西安高新地产组织与管控模式设计报告

西安高新技术产业开发区房地产开发公司

管理诊断及组织与管控模式设计报告

第二部分组织与管控模式设计报告(讨论稿）美世咨询2005年7月西安1报告框架项目进展综述

内部管理诊断组织与管控模式初步设计组织与管控模式设计概要组织与管控模式设计思路职能设计与职能管控要求部门职能描述关键业务流程设计下一步行动计划2管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度管控模式企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制管控模式的范畴3组织管控要回答的四个问题一、怎样管?(三种管控模式:战略管理、投资管理、操作管理)二、谁来管?(组织、职能设计)三、管什么?(三条管控红线：法律管控、职能管控、业务管控)四、管多少?(分级授权体系)4具体的管控模式必须清晰的回答以下问题管控模式的关键内容总部/项目公司定位组织结构与职能设计分项管控与关键流程设计运作模式与集分权设计项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目公司关键的权责如何分配？总部和项目公司之间的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？操作流程与制度体系各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？具体的操作流程与制度体系是怎样的？绩效管理体系注：灰色部份为管控体系的基础支撑，灰色以上为管控模式的核心内容，本报告主要讲述核心内容，它是流程和制度设计的基础5定位为区域专业的人居和生活服务集成商以房地产为主，谋求在市政配套设施建设、商业、旅游业等领域的发展机会利用高新地产的资源与品牌优势实现高速成长战略的要点未来要实现开发经营并举短期内异地专攻住宅跨区域发展，形成集约型格局资源的全国市场的调控对近期管控模式提出的要点管控模式要以房地产开发为主的特点来设立主要在本区域开展项目运作兼顾效率与风险的平衡兼顾核心团队能力的培养架构的设置和集分权设计需充分考虑人力资源的现状组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的阶段性与内部资源的匹配程度内部能力现状中高层高级人才和专业技术人才缺乏各项核心能力尚在形成中房地产业务处于二次创业阶段，且目前项目不多，规模不大内部管控尤其是成本管理能力相对薄弱业务团队需要通过项目运作来磨合需要时间建立新的企业文化设计概要6现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做调整组织设计总经理副总经理副总经理财务总监总经理助理总经理助理总经理办公室销售分公司水晶岛酒店项目管理部通瑞公司财务部成本管理部物业分公司企业管理部项目策划部师科公司规划设计委员会预算和成本管理委员会小型项目部小型项目部小型项目部小型项目部大型项目部大型项目部7职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整组织设计产品定位和营销策划项目策划部负责产品定位策划，但实际上目前的人员状况无法履行相应职能销售公司负责营销策划项目公司产品定位等职能独立成本管理项目策划部负责目标成本制定合同预算部负责预算管理缺乏全成本管理职能工程技术管理目前项目管理部负责小型项目部的工程技术管理，项目公司相对独立缺乏工程层面的工程技术管理职能，包括重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术规范的统一管理部门原有职能现状把销售公司的营销策划职能集中到项目策划部，同时项目公司的产品定位等职能也集中到项目策划部，以加强总部策划的职能把项目策划部的目标成本管理、前期成本测算等职能集中到合同预算部，同时将合同预算部改为成本管理部，赋予其全成本的管理职能，负责目标成本管理、责任成本机制建立、动态成本管理和成本后评估等全过程成本管理职能，同时负责招投标管理。项目管理部未来除了管理本地小型项目部以外，同时还是公司的工程技术管理中心，负责对项目公司、项目部的工程技术支持和重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术规范。调整后职能变更8职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整（续）组织设计招标采购目前项目公司的招标采购由项目公司完成，总部合同预算部进行事后监督，小型项目部的招标采购由合同预算部完成客户服务管理物业和销售公司负责客户投诉的接收和处理项目管理部负责工程质量的判定和维修企管部负责公司的客户服务质量监督原有职能现状成本管理部负责招标采购，项目公司按照权限分配，在权限内进行采购成本管理部负责全公司的招标采购管理。项目管理部负责在建期间客户投诉处理，销售公司负责销售期间客户投诉处理，物业公司负责入伙后客户投诉处理，未来建议成立客户服务部。建议企管部不介入具体的业务运作，以绩效考核的手段加强管理调整后职能变更9由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建议分为三种形式进行混合型的管控管控模式设计本地大型项目部（独立项目部，矩阵制）非房地产开发业务公司（物业/酒店公司）项目公司（师科、通瑞）本地小型项目部（项目管理部管理）管控原则：则公司治理结构的框架下尽可能权力下放，保证决策效率实行项目全程责任制关键环节由集团进行审核决策管控原则：部分权力下放，保证决策效率实行项目责任制，但全程责任由更高层经理担任关键环节由集团进行审核决策专业环节由集团进行监控管控原则：尽可能权力下放，保证决策效率实行项目全程责任制关键环节由集团进行审核决策管控原则：绝大部分权力下放，保证决策效率集团掌控战略、财务、人事与计划预算审批备注：非地产开发业务公司不是本项目讨论重点10由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建议分为三种形式进行混合型的管控管控模式设计备注：非地产开发业务公司不是本项目讨论重点项目公司非房地产开发业务公司本地大型项目部本地小型项目部总部责任项目公司、项目部、子公司责任控制关键环节配合其他环节全程负责项目的盈利接受总部关键环节的把控控制关键环节监控其他环节不完全的项目负责制接受总部的把控和监督控制关键环节配合其他环节控制发展方向与总经营情况全程负责项目公司的盈利全程负责公司的盈利11管控模式设计总部总部职能定位资本运作投资管理中心房地产运营管理中心财务管理中心人才管理中心品牌管理中心战略管理中心总部投资项目的决策总部投资管理流程优化房地产项目投资决策与策划房地产项目策划方案监控房地产项目的资金、预算、成本管理房地产项目规划设计管理房地产项目业务流程优化管理总部资金使用管理总部各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标总部预算管理制定总部发展战略并监控实施制定房地产业务战略，并监督实施

对项目公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对总部核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导项目公司进行人才规划总部定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心12招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理项目子公司总部决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织项目总体预算管理投资决策采购方式决策实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督营销方案决策（广告、价格、销售进度等）客户服务参与策划、定位／设计施工图设计管理一般变更计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程计划管理（总进度控制等）项目公司中层以上人员人事任免财务管理项目策划的组织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与控制重大设计变更审批施工组织授权范围内部分材料的直接采购进度/质安管理过程成本控制实施营销方案组织销售，完成销售任务（可委托总部销售部门完成此项工作）具体项目进度计划项目公司内部人员招聘、薪资核算预算内财务收支管理总体管控原则—关键权责分配（项目子公司）按项目子公司治理结构和章程要求批准项目总体预算按项目子公司治理结构和章程要求批准投资决策13招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理本地大型项目部总部决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段任命项目负责人和项目公司总经理负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织项目总体预算管理投资决策采购方式决策实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督营销方案决策（广告、价格、销售进度等）实施营销方案组织销售，完成销售任务客户服务参与策划、定位／设计施工图设计管理一般变更计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程计划管理（总进度控制等）项目公司人事管理财务管理项目策划的组织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与控制重大设计变更审批施工组织授权范围内部分材料的直接采购进度/质安管理过程成本控制具体项目进度计划总体管控原则—关键权责分配（本地大型项目部）14项目规划关键采购资金与计划人力资源营销策划通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向，由于规划集中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风险控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目开发的“拍脑袋工程”总部把握对重大合约、方案的评审权限根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目子公司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行审计，减少风险的发生总部拥有对项目子公司关键人员（项目经理、中层经理、项目财务人员等）的选聘和轮换的权力通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控总部与项目子公司共同进行营销策划，提升总部营销策划能力，规避营销策略风险（定价、定位、宣传方式、合同承诺……)总体管控原则—主要管控手段通过下列五个关键控制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的有效管控、防范风险15招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理本地小型项目部总部决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段任命项目负责人负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织项目总体预算管理投资决策采购方式决策实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督营销方案决策（广告、价格、销售进度等）实施营销方案组织销售，完成销售任务客户服务计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程计划管理（总进度控制等）项目公司人事管理财务管理项目策划的组织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与控制重大设计变更审批施工组织进度/质安管理过程成本控制具体项目进度计划总体管控原则—关键权责分配（本地小型项目部）参与扩初设计、施工图设计的评审过程16对本地小型项目部，置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由职能部门把握，经营责任可由高层经理兼管项目规划采购/技术方案审批资金与计划人力资源营销策划项目策划部负责除极少数零星采购由项目部在成本不授权下采购外，基本上由成本管理负责完成采购工作在授权范围内行驶变更、签证等审批权限。原则上成本部门负责资金等的统一安排。在公司总体计划安排负责施工进度的管理，并负责相关项目计划的协调只拥有对项目组内部人员的考核权考核、薪酬、人员调配等由职能部门管理参与营销策划方案的评审（定价、定位、宣传方式、合同承诺……)总体管控原则—主要管控手段17

报告框架项目进展综述

内部管理诊断组织与管控模式初步设计组织与管控模式设计概要组织与管控模式设计思路职能设计与职能管控要求部门职能描述关键业务流程设计下一步行动计划18总体设计思路—组织管控模式的考虑因素设计高新地产的组织结与管控模式，需要系统的考虑战略、外部市场、内部管理的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法组织结构其它企业的组织体系有什么地方可以值得协信借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用？新的组织模式如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？企业的外部市场环境对组织

结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点

才能有效满足市场竞争的需要？需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？企业发展战略内部管理的要求外部市场要求其它企业的成功做法组织管控模式的考虑因素19定位为区域专业的人居和生活服务集成商以房地产为主，谋求在市政配套设施建设、商业、旅游业等领域的发展机会利用高新地产的资源与品牌优势实现高速成长战略的要点未来要实现开发经营并举短期内异地专攻住宅跨区域发展，形成集约型格局资源的全国市场的调控对近期组织管控模式提出的要点管控模式要以商业房地产开发为主的特点来设立主要在本区域开展项目运作兼顾效率与风险的平衡兼顾核心团队能力的培养架构的设置和集分权设计需充分考虑人力资源的现状组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的阶段性与内部资源的匹配程度内部能力现状中高层高级人才和专业技术人才缺乏各项核心能力尚在形成中房地产业务处于二次创业阶段，且目前项目不多，规模不大内部管控尤其是成本管理能力相对薄弱业务团队需要通过项目运作来磨合需要时间建立新的企业文化总体设计思路--组织管控模式的考虑因素20同时需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展的需要总体设计思路--组织管控模式的考虑因素功能完善完善现在还不具备的成本管理等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争反应灵活通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力层次清晰对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告制度严谨整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等。不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。高效率运作通过组织模式的设计，要能使流程的效率尽可能提高低成本真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。内部管理对组织管控模式的要求21总体设计思路--组织管控模式的考虑因素强大的项目企划管控能力

市场竞争要求高新准确地寻找并把握住市场机会，并能够把握市场的变化进行灵活的调整成本控制能力

随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一营销能力

在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和快速销售能力更加重要市场要求组织与管控模式能支持总部各项核心能力的形成组织与管控模式必须保证对项目的成本形成强有力的监控组织与管控模式要能确保企业的创新能力对管控模式提出的要求组织管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，充分考虑各项核心能力的形成，以更好地适应市场竞争22投资管理型战略管理型操作管理型管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性主要以战略规划进行管理和考核，总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理相关型或单一产业领域内的发展主要以财务指标进行管理和考核，总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分权集权通常总部对项目公司管控模式采用三种典型的方式总体设计思路--组织管控模式研究23不同的管理模式有着不同的结构和目标控股类型不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)运营导向

(运营管理控股)服

务中

央

部

门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长24按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型财务管理型战略管理型操作管理型公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理财务控制法律企业并购核心高管管理财务控制战略规划与控制核心高管和专业人才管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性财(尾)人/财(头/尾)人/财/物(头/尾/身)绩效(财)绩效/人(财/人)绩效/人/流程(人/财/物)251.财务管控型主要特点典型的分权模式，强调结果控制,对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，只关注资产经营,不管日常经营管理事务,战略目标——股东回报率。集团总部集团总部关注的重点是：财务/资产、集团规划监控/投资管理.收购.兼并等等,保证具体业务资产回报率及相关财务指标,并根据业务发展状况增持股份或适时退出下属企业每年给定财务目标，赋予完整的业务经营权，只要达成预期财务目标,总部就不会有什么经营干预行为,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。业务相关很少、或无关岗位配置很少(总部组织精干，控制力小，无为管理)适应类型多元化发展集团公司(例如华润集团、和记黄埔)26财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力，总部必须金融集团化：

财务控股财产和固定

资产管理法律/税收公司资产管理董事会公司的报告制度确立批准权/指令理顺领导和被领导的位置与参股企业间的个人联系参股规划/参股筹措参股企业领导的战略咨询财务和会计控股集团财务/帐务平衡控股集团财务会计资金筹措与司库资金储备参股控制计划/报告制度企业评估参股运作与管理投资评价/控制

(企业经济)指令指标协调帐户管理税收咨询/减免往来支付公司资产管理咨询272.操作管控型主要特点典型的集权模式,特别强调公司经营行为的统一和过程控制,

追求利润目标与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。集团总部集团总部主要关注：财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、营销、采购/物流、销售网络、人事管理,几乎无所不管。下属企业是总部的加工厂,在总部职能部门的具体领导下,开展各项工作,负责具体执行总部下达的各项任务。业务相关很高岗位配置很多(总部职能齐全，控制力强)适应类型专业化程度极高的企业集团(例如:万科、金地)28实行操作管控型模式的前提条件:由于专业型管控模式直接控制集团各事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相应的管理能力以及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。财政和财务财政控制调整信息处理财务操作管理控股总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源资源管理管理资源发展人事管理营销市场营销物流管理销售物料经济采购物料经济科研和发展科研中心*设计/技术发展项目组经营单位/部门*

总部设置中可选择性功能293.战略管控型主要特点集分权结合模式，强调程序控制,主要关注于包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等指标,既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲。战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。集团总部集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，主要致力于平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等。审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。下属企业各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，业务相关比较高岗位配置不多(总部精干，控制力集中而单一)适应类型相关产业集团(例如:首创,万通)30实行战略管控型模式的前提条件：此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。战略经营单位SBU*

总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务/监控政策人才培养劳工福利人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管理控股31公司总部对业务单元管理模型1.独立影响Stand-aloneinfluence4.公司发展Corporatedevelopment3.协调影响Linkageinfluence2.中央职能和服务Centralfunctionsandservices32管控力度操作控制型战略管理控制投资管理型管理与决策的活动的价值增量当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策活动，当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风险。所以最优的控制必定是风险和价值的均衡。经营风险总体设计思路--组织管控模式研究33集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股运营管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产

经营低分权低本地低商品

经营高集权34根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则业务单元自行决定报总部备案报总部审批总部制定与推行总部权限低高业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作超出计划和预算的部分，需报总部审批业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行总部对执行情况进行监督业务单元权限高低35鹏基南京银城万通实业跨区域经营组织模式管理模式跨区域/少项目不跨区域/本地多项目跨区域项目制矩阵式组织结构事业部+项目制组织结构操作管理型，总公司集权性高操作管理型，总部集权性高战略操作型，总部集权性中万科企业跨区域矩阵制总部对区域战略操作型，总部集权性中区域总部对项目操作型，区域总部集权性高由于房地产的高风险特点，除极少数不以房地产为主业的企业采用投资管理型的模式以外，绝大多数的房地产企业都采用操作管理型或者战略操作型总体设计思路—案例研究36相对放权的万通采用项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败总经理各副总万通组织结构示意图项目管理模式项目主导型项目管理模式总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门项目经理项目公司开发部技术部市场部工程管理部实施风险虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式。总体设计思路—案例研究37作为业内管理基础相对较好的万科，全国总部对区域总部采用的是界于战略管理与操作管理之间的模式，总部职能部门仍然对其关键环节进行比较集权的管理控制总经理各副总万科全国总部职能部门北京公司上海公司天津公司其它区域公司项目执行项目投资决策人事融资总部区域公司战略采购总体设计思路—案例研究38……项目拓展部设计部市场部工程管理部成本部销售部万科区域性公司的项目组织方式－，以北京为例项目一项目二从区域公司对项目部（公司）的管控模式上看，完全属于操作控制，为了最大可能控制风险，项目部项目公司权力更小。客服部这样的模式建立在万科可以复制的产品战略、一致的规划设计、规范的流程、多年的人力资源的积累和较强的企业文化等基础之上。总体设计思路—案例研究39工程技术部总经理招标采购部计划部设计研究部董事长市场部财务部行政部人力资源部副总经理副总经理副总经理造价部项目A项目B项目C物业公司万安公司雅室公司客服中心会计部副总经理财务总监总经办南京银城地产采用类似万科完全的矩阵式运作总体设计思路—案例研究背景：目前同时七个项目开工，以住宅为主，涉足酒店和写字楼，地域未跨出南京市；特殊背景，合作项目全权委托管理；企业文化较好，员工流动性小40项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意总体设计思路—组织结构研究41项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度资料来源：专家访谈、远卓分析项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意42通常在设计房地产企业的组织结构时需考虑如下关键因素业务跨度控制范围人力资源领导风格改革动力实施项目的多寡与房产类型的复杂程度决定了组织的管理跨度，一般而言，单项目倾向于集权，而多项目和多类型业务则倾向放权跨区域还是本地决定了组织的控制范围，一般而言，本地单一项目倾向于集权，跨区域的企业较多放权企业经营历史长，项目经理成熟的企业较多放权从培养人的角度考虑，放权的组织较易培养人才根据领导层的领导风格决定组织变动会带来较大的业务振荡，需考虑组织变革的必要性、幅度、过程43从国内房地产发展的实践来看，由于项目多寡、区域拓展范围和业务在集团中地位的差异，组织架构表现出很大的差异跨区域开发类本地多项目类本地少项目类华润置地（北京）股份有限公司金地集团万通实业集团万科企业股份有限公司中鸿天（红石）多业务房地产板块类中远房地产组织结构主要特点：业务复杂，多采用经营与开发分开的方式完全控制，以职能式组织模式为主，项目经理只是施工管理经理。项目由总经理进行全程控制两类情况：放权较多的项目经理负责制；控制较多的矩阵管理式和职能管理式核心权利总部把握，其他权利由项目公司经理负责区域分公司大多是项目公司，但是其组织结构基本健全，在当地拥有一定的自主权北京珠江地产44“本地少项目类”的中鸿天（红石）组织结构十分简单，但其重点明显偏向市场与客户服务，总经理对项目总盈利负责，项目经理仅为施工管理公司的组织结构设置较为简单，更类似项目组织；2001年才设置人力资源部门，目前行政内务事务有一个岗，设置在人事内务部门内公司全称：北京中鸿天房地产有限公司/北京红石实业有限公司成立时间：1995年企业性质：私营股东情况：潘石屹、张欣净资产：3亿总资产：25亿土地储备：无年销售收入：17.8亿客户定位：公司的客户定位中国正在快速成长当中的，5％的最富有的人群，他们对生活时尚有强烈的追求，期望生活方式比较另类和前卫品牌知名度：主要来自SOHO现代城的销售，北京房地产开发商中营销高手销售部市场推广部客户

服务部财务部总经理工程部人事内务部各位副总经理45“本地多项目类”的华润置地（北京）股份有限公司采用了矩阵式的项目部运作模式公司集团总部职能部门多，强调集团总部部门的专业性及对下属项目的协调管理集团总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高资料来源：华润置地公司调研与访谈46采用矩阵式管理型项目运作模式的华润置地公司，由于项目协调工作很多，经营决策层副总较多，出现了决策效率慢的问题项目管理模式华润2年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属于矩阵式管理型的项目管理模式实施表现项目经理的权限过小，目前只是执行部门，对于项目变更、合同签订等没有任何决策权，也不能直接和职能部门协调，项目上的协调通过项目经理向总部的工程管理部汇报，再由其和总部其他部门协调，解决问题效率过慢加之高层层设置过多，决策效率进一步降低，对项目问题、客户问题的反响不及时资料来源：华润置地公司调研与访谈研究发展部开发部技术部市场部总经理工程管理部招

标采购部副总副总副总副总副总副总副总8-9个总经理助理副总销售公司物业公司………项目部项目部……47“本地多项目类”的万通原先采取了事业部组织结构，所有项目皆采用项目公司的运作模式，项目公司经理的权力较大所有项目皆采用项目公司的形式独立运作，项目经理的权力较大集团总部职能部门以支持、服务和协调为主，参与项目运作较少总经理副总裁财务总监战略金融部公共关系部法律部总裁办人力资源部财务部会计部北京万通世界房地产有限公司北京万通新世界商城有限责任公司北京万通新概念集成住宅开发有限公司北京万通广场房地产有限公司三亚万通房地产开发有限公司龙山新新小镇开发公司北京万通鼎安国际物业管理顾问有限公司北京京伯房地产开发有限公司住宅建设事业部北京万泉花园物业开发有限公司客户关系部定制服务事业部商用物业事业部土地经营事业部资料来源：万通集团调研与访谈48但采用项目主导型项目运作模式存在着较大的项目执行风险，万通表示将可能转型成矩阵结构，加大总部的监控力度总经理各副总万通组织结构示意图项目管理模式项目主导型项目管理模式总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门项目经理项目公司开发部技术部市场部工程管理部资料来源：万通集团调研与访谈实施风险虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向在与冯伦董事长的访谈中他提到：万通未来的项目管理模式将是目前万科的矩阵式管理模式。49万通请咨询公司设计的战略准备期组织结构及职能包含了四个业务体系，一个管理体系，共十五个部门工程预算部业务开发部法律部总经理办公室财务管理部会计部人力资源部企业发展部客户服务部股东大会监事会董事会董事会秘书处总经理副总经理北京万通公司监事会秘书处公共关系部龙山项目新城国际项目万泉项目亚运项目商城物业工程管理部规划设计部市场营销部新概念公司物业管理公司土地开发房产开发房产服务物业持有管理系统-2002-2005年战略准备期组织结构及职能图-50金地集团由深圳走向了多区域发展，主要采用区域分公司的运作模式总裁副总裁财务总监总裁办公室人力资源部企业发展部投资部信息中心计划财务部市场部设计工程部成本管理部深圳地产部深圳市金地物业管理有限公司深圳市金地置业顾问有限公司深圳市金地会所有限公司深圳市金地广告有限公司深圳市经贸发展有限公司北京金地兴业房地产开发有限公司北京鸿业房地产开发有限公司上海格林房地产发展有限公司上海格林风范房地产发展有限公司上海格林春岸房地产发展有限公司金地集团武汉房地产开发有限公司总部51……万科房地产总部对区域公司采用区域管理模式运营，而万科区域公司采用的是职能管理型的项目管理方式（举例）总经理各副总万科全国总部职能部门资料来源：万科集团调研与访谈北京公司上海公司天津公司其它区域公司项目执行专业化积累、标准制定、实施监督开发部技术部市场部工程管理部招

标采购部销售部万科区域性公司的项目组织方式－（北京、天津）万科有明确的客户群体定位及产品定位，其要求较一致，容易标准化多项目并行运作；人员素质较高，企业文化较强，部门间配合意识很强；项目一项目二52属于区域公司的北京珠江地产组织结构分成两条主线，开发业务主线由一位常务副总经理担任，管理主线由总经理负责。项目采用项目公司制，项目经理权利较大人力资源部计划财务部市场营销部预算审核部董事长办公室项目公司前期部规划设计中心总工办投资部总经理常务副总经理总工程师项目采用项目公司制，项目经理权利较大53“本地多项目类”北京中海采用矩阵式管理，每个项目的项目经理均是总助级别，因此项目经理仍能够行使全程责任总经理投资策划部经营销售部设计研究部合约管理部中海紫金苑中海馥园中海雅园中海西都名苑资金财务部人力资源部行政公关部经营管理部副总建筑师总助总助总助副总经济师总助54大集团附属的房地产公司往往业务复杂，采用开发与经营分开的情况较多公司本部经营管理事业部房地产开发事业部市场开发部工程审预算部客户服务中心综合管理部财务部北京公司（虚拟）异地项目部异地公司财务部项目公司项目部职能部门总经办存量资产管理公司中介租赁销售公司物业管理公司其它下属公司人力资源部信息中心中远房地产未来的转型模式55中远房地产在北京地区采用的是项目经理半负责制，营销不在项目部而在公司统一的北京营销公司，较多的考虑了人力资源的情况副总经理（经营管理）市场营销部工程技术部审计监督部人力资源部经营管理部财务部总经理党委书记副总经理（市场营销）副总经理（工程技术）财务总监办公室项目部项目公司控股公司参股公司中远房地产考虑目前项目经理成熟度后的项目经理半负责制5657组织结构设计:

四个关键步骤战略理解规划三条线职能定位职能细分1234

公司发展战略

产品线选择

发展区域选择

发展模式选择

基于价值链规划

产品线

管理线

运营监控线

部门单元使命

部门单元定位

关键职能接口

关键职能管控边界

明晰一二级职能

部门职能表达

职能分析和优化

岗位职责分解

职位说明书57万科介绍万科万科企业股份有限公司成立于1984年，也是中国最早的上市公司之一公司以房地产业务为核心，除此之外还涉及物业管理等业务2004、2005年，万科蝉联蓝筹地产称号在中国房地产TOP10研究组进行的“2005中国房地产百强企业综合实力TOP10评选”第一至2004年底，万科已进入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海2005年项目储备中未开发面积高达11,601,123平方米（已按所占股比折算成万科拥有权益面积）万科在成长的过程中，不断调整发展战略，进行了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业化的发展道路，享有“减法万科”美称以大众住宅开发为主58万科组织结构万科集团城市高尔夫花园长三角区域管理中心假日风景上海城市花园四季花城南昌四季花城南京金色家园珠三角区域管理中心四季花城金色家园深圳沈阳长春金色家园城市花园四季花城成都武汉城市花园四季花城天津水晶城美树丽舍广州中山佛山城市花园四季花城东海岸温馨家园花园新城金色家园东莞地区公司开发项目区域中心青青家园星园西山庭院北京环渤海区域管理中心金域蓝湾大连城市花园鞍山城市花园东源大厦春申万科城西郊花园兰乔圣菲优诗美地华尔兹花园俊园无锡魅力之城第五园城市风景运河东1号万科蓝山城市花园四季花城17英里万科城昆山高尔夫别墅情景洋房紫金苑城市花园花园新城上东区东丽湖假日风景魅力之城59万科集团总部组织结构总裁资金管理中心企划部财务管理部审计法务部项目管理部采购部创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室

产品线运营线管理线监控线60属于区域公司的北京珠江地产组织结构分成两条主线，开发业务主线由一位常务副总经理担任，管理主线由总经理负责。项目采用项目公司制，项目经理权利较大人力资源部计划财务部市场营销部预算审核部董事长办公室项目公司前期部规划设计中心总工办投资部总经理常务副总经理总工程师项目采用项目公司制，项目经理权利较大61万科地区公司组织结构（以天津为例）总经理副总经理项目发展总监设计总监工程总监营销总监财务总监成本部财务部项目发展部设计1部工程管理部营销部客户服务部物业公司设计N部工程项目1部工程项目N部董事长总经理助理62集团公司定位集团公司战略管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控投资决策中心投资管理内部资金结算融资担保管理项目投资决策资源管理中心人力资源管理信息管理企业文化建设品牌管理公共关系管理物业管理制度管理经营监控中心计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计和法务集中采购产品管理中心市场研究产品规划创新研发产品标准化63地区公司和项目公司定位项目开发中心核心职能地区公司项目管理中心财务管理合同管理预算管理前期投资信息收集与合作伙伴初步沟通谈判前期工作规划设计外包审核材料和规模较小的建筑服务招标营销方案制定和组织实施销售、售后服务物业管理项目公司施工管理中心项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收64万科在投资、财务、资金、规划设计、人事以及薪酬方面实行集权管理，其他集团总部主要提供服务招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理万科总部地区公司决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段进行前期投资信息收集负责与合作伙伴初步沟通和谈判使用资金需总部严格审批组织施工进行进度控制、质量控制和成本控制实施材料和小建筑服务的招标制定销售价格及政策营销方案制定和组织实施组织销售，完成销售任务制定土地投资规划组成决策小组进行项目投资决策融资，集团集中的资金管理进行规划设计基础研究完善流程人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持配合当地人才的招聘工作执行薪酬制度和培训计划绩效考核的执行核心员工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培训体系的制定绩效体系制定成立项目筹备组推动的策划开展规划设计工作进行地区公司经营计划管理完善项目成本控制、质量控制流程建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材料供应等）提供材料采购平台（a-housing）组织营销小组在项目前期介入对营销方案进行评价完善物业管理流程和制度65万科管理模式总结万科管理模式财务、资金、规划部门集权程度高研发和物业管理集中到总部对于营销企划等部门，总部更多地通过制定政策和管理制度来指导、服务子公司建立了规范、可行性强的制度和流程，用法制代替人制四级管理主体集权管理规范的制度流程统一的开发模式，保持了万科在不同城市所开发的产品的统一品味、风格和稳定的质量统一开发模式集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌建设和售后服务中心地区公司是项目开发中心项目部是施工管理中心区域管理中心目的是在销售额最高的三大区域内实现资源共享、风险规避为万科在高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用统一的开发模式，包括目标客户确定、产品路线、营销策划、成本管理等66顺驰地产介绍顺驰中国顺驰中国控股有限公司成立于1994年，现已成为集房地产开发、房地产中介服务与物业管理于一体的大型企业集团具有国家建设部一级资质，是中国规模最大的全国性房地产企业集团之一，主要从事房地产开发和物业管理2004年销售规模达到百亿2002、2003年集团连夺中国地产“名企”“名人”“名盘”三项大奖，顺驰置业荣获“中介名企”称号顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石家庄等15个城市，拥有34个在建在售项目与可支撑企业长期发展的900万平方米的土地储备。顺驰中国十年中累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业。67顺驰地产业务的四级管理平台北京公司天津公司石家庄公司榆次公司山东公司上海公司南京公司苏州公司无锡公司武汉公司项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）北京集团华北集团华东集团中南集团荆州公司项目公司（部）河南公司项目公司（部）洛阳公司项目公司（部）重庆公司项目公司（部）长春公司项目公司（部）顺驰中国68顺驰集团总部结构和部门职责战略发展部集团运营部品牌传播中心总裁办公室财务管理部资产管理部总裁财务总监总裁助理总裁助理总裁助理董事长69顺驰天津公司架构图总经理研发体系工程体系销售体系商业体系工程项目1部工程项目N部工程管理部销售本部综合管理部运营部研发设计一部研发设计二部客户服务部销售管理部策划部招商部策划部销售部新开发项目部财务部董事长各项目销售部70集团公司定位战略管理中心投资决策中心经营管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整重大投资管理土地购买决策债权、股权融资管理融资担保管理经营计划管理资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计品牌管理核心人才管理核心职能集团公司71区域集团定位区域投资管理中心区域经营管理中心区域业务指导中心区域市场研究区域项目考察可行性研究集团授权限额下土地购买区域公司经营计划管理和预算区域公司资金计划区域公司经营目标考核区域公司人力资源管理区域公司策划方案审核区域公司规划设计方案审核区域公司采购和分包管理核心职能区域集团公司72区域公司和项目公司定位项目开发中心项目管理中心项目策划方案设计分包商选择与管理采购工程管理销售人力资源管理财务管理项目考核行政管理物业管理客户关系管理核心职能施工管理中心项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收区域公司项目公司73顺驰管理模式总结项目公司是施工管理中心顺驰地产管理模式必须在当地有公司，必须在当地买地，必须有当地人

区域集团承担部分集团的管理和决策职能建立多区域的管理模式和考核体系战略和投资决策集中在总部经营监控在区域集团将权利和责任下放，区域公司要有活力“人人皆是领导”以“高速度和低利润”的业务扩张模式，称为房地产的戴尔模式区域化管理四级管理主体授权程度较高快速开发集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理中心区域公司是开发中心和项目管理中心用现金流整合所有的行动，开创了“缩短从现金到现金”商业模式

缩短开发周期、提高资金周转区域集团是区域投资管理中心、区域经营管理中心、区域业务指导中心74合生创展介绍合生创展1992年创建。1998年，合生创展在香港联交所主板成功上市，在企业的经营管理上引入了更加规范的外部机制，该集团也迅速发展成为广州房地产开发龙头企业。2004年销售规模达到44.5亿元(结算面积)。资产规模达128亿元。2005年销售额同比增长预计高达50%2001年，合生创展开始了在北京、上海、天津等全国各大城市排兵步阵的历程，合生已经从一个地区性房地产企业，成功地转型为全国性的房地产龙头企业。截止至2005年6月，合生在全国的总开发面积累计已超过18,000,000平方米。截止2004年12月31日，合生土地储备高达1,267万平米。75合生创展三层次的管理平台76开发与营销管理中心工程设计管理中心经营与财务管理中心人力资源管理中心企业发展中心开发中心营销中心工程设计中心经营与财务中心人力资源中心营销管理部工程设计部成本控制部行政综合部地区经营班子项目经营班子集团经营班子合生创展三层次的管理平台（续）项目公司是生产中心，地区公司是经营中心，集团则是战略管理中心。77合生创展集团总部结构和部门职责集团是战略管理中心。集团和地区公司都服务于项目公司的生产，集团主要从战略的层次去研究商业模式、相关政策等，进行集团的整盘发展规划，同时对过程重大节点和重要事项进行监控78合生创展广州公司架构图地区公司是经营中心，具体负责所在地区的运营管理，整合资源支援项目的生产79集团公司定位战略管理中心投资决策中心经营管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整重大投资管理土地购买决策债权、股权融资管理经营计划管理资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计品牌管理核心人才管理核心职能集团公司80区域公司定位区域投资管理中心区域经营管理中心区域业务指导中心区域市场研究区域项目考察可行性研究集团授权限额下土地购买区域公司经营计划管理和预算区域公司资金计划区域公司经营目标考核区域公司人力资源管理区域公司策划方案审核区域公司规划设计方案审核核心职能区域公司项目开发中心项目管理中心项目策划方案设计工程管理销售管理人力资源管理财务管理项目考核行政管理物业管理客户关系管理81项目公司定位核心职能施工/销售中心项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收销售执行项目公司82合生管理模式总结项目公司是生产中心合生创展管理模式项目公司仅为生产中心，总部偏向战略管理、政策研究、统一协调，资源较多集中于各地区公司。

根据各地区公司成熟程度不同，采用不同集权分权方式早期利用总承包的关联关系，抢速度、赶工期，快速成长纺梭模式三层次管理主体权变管理规模制胜、速度为王集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理中心充分借鉴香港成功经验，实行拿来主义，缩短学习时间缩短开发周期、提高资金周转地区公司是利润中心、经营中心广州为模式输出中心，天津为总部重点管理和支援区域，上海、北京介于两者之间，日渐成熟83项目数量项目类型现有的人才资源项目和总部的距离现有的管控模式西安高科地产管控模式

就西安高新地产的管控模式而言，具体思考如下因素该项目在企业整体项目布局中的地位；各项目的产品功能差异化项目多寡会决定管理幅度，一种结构下所能够承受的管理幅度是有限的。地理距离较近决定组织上适当的集权，比如营销策划、采购。西安高新地产的房地产经营人才缺乏；人才之间可能存在的文化冲突现有模式一定程度表现了管理层的领导风格，新模式应当适应这种风格。城市运营商战略该战略决定了有限多元的格局，各项目之间存在技术差异。总体设计思路—影响因素分析84根据现在和未来公司发展趋势，西安高新地产会存在三种项目形式项目子公司（通瑞和师科公司）本地小型项目本地大型项目123产生原因目前采用的管控方式管控性质跟其它单位资本合作产生项目公司公司拥有的小型地块，在七万平方米以下公司拥有的大型地块，在七万平方米以上营销策划，规划设计，成本，招投标都由项目公司完成，高新地产只对方案设计成果进行评审。项目部相当于公司的工程部，只负责工程施工的管理。尚无操作管理型

职能制下面的操作型矩阵制运作总体设计思路—项目形式分析85根据前面的综合分析，结合公司的发展战略和目前公司的资源状况，我们认为西安高新地产近期应该对三种项目形式均采用操作管理型管控模式财务管理型战略管理型操作管理型公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各分子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性总体设计思路—管控模式选择86西安高新地产项目开发的状况组织模式项目数量地域跨度能力积累要求产品多样性职能制少本地无要求无要求矩阵制多不适宜跨地域培养企业的各项综合能力相对单一项目制多无要求培养全面型人才产品多样化西安高新地产现状与要求短期少集中在本地区域需要积累企业的各项综合能力相对单一中长期多主要集中在本地区域企业的各项综合能力相对单一总体设计思路—管控模式选择87在总的操作性管控模式的前提下，我们认为应该根据三种项目形式的特点采用有差异的组织模式项目子公司（通瑞和师科公司）本地小型项目本地大型项目部123项目子公司内部实行职能制，总部对项目公司关键环节进行管理本地小型项目在项目管理部内成立项目组，总部对本地小型项目实行职能型管理，项目组只是一个施工组织本地大型项目成立项目部，总部和项目部关键环节进行管理，以矩阵制运作总体设计思路—管控模式选择88招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理项目子公司总部决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织项目总体预算管理投资决策采购方式决策实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督营销方案决策（广告、价格、销售进度等）客户服务参与策划、定位／设计施工图设计管理一般变更计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程计划管理（总进度控制等）项目公司中层以上人员人事任免财务管理项目策划的组织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与控制重大设计变更审批施工组织授权范围内部分材料的直接采购进度/质安管理过程成本控制实施营销方案组织销售，完成销售任务（可委托总部销售部门完成此项工作）具体项目进度计划项目公司内部人员招聘、薪资核算预算内财务收支管理总体管控原则—关键权责分配（项目子公司）按项目子公司治理结构和章程要求批准项目总体预算按项目子公司治理结构和章程要求批准投资决策89招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理本地大型项目部总部决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段任命项目负责人和项目公司总经理负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织项目总体预算管理投资决策采购方式决策实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督营销方案决策（广告、价格、销售进度等）实施营销方案组织销售，完成销售任务客户服务参与策划、定位／设计施工图设计管理一般变更计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程计划管理（总进度控制等）项目公司人事管理财务管理项目策划的组织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与控制重大设计变更审批施工组织授权范围内部分材料的直接采购进度/质安管理过程成本控制具体项目进度计划总体管控原则—关键权责分配（本地大型项目部）90项目规划关键采购资金与计划人力资源营销策划通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向，由于规划集中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风险控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目开发的“拍脑袋工程”总部把握对重大合约、方案的评审权限根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目子公司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行审计，减少风险的发生总部拥有对项目子公司关键人员（项目经理、中层经理、项目财务人员等）的选聘和轮换的权力通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控总部与项目子公司共同进行营销策划，提升总部营销策划能力，规避营销策略风险（定价、定位、宣传方式、合同承诺……)总体管控原则—主要管控手段（本地大型项目部和项目公司）通过下列五个关键控制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的有效管控、防范风险91招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理本地小型项目部总部决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段任命项目负责人负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织项目总体预算管理投资决策采购方式决策实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督营销方案决策（广告、价格、销售进度等）实施营销方案组织销售，完成销售任务客户服务计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程计划管理（总进度控制等）项目公司人事管理财务管理项目策划的组织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与控制重大设计变更审批施工组织进度/质安管理过程成本控制具体项目进度计划总体管控原则—关键权责分配（本地小型项目部）参与扩初设计、施工图设计的评审过程92对本地小型项目部，置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由职能部门把握，经营责任可由高层经理兼管项目规划采购/技术方案审批资金与计划人力资源营销策划项目策划部负责除极少数零星采购由项目部在成本不授权下采购外，基本上由成本管理负责完成采购工作在授权范围内行驶变更、签证等审批权限。原则上成本部门负责资金等的统一安排。在公司总体计划安排负责施工进度的管理，并负责相关项目计划的协调只拥有对项目组内部人员的考核权考核、薪酬、人员调配等由职能部门管理参与营销策划方案的评审（定价、定位、宣传方式、合同承诺……)总体管控原则—主要管控手段（本地小项目部）93基于相应的职责和权利，每个项目的各项指标应有明确的责任人，考核指标直接与这些部门紧紧相关项目总利润工程进度质量安全成本控制售后服务投诉项目策划部总经理与直接副总项目管理部销售分公司成本管理部直接责任连带责任（投诉分责任处理）项目子公司总体管控原则—绩效管理框架本地小型项目部本地大型项目项目部（按责任成本系统处理）94同时根据不同的责任赋予相应的考核权总体管控原则—绩效管理框架部门责任对相关部门的考核权项目公司项目总体进度、质量和建安成本相关职能部门与项目相关工作内容的考核，例：对招标采购部材料进度和质量的考核，对设计部门图纸交付进度质量的考核成本部总体成本责任对所有成本责任部门的成本考核95报告框架项目进展综述

内部管理诊断组织与管控模式初步设计组织与管控模式设计概要组织与管控模式设计思路职能设计与职能管控要求部门职能描述和岗位设计关键业务流程设计下一步行动计划96组织结构调整以支持公司阶段性发展战略、提高资源的获取能力和资源配置高效率、合理性，能够适合公司的快速发展；组织结构调整必须考虑到现阶段公司的实际情况、项目的需求，逐步推进，部门配备不要求完善，但需要适合公司目前的规模和运作方式；组织结构调整符合公司的发展趋势，为其发展和完善打下基础；充分考虑风险与效率的平衡公司对项目公司采用操作管理型管理模式；建立总部管理资源平台，解决项目公司的部门缺失、专业人才不足问题；通过部门之间的流程制约，加强监控与降低风险适当精简机构，减少管理层级，同时充分考虑未来大规模发展时的可扩充性。优化公司的业务流程，提高工作效率。调整原则调整思路本阶段的组织结构调整的主要思路职能设计97职能设计—组织机构现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做调整总经理副总经理副总经理财务总监总经理助理总经理助理总经理办公室销售分公司水晶岛酒店项目管理部通瑞公司财务部成本管理部物业分公司企业管理部项目策划部师科公司规划设计委员会预算和成本管理委员会小型项目部小型项目部小型项目部小型项目部大型项目部大型项目部98职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整，建议改合同预算部为成本管理部组织设计-主要变革点产品定位和营销策划项目策划部负责产品定位策划，但实际上目前的人员状况无法履行相应职能销售公司负责营销策划项目公司产品定位等职能独立成本管理项目策划部负责目标成本制定合同预算部负责预算管理缺乏全成本管理职能工程技术管理目前项目管理部负责小型项目部的工程技术管理，项目公司相对独立缺乏工程层面的工程技术管理职能，包括重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术规范的统一管理部门