员工反映当考核成绩不佳，主管与他们面谈时，总是一脸无奈，“你们表现都挺好，不过我也没办法，上边有比例限制！”

评析这种主管或没有真正理解考核的实质和目的，或没有承担起考核责任的勇气和能力。考核成绩的确定远不是考核的目的，恰恰沟通才更为重要。根本目标在于，上级能够肯定下级工作的优点，指出不足和缺点，并提出改进建议和努力方向；下级能够客观的总结和评价自我工作，同时向上级提出工作的建设性意见。这样沟通就成了促进良好上下级关系的有效方式。考核沟通需要充分准备，争取以理服人。95常见考核误区误区5绩效就是扣工资，浮动那块拿不到，薪酬肯定会下调案例对于普通的员工来说，对于绩效不理解或者不认同不接受，大家会有这样的顾虑，是否是公司克扣工资的手段，会否下调薪酬？评析绩效管理的目的是为了提高绩效，有了规范的绩效管理体系是合理的薪酬体系的基础。薪酬体系是内部岗位价值评估和外部市场薪酬数据调查的结合下根据海诚实际情况拟定出的，海诚的薪酬体系要和市场挂钩，要保证人才能够吸引得来，能够留得住。绩效管理将和浮动薪酬部分挂钩，综合得分的结果会影响到浮动工资，从0.5-1.5不等，要根据业绩考核结果来定。根据正态分布的结果，大部分人的评分将在65－85之间，公司所有人员平均的薪酬待遇会保持在基准薪酬附近，决不是只重视罚的结果，更不会产生浮动那块那不到的结果。96常见考核误区误区6歧视新员工案例在一些部门的考核中，新进员工的考核成绩普遍偏低，其主管认为是新人刚刚参加工作，没有太多业绩。也有主管坦率回答，新人一时肯定比不过老人，可以放到D、E等级凑个比例算了。评析新人如何考核？这里提出了一个新问题。从原则上讲，一是实事求是，二是严格要求，三是鼓励进步。实事求是指按实际的表现对照工作标准进行客观的评价，是怎样就怎样；严格要求指对新人从严掌握考核标准，尤其是在态度考核方面，目的是为了促其尽快融入企业文化，尽快成为合格的员工；鼓励进步，指新人虽不可能一步到位，但可重点考核其工作进步状况，达到促进其不断提高工作水平的目的。97目录一、绩效管理 （一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）职业发展潜力考核（六）考核结果及应用（七）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他98薪酬方案基本原则一个前提二个公平三项匹配在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本内部公平：相对于公司内部其他员工的薪酬是公平的外部公平：相对于外部相似职位员工的薪酬是公平的，有竞争力的个人薪酬与职位相对价值相匹配个人薪酬与绩效相匹配个人薪酬与能力和经验相匹配通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。99薪酬设计的基本思路外部薪酬调查确定薪酬水平设计薪酬结构制定与考核的挂钩办法形成薪酬方案与海诚集团高管进行充分和反复的沟通工作分析岗位价值评估形成薪酬制度100薪酬管理体系设计总思路和目的薪酬结构薪酬标准薪酬管理提高公司的绩效人员激励人员保障薪酬策略薪酬体系薪酬体系目的101有效的薪酬体系应充分体现企业经营绩效、岗位价值、员工的能力与贡献，能够系统解决员工收入标准、薪酬核算发放及如何管理薪酬体系等方面的问题

如何管理薪酬体系？关注于薪酬体系的管理是薪酬体系顺利运行的保障

如何核算和发放薪酬？关注不同的性质、层级的员工的薪酬结构和核算方式差异是薪酬与绩效管理的接口

如何确定员工收入水平？关注岗位价值和员工收入标准的关系是薪酬体系设计的核心部分薪酬策略薪酬结构薪酬标准薪酬管理102海诚集团薪酬总体解决方案鼓励业绩导向，拉大差距，加大对企业业绩贡献大的岗位的激励力度岗位变动能力和业绩提升

岗位等级建立现代薪酬3P模型，从结构上实现公平和科学现代薪酬3P模型Performance(工作业绩）Position(岗位价值）Person(个人能力）总体方案建立透明、动态、基于个人能力与业绩的的薪酬调整机制，提高员工积极性示例103建议海诚集团未来的薪酬结构其他奖金基本工资年终奖金补贴绩效工资固定收入风险收入项目补贴基本工资绩效工资年终奖金其他奖金确定的依据公司服务年限特殊人才职位能力和经验职位能力和经验绩效考核结果公司绩效考核结果职位绩效考核结果针对单体项目或者高管人员的额外期股权奖励特点占收入比例小不参与考核按月支付固定收入没有风险按月支付风险收入风险较低按月支付风险收入风险较高年底支付风险收入风险较高延期支付104目录一、绩效管理 （一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）职业发展潜力考核（六）考核结果及应用（七）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他105确定工资的基本流程职位序列外部薪酬水平基准月薪基本工资（基准）绩效工资（实际）绩效工资绩效考核系数内部职位调查内部公平外部薪酬调查外部公平收入风险系数106正略钧策将借鉴北京、上海、杭州等房地产行业的薪酬调查报告和昆明当地市场的薪酬数据地方薪酬水平研究国内竞争对手薪资水平薪酬调查正略钧策外部薪酬调研方法和途径：正略钧策行业研究部门数据库支持正略钧策订阅的专业机构研究报告正略钧策咨询案例解决方案国家和地方政府统计数据……标杆企业薪酬调查的内容标竿企业薪资策略和现状分析调查分析标杆企业高管层的薪资策略及结构调查分析标杆企业基准职位的薪资水平及结构调查分析标杆企业人才激励先进经验和借鉴之处107诸多岗位的外部薪酬数据能够为海诚集团提供借鉴和参考薪酬参考数据示意108在不同的序列和岗位上可能会采取不同的薪酬策略年度基本现金收入总额年度固定现金收入总额年度现金收入总额年度总薪酬109然后，正略钧策将从四个方面对海诚集团的岗位价值进行评估，奠定了薪酬标准的基础基本背景工作要求从业经验最低学历要求创新程度工作紧张程度压力程度工作复杂程度工作责任工作专业化工作协作性责任影响的程度决策层次正略钧策岗位价值评估四大付酬因素注：四个付酬因素分别对应一张量表110对于海诚集团主要岗位进行价值评估排序岗位评估示意111经过外部薪酬调查和内部岗位价值评估，正略钧策拟定出海诚集团的基准薪酬序列示意112拟定出宽带薪酬排列，专业技术人员上下层级为9级（初步设想），其余人员上下层级为7级示意113同时，根据基准薪酬，拟定出每个岗位的工资级别范围、基本工资和基准绩效工资的范围示意114岗位定级和现有人员定级标准每一岗位都同时对应多个薪酬等级，反映同岗位不同员工的工作技能和工作经验差别。其中，恰好满足岗位任职要求的对应基准值，岗位对应的最高薪级为最大值，岗位对应的最低薪级为最小值。在薪酬方案实施的过程中，人力资源及行政中心和相关管理者一起结合现有员工个人情况(工作技能和工作经验等)，确定每个员工的工资级别，在工资定级时要遵循以下原则：对于原工资标准在新岗位薪酬级别表中对应薪级范围内的在职员工，采取“就近”原则套入新的薪酬体系；对于原工资标准高于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差额部分以特殊津贴形式发放；对于原工资标准低于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资格的相符程度，确定相应的薪级。115新入职员工定级标准对新入职员工而言，人力资源及行政中心门和相关管理者一起对其任职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技能及工作经验是否与海诚集团要求的任职资格一致，在工资定级时遵循以下原则：如果与任职资格相符，直接进入该岗位对应薪酬级别范围中的基准位；如果在学历、专业背景及工作经验中明显超出岗位说明书中的规定，可酌情在基准位的基础上上浮1～2档；如果在学历、专业背景及工作经验中有1～2项未达到岗位说明书中的规定，可酌