西方管理理论的形成与发展概述

第二章西方管理理论的形成与发展第一节古典管理理论第二节行为科学理论第三节现代管理理论丛林第一页，共五十七页。1第二章西方管理理论的形成与发展第一节古典管理理论自从有了人类就有了管理活动。管理活动的出现，促使人们对管理活动进行不断的研究和探索，形成了一些朴素的和零散的管理思想。后来人们对管理思想进行提炼和概括，形成了比较成熟的和系统化的管理理论。管理理论产生于20世纪初的西方发达国家。第二页，共五十七页。2西方管理理论大致经历了三个阶段：（一）古典管理理论；（二）行为管理理论；（三）现代管理丛林（四）新兴的管理理论。（20世纪70-80年代以后）第三页，共五十七页。3一、泰罗的科学管理理论泰罗其人泰罗被称为“科学管理之父”1.思想革命：科学管理的实质科学管理的实质不在于具体的制度和方法，而是寻找工人和管理当局双方掀起一场思想革命。通过思想革命可以使双方把注意力从盈利的分配转移到增加盈利上来。其目的是提高生产率，实现双方的共同繁荣。第四页，共五十七页。42.科学管理的4项原则（1）通过动作和工时研究，开发出一项工作科学的作业方法，并替代传统的经验方法。动作和工时研究的目的就是制定操作规范和标准，并为工人规定劳动定额。（2）科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和激励。泰罗提出为工作挑选“第一流的工人”。“第一流的工人”一方面是该工人的能力适合做该工作，另一方面是该工人必须愿意做该项工作。还认为，“第一流的工人”是可以培训出来的。第五页，共五十七页。5泰罗为激励工人努力工作，实行差别计件工资制。如果工人只完成80%得工作定额，就会支付80%的报酬；如果工人超额完成劳动定额120%。就按120%支付报酬。（3）与工人们衷心地合作，保证一切工作都按已形成的科学原则去办。泰罗指出，工作效率低下不仅仅是因为缺乏操作规范和标准，更主要的是，管理当局与工人缺乏信任和合作。只有合作的基础上，工厂所制定的科学的规章和制度才能得到全面落实，效率草能提高。第六页，共五十七页。6（4）将计划职能与管理职能分开，变经验工作法为科学工作法。为了提高工作效率，泰罗主张，必须把计划职能与管理职能分开，计划职能归企业管理当局负责，而计划的执行有工人负责。第七页，共五十七页。7二、法约尔及其一般管理理论法约尔其人；被称为“经营管理之父”。1.企业的六种基本活动①技术活动：指生产、制造、加工等活动。②商业活动：指采购、销售和交换等活动。③财务活动：指资金的筹措、运用和控制。④会计活动：指货物盘点、会计、成本统计、核算。⑤安全活动：指设备维护、商品和人员的保护。⑥管理活动：指计划、组织、指挥、控制和协调。第八页，共五十七页。82.管理的五种职能①计划：目标和经营规划的制定。②组织：为完成目标而进行的各种资源的有效配置和组合。③指挥：是使组织能充分发挥作用的有效领导艺术。④控制：是指核定计划的实施情况是否与即定的计划标准相附和，以便加以纠正和重犯错误。⑤协调：是指工作的和谐配合。第九页，共五十七页。93.管理的十四条原则

①工作分工:专业化分工可以提高劳动生产率。

②职权和责任:权力与责任要对等。

③纪律:管理者和工人都要遵守纪律。

④统一指挥:每一个下级只能听从一个上级的命令。

⑤统一领导:目标相同的活动只能有一个领导、一个计划。

第十页，共五十七页。10⑥个人利益服从组织利益:当个人利益与组织利益发生矛盾时，个人利益要服从组织利益。⑦个人报酬：报酬制度应当公平。对工作成绩好和效率高的人应给予奖励。⑧集中：要根据企业的性质、条件和环境等来确定集权与分权程度。⑨等级链：为了保证统一指挥，指令要逐级下达。但为了避免延误信息，允许同级之间进行横向沟通。第十一页，共五十七页。11⑩秩序：每个人都必须在特定的时间内坚守自己的岗位，每一项工作必须有人去干。（11）公正：每一个管理者对自己的下属人员都必须善意和公平。（12）人员的稳定：要有秩序地安排和补充人员。（13）首创精神：领导者不仅自己要有首创精神，还要鼓励全体成员发挥首创精神。（14）团结精神：在组织内部要形成团结、和谐和协作的气氛。第十二页，共五十七页。12三、马克斯•韦伯的行政组织理论他提出了“理想”的行政组织体系理论，被称为“组织理论之父”。所谓理想的行政组织理论是一种体现劳动分工原则的有着明确定义的职权等级和详细的规则和制度以及非人格化关系的组织模式。1.权威是社会组织的基础，而权威有三种形式：（1）个人崇拜式权威:其基础是个人特有的尊严或品格。第十三页，共五十七页。13（2）传统式权威：其基础是先例和惯例。（3）理性--合法的权威：其基础是法律或职位。只有理性-合法的权威，才是理想组织形式的基础。原因：这种组织具有一系列的规则和程序，在组织中担负某种职务的组织成员必须按照相应的规则和程序行使权力，因此，这种组织的效率最高。第十四页，共五十七页。142.“理想”的行政组织体系的特点（1）劳动分工：规定每个成员的责任和义务（2）等级系统：每个下级都处于上一级的控制和监督之下。（3）人员的使用：根据职务的要求对员工进行选拔、培训和教育。（4）正式的规则和制度：组织应明确规定每个成员的职权范围和协作形式，避免滥用职权。第十五页，共五十七页。15（5）非人格化：人员之间的关系是指挥与被指挥的关系，谁处于更高职位谁就具有指挥权。（6）职业定向:组织中的管理者是职业化的管理人员，他们领取固定的工资，在组织中追求职业生涯的成就。第十六页，共五十七页。16第二节行为科学理论一、霍桑试验是以梅奥为首的一批研究人员于1924年-1932年，在美国西方电气公司的霍桑工厂进行的试验，主要研究工作条件、社会因素与生产效率之间的关系。霍桑试验可分为四个阶段：第一阶段：照明试验目的：证明工作环境与生产效率之间有无关系。结论：照明的变化对生产效率几乎没有影响。第十七页，共五十七页。17第二阶段：福利试验（继电器装配室试验）目的：考察工作条件的变化对生产率的影响。结论：改善工作条件对生产效率没有多大影响，而监督和指导方式的改善能够提高产量。第三阶段：谈话试验（大规模访谈）目的：考察工作态度对劳动生产率的影响。结论：影响生产效率的最重要的因素是人际关系，而不是待遇和工作环境。第十八页，共五十七页。18第四阶段：群体试验（接线板接线工作室试验）目的：社会因素对工人劳动积极性的影响。结论：社会因素对工人的劳动积极性影响很大。梅奥根据霍桑实验的结果，创立了人际关系学说。第十九页，共五十七页。19二、人际关系学说—早期的行为科学理论（1）工人是“社会人”，而不是“经济人”。

金钱并非刺激工人积极性的唯一动力，社会的和心理的需要，对提高效率有重要的促进作用（2）满足工人的社会需要，提高工人的士气是提高生产率的关键。生产率的高低关键在于士气的高低，而士气的高低取决于是会需要的满足程度。（3）企业中存在着非正式组织。非正式组织左右着成员的行为，它与正式组织相互依存，共同影响企业的生产率。第二十页，共五十七页。20三、行为科学理论是在人际关系理论的基础上产生的研究人的行为规律的科学。行为科学理论的研究内容主要包括：(1)关于个体的需要和动机的研究。(2)关于管理中的人性的研究。(3)关于企业中非正式组织以及人与人之间关系的研究。(4)关于领导方式的研究。第二十一页，共五十七页。21第三节现代管理理论丛林一、管理过程学派也叫管理职能学派，其创始人是法约尔，二战以后的人物是孔茨、奥唐奈。它是在法约尔一般管理思想的基础上发展起来的，该学派推崇法约尔的管理职能理论。该学派认为，无论是何种组织，管理人员的职能是共同的，并且这些职能构成一个连续不断的过程。第二十二页，共五十七页。22二、行为科学学派是在梅奥的人群关系学的基础上发展起来的，这一学派研究的内容可分为两个方面：一是对组织中人与人之间关系的研究，即人际关系学派的观点；二是对群体中人的行为的研究，即组织行为学派的观点。该学派认为，管理中最重要的因素是对人的管理。管理要充分调动人的积极性。其主要特点是（1）从注重良好的人际关系转向探索人类行为的规律性（2）强调个人目标和组织目标的一致性（3）主张恢复人的尊严。第二十三页，共五十七页。23三、社会系统学派这一学派把组织视为一个人们可以有意识加以协调和影响的社会协作系统，其代表人物是巴纳德。他认为，组织是一种人的行为和活动相互作用的社会协作系统，只有依靠管理人员的协调，才能维持一个努力合作的系统。他认为管理人员有三个主要职能：（1）制定并维持一套信息传递系统（2）促使组织中的每一个人都能做出重要的贡献（3）阐明并确定本组织的目标。第二十四页，共五十七页。24他对组织生存和发展的基本条件进行了精辟的论述，认为一个组织要存在和发展必须具有明确的目标、组织成员要有协作的意愿，要有良好的沟通。第二十五页，共五十七页。25四、决策理论学派是在社会系统学派的基础上发展起来的，其代表人物是赫伯特西蒙。该学派认为管理的本质是决策，因此主要研究决策问题。决策理论学派的主要观点是：

（1）管理就是决策。决策问题贯穿于管理的整个过程。

第二十六页，共五十七页。26（2）决策是一个复杂的过程。可分为四个阶段，即提出决策的理由，找出所有可能的行动方案，选出满意方案，对该方案进行评价。（3）程序化决策和非程序化决策。（4）决策的满意化原则。认为，组织随处的环境是经常变化的，收集所有的决策信息是非常困难的，因此要根据满意原则进行决策。第二十七页，共五十七页。27（5）组织设计的任务是建立决策的人机系统。（6）决策的“管理人”模式。一是用“管理人”满意原则代替“经济人”最优的原则来进行决策；二是“管理人”在决策时只考虑他认为最要紧、最关键的因素，并通过学习、记忆、习惯的手段进行决策。第二十八页，共五十七页。28五、系统管理学派是用系统科学的思想和方法来研究组织管理活动及管理职能的学派。其代表人物是孔茨该学派认为，组织是一个由相互联系的若干要素所组成的开放系统，它具有系统的集合性、相关性、目的性和动态环境适应性，这些要素可以被称为子系统。系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果决定的，组织不仅本身是一个系统，同时又是社会系统的子系统。组织在于社会环境的相互作用中取得动态的平衡。

第二十九页，共五十七页。29六、管理科学学派又称数理学派或运筹学派。这一学派是二战以后在泰罗科学管理理论的基础上发展起来的，管理的定量方法来源于二战中对军事问题的数学和统计解决方法。其主要特点是运用各种数学方法对管理进行定量分析。该学派认为管理可以通过制定和运用数学模型与程序来实现。该学派提出的方法和观点大大增加了决策的客观性和科学性，在某些领域避免了含糊性和随意性，意义十分重大。第三十页，共五十七页。30七、经验主义学派又称案例学派。其代表人物是内斯特戴尔和彼得德鲁克。这一学派对管理理论的研究是通过大量管理的实例和案例的研究，来分析管理人员在个别情况下成功及失败的管理经验，从中提炼和总结出带有规律性的结论，这样可以使管理人员能学习到更多的管理知识与管理技能经验主义学派所提出的经验实质上是传授管理学知识的一种方法，可称之为案例教学，它对瓜沥血界的影响较小。第三十一页，共五十七页。31八、权变理论学派是20世纪70年代在西方形成的一种较新的管理思想学派。其代表人物是伍德沃德。这一学派认为，在管理中没有一成不变、普遍适用的管理理论和方法，因为环境是复杂而多变的，管理方式或方法应该随着情况的不同而改变。权变管理理论的影响很大。许多管理学派及世纪挂历人员不仅接受了权变理论学派的思想，而且在管理理论与管理实践中积极地采用这一思想及方法。第三十二页，共五十七页。32一、环境因素（一）环境的稳定性1.稳定：可重复过去的决策；2.变化：需要及时调整经营方向、内容与形式。（二）市场结构1.垄断程度高：要以生产为导向；2.垄断程度低：要以顾客为导向。第三节决策的影响因素第三十三页，共五十七页。33（三）买卖双方在市场上的地位1.卖方市场：要以企业为中心；2.垄断程度低：要以顾客为中心。二、组织自身的因素（一）组织文化1.保守型的组织文化：倾向于维持现状；2.进取型的组织文化：勇于创新。第三十四页，共五十七页。34（二）组织的信息化程度1.信息化程度高：决策的质量和效率高。2.信息化程度高：决策的质量和效率低。（三）组织对环境的应变模式指导组织如何思考和选择方案等问题。第三十五页，共五十七页。35三、决策问题的性质（一）问题的紧迫性1.时间敏感性决策：决策的速度更重要。2.知识敏感性决策：决策的质量更重要。（二）问题的重要性问题重要：1.高层领导重视；2.群体决策；3.慎重决策。第三十六页，共五十七页。363.沟通能力强：提出的方案容易通过。4.组织能力强：方案容易取得预期效果。第三十七页，共五十七页。37四、决策主体的因素（一）个人对待风险的态度1.风险厌恶型：保守型的方案；2.风险中立型：中立型的方案；3.风险爱好型：进取型的方案。决策者对待风险的态度影响方案选择。（二）个人能力1.认识能力强：可提出切中要害的决策；2.信息获取能力强：可提高决策的速度和质量；第三十八页，共五十七页。38（三）个人价值观决策者的个人价值观直接影响其决策。（四）决策群体的关系融洽程度1.较好的方案被通过的可能性。关系融洽：较好的方案被通过；关系紧张：折中的方案容易通过。2.决策的成本。关系融洽：决策的成本低。关系紧张：决策的成本高：方案长时间议而不决，遇到的障碍多。第三十九页，共五十七页。39

第四节决策的方法一、定性决策方法（一）集体决策方法1.头脑风暴法（1）特点：针对要解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。第四十页，共五十七页。40（2）决策原则：对别人的建议不作任何评价建议越多越好鼓励独立思考补充和完善已有建议2.名义小组技术3.德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一意见的决策方法。其步骤是：第四十一页，共五十七页。41选择和邀请相关专家；请他们写成书面材料，独立发表意见；收集、综合和反馈专家意见，让他们再次发表意见；最后形成代表专家组的意见。（二）有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法2、政策指导矩阵第四十二页，共五十七页。42波士顿矩阵基本思想：2个以上经营单位相互区分的产品－市场片为每个经营单位确定方向标准：相对竞争地位业务增长率应用解释明星幼童金牛瘦狗高低高低业务增长率相对竞争地位第四十三页，共五十七页。43二、定量决策方法（一）确定型决策方法是指决策可能出现的自然状态和概率等相关因素都能确定的情况下进行的决策。确定型决策方法很多，但最常用的方法就是线性规划法。第四十四页，共五十七页。441、线性规划（1）分析和建模确定影响目标大小的变量列出目标函数方程找出实现目标的约束条件（2）模型求解求出最优解第四十五页，共五十七页。45（二）不确定型决策方法是指决策可能出现的自然状态和概率等相关因素都不能确定的情况下进行的决策。1.小中取大法（悲观法）在收益最差的方案中，以收益最高的方案为决策方案。2.大中取大法（乐观法）在收益最好的方案中，以收益最高的方案为决策方案。3.最小最大后悔值法（后悔值法）在各方案中，以后悔值最小的方案为决策方案。第四十六页，共五十七页。46（三）风险型决策方法（决策树法）是指在决策的自然状态虽然不能确定，但自然状态可能出现的概率可以确定的情况下进行的决策。1.决策树的构成（从右到左）（1）决策点（2）方案枝（3）状态点（4）状态支2.决策树的计算（从左到右）（1）状态支收益（2）状态点收益（3）方案枝收益（4）决策点收益第四十七页，共五十七页。47案例分析课（题目：决策的意义）题目：韩国大宇集团的兴衰史

大宇集团的创建人是集团公司董事长金宇中。1967年金宇中31岁时创建了一个仅有500万韩元的小服装店，1968年建成第一家纺织厂，1971年大宇实业公司因开发新衬衫而开始向国外出口服装，并取得对美国出口的垄断权。第四十八页，共五十七页。48金宇中以一生的精力，创造了大宇集团的辉煌业绩，大宇公司成为世界500强企业，成为拥有机械、汽车、造船、化学、家电、电子、贸易、金融等大财阀企业，成为遍布亚洲、欧洲、非洲、美洲的世界性跨国公司。1997年美国《幸福》杂志公布的全球500强企业排名，大宇集团排名第18位，销售额为715亿美元，资产总额为448亿美元。第四十九页，共五十七页。49没有人预测到1997年会发生亚洲金融危机。1996年大宇集团在金宇中的领导下,向世人展现了大宇五年内的目标和计划：1.至2000年，5年内大字的销售额增长550％，达到1720亿美元。其中，海外销售额包括出口及海外当地生产将达到712.5亿美元。为达到此目标，大宇将把目前仅有的257个海外办事处及生产销售者扩展到650个，组成庞大的全球性经营网络。具体包括330个贸易办事处，60个建筑公司，100个电子通讯办事处及生产工厂7家，80个汽车办事处及法人，33个重工业办事处及法人，47个金融及其他法人等。第五十页，共五十七页。502.至2000年五年内，是大宇集团实施全球化目标的重要阶段。大宇集团计划在2000年把目前在亚洲及太平洋地区的办事处、法人及生产工厂从104个增加到194个。从以上五年中计划目标可看出，大宇集团要建成全球性跨国公司、一体化金融体系、世界级的经销商。第五十一页，共五十七页。51第五十二页，共五十七页。52金宇中集一生精力创建了大宇集团的辉煌。大宇集团下属有41家公司，1997年底大宇约有26万职工。金宇中本人不像其他韩国财阀那样，由创业者的儿子和兄弟担任有关企业的总经理，进行家族式经营，他基本上没有把自己的亲属安排到大宇集团的管理层中。他采用的是事业部制。在大宇集团内部，董事长金宇中至高无上，大权独揽，特别是有关开辟新事业、新领域、新项目、新市场的重大决策以及资金筹措的重大决策，最终都由金宇中一个人说了算，董事会和总裁都得听命于他，更不用说大宇集团公司的职能部门及各事业部的首脑以及下级公司的经理们。1997年亚洲爆发了金融危机。外国银行和机构投资者开始撤走资金。大宇集团的筹资状况趋向恶化。在过去宏观经济景气条件下，韩国国内金融机构大量借人海外资金，并把这些资金贷给像大宇这样的财阀企业。第五十三页，共五十七页。53大宇集团出现了资本结构放大的投资收益率。但是金融危机爆发以后，大宇集团的高负债