力情景模拟沙盘

2角色认知上压右揉左搓下挤你3活动规则9个案例，每案例有三种情况，每种情况有5个对策在5个对策中选择最有效或最优先的对策做为决策依据选对的加5分01如何纠正下属的问题行为51.1打小报告状况：罗宏伟向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告知的。他说，刘文迪常在背后向其他同事发表不利于你的一些意见，其指证凿凿。此时，你应该：

应对选择：A.告诉他，你不介意他所说的，但对他在别人背后道人长短的行为提出纠正。之后你会私下观察罗宏伟的言行。B.谢谢他的好意，并告诉他，你不介意他所说的事。之后，你会观察刘文迪的言行。C.告诉他，你早已听闻过他所说的事情，不过仍然谢谢他的好意，同时，私下观察刘文迪的言行。D.谢谢他的好意，进一步询问他所知道的详情，之后向其他下属打听此事。E.告诉他，你会针对刘文迪的意见，改进自己的缺失，并谢谢他的好意。但之后向刘文迪求证此事。61.2调查真相状况：如果你决定找刘文迪谈谈，以查出他是否有任何想攻击你的事实。最好的方法是：应对选择：A.以假设性的问题请教他，一旦他遭受别人在背后攻击，他会如何处理？B.以最近某件事为例，鼓励他提出建议，倾听他的意见，以作为判断的依据。C.直率地询问他，你所听闻的事情（但不提罗宏伟），问他是否是真的？D.为你最近受到别人在背后攻击的困扰（但不指名道姓），请教他的意见。E.关心他最近的工作情况，并询问他对罗宏伟的评价？71.3强烈反击状况：由于你误将刘文迪当作离间的人，所以在与他讨论时，他表现得非常不耐烦，而采取一种攻击性姿态，谴责你强加罪名于其身。你应该：

应对选择：A.把罗宏伟叫进来，让他与刘文迪当面澄清。B.为你的行为向他道歉，并结束讨论。C.不为刘文迪的情绪所动，纠正他与你谈话时的态度。D.结束讨论，但表示你不希望有类似离间的事情再发生。E.询问刘文迪，有关他最近与罗宏伟相处的情形。8纠正员工问题行为

——如何面对下属的耳语是非何谓“小报告”？要求下属对自己讲的话负责，讲真话，宁信其无，不为所动视其所以，观其所由，察其所安02如何处理下属的过失行为？102.1重大过失状况：罗宏伟犯了一件很紧要的错误，这件事可能要公司花费数万元才可弥补他的过错。当你发现他的错误时，你应该：应对选择：A.与他约谈，以使他了解自己该负的责任。B.与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。C.当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。D.与他约谈，以查明其造成错误的原因。E.与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。112.2屡劝不听状况：罗宏伟屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约罗宏伟谈谈。你应该如何开始呢？

应对选择：A.以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓励他。B.与罗宏伟摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。C.开始时，以另一个同事甘明将会怎样处理类似问题为例，暗示罗宏伟应该如何处理才是正确的。D.开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。E.开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。122.3对症下药状况：你与罗宏伟约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正原因。但很不幸，你一无所获。可是，你仍然须对他的问题有所解决。你应该：应对选择：A.给罗宏伟一个严重的警告，并指出他的后果。B.让罗宏伟知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展的机会。C.提供罗宏伟适当的训练机会，学习一些防错的技巧。D.对罗宏伟实施一套限期改进绩效的计划。E.调整罗宏伟的工作，以避免再发生错误。13初犯时，运用「三明治」技巧：肯定对方指出一、二点错误询问对方改进之道给予支持屡犯时，运用「汉堡」技巧：表明对问题的关切提出改进的要求令对方知道可能的后果密切督导及监控、警告再犯时，予以惩戒或人事处置员工犯错，采取机会教育

——如何处理下属的过失行为三明治汉堡人事处置渐进式管理14管理工作绩效—对事不对人绩效欠隹能力知识技能意愿个性动机03如何指导下属的工作？163.1辅导行动状况：罗宏伟之所以屡犯错误的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。你决定对他采取一些辅导行动。最好你是：应对选择：A.先让他自己针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。B.先为他安排参加有关工作计划的训练课程。C.先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。D.先请他与其他对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作，嘱咐他多加观摩别人的作法。E.先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实际的示范，令他跟着试作。17状况：罗宏伟在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有信心及跃跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，确有知易行难的窘境，所以，开始失去了耐心。此时，你会如何？3.2知易行难应对选择：A.肯定他的努力，并提醒他多些耐心。B.肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。C.肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临「学习幻灭」的现象，他必须自行克服此问题。D.赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。E.肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他依自己想法去做，让他休息一下…）以令其适应新状况。18状况：在你有效的工作指导下，罗宏伟在工作计划的能力上已有不错的进展，也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。此时你会：

3.3良好转变应对选择：A.利用最近员工会议的机会，具体地赞扬他的进步。B.安排一次会议，请他与其他同事分享改变前后的差异，并加以肯定他的努力。C.尝试将重要的工作委由他加以计划及执行，以便其他下属了解罗宏伟的新角色。D.鼓励他再努力些，并表示你将会在此工作有具体成果时，加以公开表扬，以为激励。E.询问他，期望得到那种激励？你会设法令其满足。19做个好教练

——如何对下属进行工作指导说明示范练习认可跟踪04如何处理下属的特别请求？214.1特别请求

状况：任建伟最近向你请求，他希望在下两个月中每星期二与每星期四，提早十五分钟下班，以便去送他的独生子参加高考补习班。而在你的职权下，你是有权视情况而准许的。此时，你应该：

应对选择：A.准许他，不过须在其他员工没有提出异议的情况下。B.婉转地驳回他的请求。C.跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上班，那你就可特别批准他。D.原则同意，不过是要在比较重要的特殊情况下。E.与他协议，只要他全力超越目前手边某项工作目标后，你会特准他，以为激励。224.2随后跟进状况：谢言已经知道任建伟提早十五分钟下班的异常举动。他也向你提出一个请求：希望你能把他的工作时间，从上午九点到下午五点，调至上午九点半到下午五点半。如此一来，他每天就可以载他妻子往返上下班。处理这个问题，最好的方法是：应对选择：A.驳回他，并向他说明工作时间的规定。B.驳回他，但只要有类似任建伟的例外状况，你会加以考虑。C.驳回他，同时终止对任建伟特别的请求。D.建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究其它可行的方法。E.驳回他，并说明他的需求与任建伟的情况不同之处。234.3引起抗议状况：当谢言提出这个请求时，你为顾及对任建伟的信用而未及时的终止他的特殊请求，而在他享用完你所给予的特权后不久，在你为一个项目召开的员工会议中，引发甘明语带不满的为此事向你提出抗议，认为你不公平。此时，你会如何：应对选择：A.承认你此次准许任建伟特殊请求所造成的错误，为此向大家致歉。B.说明为维持你的信用，同意任建伟特殊请求的立场。C.认可他表达不同意见的态度，但告诉他，所陈述的看法与会议主题无关，你将于会后处理他的意见。D.征询大家的意见，求取一个共同认同的解决方案，以为处理以后类似事件的依据。E.说明只要是合情合理的请求，你都会以公平的原则加以处置。24维持团队纪律

——如何处理下属的特别请求检视这件事：特殊吗？偶发吗？可以替代吗？“善门易开难关”，由松变紧难，凡事慎于开始站在“法”的角度讲“理”，“理”是合理化，勿急于动情“破例”会走上惯例05如何处理下属的调动请求？265.1请调部门状况：刘文迪突然向你请求调动工作，他觉得这样对他来说，是一个很好的机会。你最好是：应对选择：A.在你确定他：是诚心诚意的，有资格担任新职务，同时有很好的机会存在后，你会批准他的请求。B.尝试着改变他的主意，分析离开部门对刘文迪有所损失的机会，恳请他慎重考虑。C.肯定他的想法，但强调他对部门的重要性，并以对部门绩效的影响度，表示碍难同意。D.强调他对部门的重要性，并说明你在短期内为刘文迪的发展将采行的一些构想，询求他的看法。E.暂不给予明确的答复，只告诉他，你必须征询郭战军对此事的看法再说。275.2工作低落状况：刘文迪向你请调部门未获准之后，他的工作情绪和工作效率都显著地降低。此时，你最好是：应对选择：A.不管他，等他再次主动提及请调部门的时候，再要求他改善工作情绪与质量。B.与他商议调部门之事，但只有在他的工作态度转好，效率也有改进时，你就允许他调换部门。C.对他最近工作状况的变化表示担心，询问他真正要调换部门的原因。D.向刘文迪分析，他如此反弹是不智的举动。E.不主动提及调部门之事，只询问他最近工作质量显著下降的原因为何？285.3上司垂问

状况：今天早上，你从顶头上司郭战军那儿，接到一通关于刘文迪的电话。他已察觉到刘文迪在工作态度上的变异，他要知道究竟发生什么事。你应该：应对选择：A.告诉他：事情已被控制了下来，同时，当你解决事情之后，你会禀告他。B.为你领导不力向他致歉，并请求他的指示。C.将事情发生的来龙去脉据实以告。D.询问他的意见及建议他找刘文迪谈谈。E.告诉他，刘文迪的工作态度已正逐渐转好中，请他放心。29帮助员工发展

——如何处理下属请调下属请调的原因，未必是对现状不满所致主管最后被告知，已是时机成熟如果此人你不想留，也要慎重处理留人不在人走时06如何处理下属的负面情绪？31

6.1赞美下属状况：刘文迪最近工作上的表现良好、贡献颇多，你想赞美他，你最好是：应对选择：A.写一封赞赏的短信，将它贴在布告栏上。B.写一封赞赏的短信给刘文迪本人。C.这星期员工会议上，给予表扬。D.把刘文迪叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。E.与刘文迪一起求见上司，在郭战军面前称赞他最近的工作表现。32过程结果正面强化（赏）负面制约（罚）形式频次依据赞扬少奖励多正式非正式处罚告诫法情（理）「正面强化」与「负面制约」33

6.2自认有功状况：罗宏伟为了你要赞美刘文迪的事，大表不满。他向你诉说：奖励刘文迪是毫无根据的。他自认对工作的投入、贡献良多。事实上，你知道罗宏伟哪有什么贡献可言。你应该：应对选择：A.明确地指出刘文迪所做的贡献。B.明确地指出罗宏伟表现不理想之处。C.请罗宏伟说明他对工作的贡献，并设定对他的激励目标。D.请罗宏伟说明他对工作的贡献，并指出刘文迪表现超过他之处。E.称赞罗宏伟在工作上努力的程度，并说明刘文迪被赞美的理由。34ET先处理「心」，再处理「事」心情事情35

6.3挑拨离间状况：假定罗宏伟非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨刘文迪（诱使他一同反抗你），当你知道他正进行这项举动时，你最好是：应对选择：A.静观其变。B.叫罗宏伟进来，询问有关挑拨之事。C.把罗宏伟与刘文迪个别叫来谈。D.与刘文迪约谈，询问有关罗宏伟挑拨之事。E.与刘文迪约谈，说明罗宏伟为赞美刘文迪之事不满的经过。36

6.3挑拨离间状况：假定罗宏伟非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨刘文迪（诱使他一同反抗你），当你知道他正进行这项举动时，你最好是：应对选择：A.静观其变。B.叫罗宏伟进来，询问有关挑拨之事。C.把罗宏伟与刘文迪个别叫来谈。D.与刘文迪约谈，询问有关罗宏伟挑拨之事。E.与刘文迪约谈，说明罗宏伟为赞美刘文迪之事不满的经过。37疏解员工负面情绪

——如何赞美激励下属赞美下属的原则：及时、口头、公开、具体、不带要求处理员工诉怨原则：员工有情绪时，先处理心情，后处理事情38正面的角度看待诉怨以不破坏关系为最大前提充分了解对方,先处理心情引导其向积极性、建设性的目标努力引发对方自愿性的承诺予以必要帮助，以使其行动处理诉怨六原则07如何面对下属消极、不合作的工作态度？40

7.1改善关系状况：自从你到任一年多来，苏瑞征对你的态度总是平平淡淡，但也未曾发生过口角。你曾听说，在你还未接任部门主管的职位之前，苏瑞征怀抱很大希望，认为自己是最理想人选。你明白，苏瑞征采取的是消极不合作的态度。你想趁这次面谈，来达到改善与苏瑞征的关系的目的。你应该如何与他开始面谈？行动方案：A.先告诉他，你在将来打算安排他成为主管的构想。B.先征询他，有关对你态度消极冷漠的原因。C.先告诉他，你肯定他对公司的忠诚与贡献。D.先征询他，对提升部门绩效的一些看法与建议。E.先告诉他，你将借重他的专长，协助你完成一些重要工作的构想，并询问他的想法。417.2大好机会状况：由于你在面谈的过程不太会表达辞意，使得苏瑞征与你的面谈仍在冰冷的气氛下结束，你似乎仍然感觉到对他那份深深的遗憾。最近，你仍有些机会，可以改善与他的关系，哪一个机会是大好时机呢？行动方案：A.在最近的调薪或发放绩效奖金时，考虑他的情况。B.在最近的人事升迁作业中，特别推荐他的表现，为他争取升迁。C.在最近的绩效考核作业中，给予他最佳的绩效评等。D.在最近的一项工作安排上，视其能力与意愿情况，让他成为领导者的角色，给予他较以往多的权限，并予以肯定他的表现。E.近期为他安排一项主管管理能力储备的训练，令他感受你对他的期许。42

7.3新的挑战状况：你决定让苏瑞征在某项工作上，不仅承担领导者角色，也享有较以往更多的自主权。这是你施以「授权」的第一步，当你找他来协商，你会：行动方案：A.先说明他的长处及令你信任的原因。B.先令其了解，你欲借这次调整改善与他关系的诚意。C.先说明他本次任务的新角色与权限（时间、金钱、资源）的范围。D.先向他分析，这件任务成功的关键因素。E.先鼓舞他，这次任务是他迈向主管之路的必经挑战，并表达你的信心。43掌握人性激励

—如何面对消极、不合作员工寺庙沟通启示：宽广空间—解决问题余地接纳问题—关爱与包容专注事情—非口袋里的钱充裕时间—吐露心声建议批评—放在最后说话三要领：讲好话、讲人重要、讲事困难44授权六步骤

·STEP1：表达

·STEP2：说明·STEP3：给予·STEP4：征询·STEP5：提供·STEP6：监督信任目标权限构想协助查核08如何处理新人和老员工的关系？46

8.1新人流动状况：前阵子，你的部门新聘六位员工，却在最近频频离职，最久的也只不过工作了两个多月。目前已有四位离职，离职前夕，你都有与他们谈过。其中有两位的离职之原因较接近，他们表示，部门内死气沉沉，新人不但没有受照顾，某些老员工还喜欢倚老卖老，不懂得引导新人，同事间各自为政....，同时，也认为，薪资似乎不太合于同工同酬。你怀疑是资历最深的任建伟所引起的。此时，你应该：应对选择：A.不以为意，视新人流动为合理的现象。B.与仍在职之新人约谈，了解他们对任建伟的看法。C.个别与员工约谈最近新人流动的事情。D.召开会议检讨新人流动的问题。E.与仍在职之新人约谈，了解他们对新人流动的看法。47

8.2矢口否认状况：经过你的了解后你确信，新人流动主要是由于任建伟对新人态度所致。于是，你找任建伟谈谈。不料，任建伟矢口否认，更指责这批新人眼高手低，好高骛远。此时，你应该如何？应对选择：A.看来事情并不单纯，再向其他同仁查证。B.为你的误解，向任建伟致歉。C.要求任建伟改善对新人的态度。D.留心观察仍在职之新人，是否有任建伟所指责的现象。E.加强对仍在职之新人的督导。48

8.3没有改进状况：任建伟与新人相处的情况依然没有任何改进；今早，你亲眼目睹他与新人在工作场所针锋相对的情形。此时，你会：应对选择：A.先当场接近他们，关切发生了什么事，并要求他们改善彼此共事的态度。B.事后私下找任建伟询问事情的经过，并予以纠正。C.事后私下找这位新人询问事情的经过，并予以安慰。D.事后私下找这两位同仁一起聊聊，并要求新人向任建伟致歉。E.以鼓励取代指责，利用公开的场合肯定任建伟在工作上的表现。49诊断部门管理之异常

—如何处理新旧人员的冲突发挥余热—导师帮代、肯定老员工调动热情—鼓励新人及时处理冲突09如何选拔绩效优秀的员工？51

9.1绩优人员状况：公司正选拔年度绩优人员，你