如何制定企业战略

单元六企业战略的制定夫决胜之策者，在乎察将之材能，审敌之强弱，断地之形势，观时之宜利，先胜而后战，守地而不失，是谓必胜之道也。《卫公兵法》上卷，《将务兵谋》第一页，共一百二十二页。

本单元的学习目的掌握企业使命的涵义、组成内容及其与战略目标的关系。掌握企业总体战略各种类型的涵义、特征、利弊及其适用条件。掌握经营单位战略各种类型的涵义、利弊及其实施条件。掌握企业战略制定的一般程序，并能灵活应用于实际。第二页，共一百二十二页。本单元的知识框架与学习重点企业使命与战略目标企业战略的层次与类型增长型战略（成长战略、发展战略）稳定型战略（稳定发展战略）紧缩型战略（防御战略）混合型战略（战略组合）成本领先战略（低成本战略、总成本领先战略）差异化战略（差别化战略、标歧立异战略）集中化战略（重点集中战略、集中一点战略、目标集聚战略）企业战略的制定程序第三页，共一百二十二页。本单元的学习难点企业使命的理解、表达及其与战略目标的关系企业总体战略各种类型的利弊权衡及其适用条件经营单位战略各种类型的利弊权衡及其实施条件第四页，共一百二十二页。企业使命企业使命的涵义企业使命的内容决定企业使命的因素第五页，共一百二十二页。企业使命的涵义企业：是社会的细胞，可以看作是社会系统的一个子系统。在整个社会系统中到底担负着何种使命、起什么作用呢？这是战略管理首先应考虑的问题。企业使命：是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。确定企业使命：决定了企业发展方向，是企业战略目标制定的前提，是企业战略方案制定与选择的依据，是企业分配资源的基础。第六页，共一百二十二页。企业使命的内容企业哲学（企业经营哲学、企业经营思想、企业经营理念）企业宗旨（企业经营宗旨）企业形象企业的社会责任第七页，共一百二十二页。企业哲学企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业哲学的主要内容是通过企业对外界环境和内部环境的态度来体现，由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。第八页，共一百二十二页。案例6.1：松下电器公司的经营哲学纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。基本准则：1、通过公司和顾客之间的互利来增长。2、获利是对社会做贡献的结果。3、在市场上公平竞争。4、公司和供应商、经销商、股东之间互利。5、全体雇员参与经营。内部行为精神：1、松下为整个产业服务。2、公平和忠诚。3、和谐和协作。4、为改善而奋斗。5、礼貌和谦让。6、适应和吸收。7、谢意。第九页，共一百二十二页。案例6.2：莲花超级购物中心的经营哲学吸收、培训和发展各个层次的高素质人才；与供应商建立良好关系；坚持公司内每个员工高度的正直和诚实；不断提高，好上加好，永不自满；勇敢创新，领导市场；互相公开、友善地进行指正，没有保护性和本位性；技术领导者，成为低成本的经营者；愿意作出改变，我们的态度是“可以做到”，我们的字典里没有“做不到”这个词；建立一支强有力的队伍，互相支持、互相帮助；愿意做困难的决定；在营运和商品采购的各个层次讲求纪律；必须以生鲜食品出名；做得开心！对我们所取得的成就感到骄傲，并从所取得的成果得到满足感。第十页，共一百二十二页。企业宗旨企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。确定企业宗旨应避免的两种倾向：一是将企业宗旨确定得过于狭隘，如一个生产洗衣机的企业如果将自已的宗旨只定义在清洗衣物上，则不可能去开发其它相关联的家电产品。二是将企业宗旨确定得过于空泛，如一个出版商将自己的宗旨定为亚洲语言交流公司的话，则对企业发展方向的决策没有什么实际意义。第十一页，共一百二十二页。企业宗旨（续）确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系，要回答两个大问题：我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；我们的企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。明确企业宗旨的作用：如果没有具体的宗旨，就不可能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略。一个企业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣之时，也必须经常地再予以确立。一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。因为竞争地位、高级管理层、新技术、资源的供给和消耗、市场人口统计特征、政府法规以及消费者需求等方面的变化，都会导致企业宗旨的改变。第十二页，共一百二十二页。表6.1狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较公司狭隘的宗旨合适的宗旨1.化妆品公司2.复印机公司3.化肥厂4.石油公司5.电影厂6.空调器厂我们生产化妆品我们生产复印机我们出售化肥我们出售石油我们生产电影我们生产空调器我们出售希望和美丽我们帮助改进办公效率我们帮助提高农业生产力我们提供能源我们经营娱乐我们为家庭和工作地点提供舒适的气候第十三页，共一百二十二页。案例6.3：美国艾维斯汽车租赁公司的宗旨我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了该公司开设汽车旅馆、航空线、旅行社等业务的考虑。第十四页，共一百二十二页。案例6.4：美国电话电报公司（AT&T）的宗旨加强和提高公司核心业务的盈利性和市场地位。核心业务包括：1、国内长途电话服务；2、为运营公司设计、制造和销售电讯网络设备；3、设计、制造和销售以顾客为前提的电讯设备，这包括信息系统中的独立计算机和部件计算机。以AT&T的优势和信誉为我们的客户创新出新一代数字网络技术。在信息移动和信息管理的国际市场中建立起一个主要的市场地位，为此目的我们将积极寻求在信息工业中业已建立起来的海外合作伙伴。第十五页，共一百二十二页。企业形象企业形象：是指一个企业在社会公众心目中的总体印象和综合评价。它是衡量企业经营管理优劣的一把尺子，也是展现企业精神风貌的一面镜子。例如，精工—高级电子表，奔驰—豪华型轿车。企业试图建立一个怎样的社会形象，是企业使命的一项重要内容。企业的外部社会形象的形成与其内部风格的形成是分不开的。每个企业都有各自不同的风格，其形成既是企业的领导贯彻其经营哲学的产物，又是企业全体职工长期努力和培育的结果。第十六页，共一百二十二页。企业的社会责任所有者--要求有好的投资报酬。用户--要求提供满意的产品（服务）。职工--要求有良好的物质待遇和发展机会。供应商--要求可靠的信用。政府--要求纳税并遵纪守法。竞争对手--要求公平和宽容。社会公众--要求周围环境条件的改善以及支持当地社会的公益活动。第十七页，共一百二十二页。决定企业使命的因素股东。顾客。雇员。供应商。竞争者。政府。当地社区。普通公众。第十八页，共一百二十二页。内部要求者外部要求者企业使命董事会管理阶层股东职员顾客供应商竞争者政府当地社区普通公众图6.1决定企业使命的因素第十九页，共一百二十二页。战略目标战略目标的涵义企业总体战略目标体系战略目标的制定原则战略目标的制定程序第二十页，共一百二十二页。战略目标的涵义战略目标：是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。战略目标的实现期限：通常超出企业一个现行的会计年度。战略目标的一个相对概念：战术目标，它是执行性目标，它的时限通常在一个会计年度内。第二十一页，共一百二十二页。企业总体战略目标体系长期基本目标：是企业在战略期要达到的总体经营状态。其水平可由销售额、销售增长率、利润增长率、资金利润率、资金结构、利润分配等目标来描述。产品-市场目标：是企业为了实现长期基本目标，根据未来市场情况和自身条件选择的在战略期内的经营领域。其量化目标分：产品结构、新产品比例、出口比例、市场占有率等；其定性的目标有：各产品的发展态势、市场开发的方向等。第二十二页，共一百二十二页。企业总体战略目标体系（续）经营结构目标：企业为了实现产品-市场目标，对企业资源进行合理配置而形成战略优势的目标。量化的目标：设备投资限额、人员结构、研发费用等；定性的目标：组织结构的调整、工艺的改进等。生产率的目标：是企业关于战略期内有效地开展生产经营活动应达到的目标。它是经营结构目标在效果上的体现，也是实现长期基本目标在效率方面的具体保证。量化的目标：劳动生产率目标、资金周转率目标等。第二十三页，共一百二十二页。图6.2企业战略层次目标体系长期基本目标产品-市场目标经营结构目标生产率的目标保证关系第二十四页，共一百二十二页。战略目标的制定原则系统原则。企业是在开放环境下运行的组织，战略目标的制定必须建立在实事求是地对内外环境进行分析、预测的基础上。关键原则。必须突出有关企业经营成败的重要问题。可行原则。必须保证能够如期实现。定量原则。必须使目标定量化，具有可衡量性。平衡原则。包括不同战略目标之间、近期需要与远期需要之间、总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。激励原则。既要有可行性，又要有先进性。稳定原则。必须保持相对稳定性。当然，环境发生变化，战略目标也要及时调整。权变原则。应制定多种方案，以备应急。第二十五页，共一百二十二页。战略目标的制定程序宣布企业使命-最高层管理者长期战略目标-最高层管理者短期战术目标-最高层管理者经营单位长期和短期目标-事业部经理职能部门目标-职能部门经理次级单位目标-次级单位经理个人目标-各个职工第二十六页，共一百二十二页。图6.3企业战略目标制定的基本程序战略目标形成差距的原因差距理想经营状态现实经营状况消除原因、弥补差距的能力机会、威胁、优势、劣势外部环境未来发展企业内部条件变化第二十七页，共一百二十二页。企业战略的层次与类型企业战略的层次企业总体战略的类型经营单位战略的类型职能战略的类型第二十八页，共一百二十二页。企业战略的层次企业总体战略（集团战略、公司战略）经营单位战略（经营战略、事业部战略、竞争战略）职能战略（职能部门战略、职能层战略、职能策略）第二十九页，共一百二十二页。公司战略经营战略职能战略图6.4企业战略的层次第三十页，共一百二十二页。企业总体战略的类型增长型战略（发展战略、成长战略）稳定型战略（稳定发展战略）防御型战略（收缩型战略、紧缩型战略）混合型战略（综合战略、战略组合）第三十一页，共一百二十二页。经营单位战略的类型成本领先战略（低成本战略、总成本领先战略）差异化战略（差别化战略、标歧立异战略）集中化战略（重点集中战略、集中一点战略、目标集聚战略）第三十二页，共一百二十二页。职能战略的类型市场营销战略（策略）生产（运作）战略（策略）R&D战略（策略）财务战略（策略）人力资源战略（策略）第三十三页，共一百二十二页。增长型战略增长型战略的涵义与特征增长型战略的适用条件增长型战略的利弊增长型战略的类型增长型战略的实施方式第三十四页，共一百二十二页。增长型战略的涵义与特征涵义：是指使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。特征：1、市场占有率增长。这不仅表现在绝对市场份额的增加，更应有相对市场份额的增加。2、利润率超过社会平均水平。3、倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。4、鼓励企业立足于创新。5、倾向于主动引导或创造适合自身发展的环境。第三十五页，共一百二十二页。大量应用增长型战略的原因在动态的环境中竞争，增长是一种求生存的手段。扩大规模和销售可以使企业利用规模经济效益或经验曲线以降低成本。许多企业管理者把增长等同于成功。实际上，简单的总量增长有时可能意识着效率与效益的下降。增长快的企业容易掩盖其失误和低效率。企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励。第三十六页，共一百二十二页。增长型战略的适用条件必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。这是因为企业要实施增长型战略，就必须从环境中取得较多的资源。必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。必须有适合于增长的企业文化。第三十七页，共一百二十二页。增长型战略的优点可以通过发展扩大自身的价值，这体现在经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。可以保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。这尤如“逆水行舟，不进则退”一样。第三十八页，共一百二十二页。增长型战略的缺点采用这种战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展。过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业表面上繁荣，而实质上却出现内部危机与混乱。可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题。第三十九页，共一百二十二页。增长型战略的类型单一业务型战略多元化战略一体化战略企业集团战略企业战略联盟企业国际化战略第四十页，共一百二十二页。单一业务型战略涵义：90%以上的销售收入来自一个业务单位。它是指以快于以往的增长速度增加一个企业目前的产品或服务的销售额、利润额和市场份额。又称为集中生产单一产品或服务的战略。比较适合那些对企业的产品或服务的需求正在增长的场合。优势：集中企业资源进行专业化生产。危险：如果对企业的产品或服务的市场需求下降，企业则会遇到困境。第四十一页，共一百二十二页。案例6.5：麦当劳公司麦当劳公司是采用单一业务型战略最典型的企业。1948年，迪克.麦当劳和莫里斯.麦当劳兄弟俩合伙开一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条、饮料及冰淇淋。当时，兄弟俩并无太大的雄心，对在其它地方开设类似的餐馆无多大兴趣。但在1954年，瑞.克罗克建议在全国范围内设立餐馆，麦当劳兄弟俩采纳了他的建议，随即成立了麦当劳公司。时至今日，麦当劳公司已成为一家跨国公司，其主要产品仍是汉堡包、辅以炸薯条和饮料或冰淇淋。多年来，它也增加早餐食品、炸排骨、炸鸡块和其它的快餐品；但是，它的发展主要是通过区域扩张、维持高质量和优质服务以及洁净的名望等手段。目前，麦当劳公司占有美国餐饮市场的7%份额，中国快餐市场的18%份额，它的国际部是美国十大餐饮公司之一。第四十二页，共一百二十二页。多元化战略涵义：是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经营活动，以期达到战略目标的一种战略。又称为多样化战略、多角化战略或多种经营战略。类型：1、主导业务型战略（70%到90%的销售收入来自一个业务单位）；2、相关多元化战略；3、非相关多元化战略；优点：1、分散投资及就业风险；2、取得范围（范畴）经济的效果；3、实现交易内部化，减少交易成本。缺点：1、管理跨度增大，会导致管理效率下降；2、进入新的不熟悉的领域，风险较大；3、在多个领域经营，对企业经营者的素质要求较高。第四十三页，共一百二十二页。相关多元化战略涵义：是指企业增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。又称为同心多元化战略或同心多样化战略。一般来说，实施这一战略的企业，其任何一个业务单位的销售收入都在70%以下。类型：1、技术相关多元化战略：是指企业可以使用相同的或相近的技术生产不同的产品，如某照相机厂不仅生产照相机，同时生产经纬仪及胃镜；2、生产相关多元化战略：是指企业可以使用相同的或相近的生产设备生产不同的产品；3、市场相关多元化战略：是指企业可以使用共同的或相近的销售渠道、促销渠道经营不同的产品，如农业机械厂不仅生产农业机械，而且生产农药、化肥。第四十四页，共一百二十二页。非相关多元化战略涵义：是指企业增加与现有的产品或服务显著不同的新产品或服务的战略。这种战略业务单位之间没有技术或市场上的密切联系。又称为复合多元化战略或复合多样化战略。实例：美国通用汽车公司除主要从事汽车产品外，还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等。第四十五页，共一百二十二页。启示6.1：美国通用电器公司（GE）实行多元化战略的前提条件将要进入的行业增长率要在30%以上；本企业将能够进入新行业的前两名；本企业有人能够领导在这个领域的经营。第四十六页，共一百二十二页。启示6.2：《财富》500强的多元化战略美国《财富》杂志所列的世界500强企业中，20世纪50年代60%的企业是单一业务型或主导业务型的。1974年，这个数字下降到了37%。20世纪70年代至80年代，企业开始退出非主营业务。1981年至1987年，有相当多的企业重新回归到核心业务。1988年，50%的企业是单一业务型或主导业务型的。第四十七页，共一百二十二页。启示6.3：彼得与沃特曼在《寻求优势—美国最成功公司的经验》一书中的多元化论述最成功的企业是那些以一种专长为基础和核心进行多元化经营的公司。第二等成功的企业是向那些相关行业扩展的公司。总之，围绕中心技能扩展经营的企业，经营成果高于其它企业。第四十八页，共一百二十二页。一体化战略涵义：是指企业通过资产纽带或契约方式，与其业务输入端或输出端的企业联合，或与相同业务（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其它成本、实现经济化目的的战略。类型：1、纵向（垂直）一体化战略；2、横向（水平）一体化战略。第四十九页，共一百二十二页。纵向（垂直）一体化战略涵义：是指企业在前后向两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。类型：1、前向一体化战略：企业与输出端的企业联合的战略；2、后向一体化战略：企业与输入端的企业联合的战略。优点：1、后向一体化战略可使企业能对所用原材料具有更大的控制权。2、当一个企业的原材料供应商能获得较大的利润时，通过后向一体化战略可将成本转化为利润。3、前向一体化战略可使企业能够控制销售渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。4、当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。缺点：1、使企业规模变大，要想脱离这些行业非常困难。2、不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。3、由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。4、可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。第五十页，共一百二十二页。横向（水平）一体化战略涵义：是指企业与相同业务的企业联合的战略。优点：实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。缺点：收购一家企业往往涉及收购后母子公司管理上的协调问题。由于母子公司的差异，协调工作往往非常困难。水平一体化容易造成产业内垄断的结构，因此各国法律都对此做出了限制。第五十一页，共一百二十二页。企业集团战略涵义：是指以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权为主要联结纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企业、事业单位联结在一起的战略。主要特征：以产权为纽带，以母子公司为主体。有一个能够起主导作用的核心企业，该企业称为集团公司（或称母公司、控股公司）。一般一个企业集团分三个层次：即集团公司、子公司及孙公司。第五十二页，共一百二十二页。企业集团战略（续）集团公司类型：1、混合经营型公司：既从事生产经营又从事资本经营。2、单纯管理型：专门从事资本经营。在企业集团内部，集团公司享有行使出资者的三项权力：战略决策及重大事项决策权、选择经营者的权力、投资收益权。集团的母公司、子公司都具有法人资格，在法律上是平等的。母子公司不是行政的上下级关系，而是股东与企业的关系，母公司对子公司不能直接进行指挥，只能进行间接控制。第五十三页，共一百二十二页。企业战略联盟企业战略联盟的涵义与特点企业战略联盟的原因与优势企业战略联盟的形式企业战略联盟的成功关键第五十四页，共一百二十二页。企业战略联盟的涵义与特点涵义：是指两个或两个以上的经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。主要特点：必须是两个或两个以上的实体在相对独立的前提下的合作。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟可以是横向的，也可以是纵向的，甚至是网状的。第五十五页，共一百二十二页。企业战略联盟的原因与优势建立战略联盟的原因：1、经济全球化使竞争范围空前扩大；2、科技的飞速发展使竞争加剧；3、产品生命周期普遍缩短，迫使企业加大科技开发的投入。建立战略联盟的优势：1、提升企业的市场竞争力，使各公司分担了科技开发的巨大风险及研发支出；2、容易取得规模经济和范围经济的效应；3、可以克服市场进入的壁垒，达到扩张市场的目的；4、可以促使竞争对手之间加强合作，共同理顺市场，防止过度竞争。第五十六页，共一百二十二页。企业战略联盟的形式合资企业：各自拥有资产的多个独立法律实体间的合作。职能型战略联盟：由两个或两个以上的企业通过签订协议在一个具体的职能领域进行合作。主要有：（1）研究与开发风险合作；（2）交互分销协议；（3）交互特许协议；（4）联合生产/制造协议；（5）联合投标合作；（6）资产联结的联盟或称股权参与。非正式合作：互相访问或交换企业人员。国际联合。第五十七页，共一百二十二页。企业战略联盟的成功关键慎重选择合作伙伴。合作各方能否真诚合作对于战略联盟的成败有决定性影响。合作各方核心能力是否能够互补也很重要。建立合理的组织关系。战略联盟是一种网络式的组织结构，不同于传统企业层级式的模式，因此对其管理与传统组织中的管理有着不同要求（特别是要明确各方的权、责、利）。加强沟通。战略联盟各方由于相互独立，彼此之间组织结构、企业文化、管理风格等有着很大差异，因此应有意识加强沟通。第五十八页，共一百二十二页。企业国际化经营战略企业国际化经营战略的涵义企业国际化经营战略的类型我国企业国际化经营的意义我国企业国际化经营应具备的条件企业进入国际市场的方式跨国公司第五十九页，共一百二十二页。企业国际化经营战略的涵义企业国际化经营：是指企业为了更好地发展而向国外发展业务的过程。其目的是为了寻求更大的市场、更好的资源、获取更多的利润。企业国际化经营可能在科技开发、原材料供应、生产过程、市场营销、信息传播、人力资源、组织形态等某一方面或几方面国际化。企业国际化经营战略：是指企业实施国际化经营而谋求向国外发展的战略。一般地说，当企业经营活动与国际经济发生某种联系的时候，企业国际化经营的进程就开始了。随着国际业务的扩大，企业将在海外直接投资，建立海外企业，进而建立国际生产体系和营销网络，成长为跨国公司或全球公司。第六十页，共一百二十二页。企业国际化经营战略的类型国际化战略：是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的战略。大部分企业采用国际化战略是转移其在母国所开发出来的具有差异化产品到海外市场，从而创造价值。在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。例如，美国宝洁（P&G）公司。多国本土化战略：是指根据东道国当地的情况提供产品或服务，满足所在国市场需求的战略。当成本压力小，而当地要求根据当地需求提供产品或服务时，可用此战略。第六十一页，共一百二十二页。企业国际化经营战略的类型（续）全球化战略：是指向全世界的市场推销标准化的产品或服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动的战略。在成本压力大而当地特殊要求小的情况下，这种战略是合理的。跨国战略：是指在全球竞争激烈的情况下，既形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，又注意当地市场需求的战略。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司之间的关系是双向的。第六十二页，共一百二十二页。我国企业国际化经营的意义有利于广泛利用国外资源；有利于扩大对外贸易；有利于提高企业国际市场地位与竞争力；有利于消化和转移国内过剩的加工能力和传统技术；有利于我国产业结构及产品结构的调整；有利于造就一批具有国际经营意识的企业管理人才。第六十三页，共一百二十二页。我国企业国际化经营应具备的条件企业应树立国际化经营观念；产品要有国际竞争力；企业要有适应国际市场竞争，符合国际惯例的经营机制；企业要既有适合本企业特点又符合国际市场导向的战略；企业要有国际化的经营组织及人才。第六十四页，共一百二十二页。企业进入国际市场的方式出口进入方式：（1）非直接出口：通过企业所在地的中间商；（2）直接代理商或经销商：依靠目标国家的中间商；（3）直接分支机构：建立国外子公司或国外销售分店。合同进入方式：（1）许可证贸易；（2）特许经营；（3）技术协议；（4）服务合同；（5）管理合同；（6）建筑或交钥匙工程合同；（7）生产合同；（8）合作生产协议。投资进入方式：（1）独资经营；（2）合资经营；第六十五页，共一百二十二页。跨国公司涵义（联合国跨国公司中心，1983）：（1）设在两个或两个以上国家的实体，不管这些实体的法律形式或领域如何；（2）在一个决策体系内进行经营，能通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同战略；（3）各实体通过股权或其他方式形成的联系，使其中一个或几个实体有可能对别的实体施加重大影响，特别是同其他实体分享知识资源和分担责任。特征：（1）企业规模较大；（2）经营具有灵活性；（3）股权控制；（4）技术内部化；（5）全球战略和全球网络化经营。第六十六页，共一百二十二页。增长型战略的实施方式企业内部发展：是指企业依靠其自身的人力、财力、物力等来实现企业的增长型战略。企业合并：具有较广泛的涵义，包括：合并（A购买B股票-A）、联合统一（A与B-C）、控股经营（母子公司）、收买或兼并（A购买B资产与负债-A）。合资经营：是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。第六十七页，共一百二十二页。启示6.4：美国发生几次大的兼并浪潮第一次兼并浪潮：19世纪末到20世纪初，横向兼并（扩大市场）。第二次兼并浪潮：20世纪20年代未，纵向兼并（资产控制与寡头垄断）。第三次兼并浪潮：20世纪年50代至80年代，复合兼并（剩余资金）。第四次兼并浪潮：20世纪80年代，横向兼并（技术目的）。第六十八页，共一百二十二页。稳定型战略稳定型战略的涵义与特征稳定型战略的适用条件稳定型战略的优点稳定型战略的缺点稳定型战略的类型第六十九页，共一百二十二页。稳定型战略的涵义与特征涵义：是指在企业的内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。特征：1、企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的战略目标。2、企业在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增。3、企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。第七十页，共一百二十二页。稳定型战略的适用条件企业外部环境的相对稳定性会使企业更倾向于稳定型战略。具体包括：1、宏观经济的慢速增长会使企业采用稳定性战略；2、产业技术创新速度放慢会使企业采用稳定型战略；3、消费者需求偏好较为稳定会使企业采用稳定型战略；4、处于产品（行业）的成熟期的企业倾向于采用稳定型战略；5、竞争格局相对稳定会使企业采用稳定型战略。企业内部条件：主要取决于外部环境的配合。具体包括：1、当外部环境较好时，如果企业资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略，以使有限的企业资源集中在某些自己有竞争优势的细分市场；2、当外部环境较为稳定时，无论资源状况如何企业都应当采用稳定型战略。3、当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定型战略，而资源不足的企业则应视情况而定，即如果它在某个细分市场上具有优势，可考虑采用稳定型战略，否则应采用紧缩型战略。第七十一页，共一百二十二页。稳定型战略的优点企业经营风险相对较小。能避免因改变战略而改变资源分配的困难。能避免因发展过快而导致的弊端。能给企业一个较好的休整期。第七十二页，共一百二十二页。稳定型战略的缺点由于企业只求稳定的发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。采用稳定型战略可能会使企业管理者墨守陈规、因循守旧和不求变革。在特定细分市场上采用稳定型战略也隐含着较大的风险，如果对这部分细分市场的需求把握不准，企业可能更加被动。稳定型战略容易使企业的风险意识减弱，会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和对冒风险的勇气。一般来说，奉行稳定型战略的企业都集中于单一产品或服务。稳定型战略的利弊是相对的，必须加以权衡。第七十三页，共一百二十二页。稳定型战略的类型无变化战略（Nochangestrategy，又称维持现状战略）维持利润战略（Profitstrategy，又称近利战略、目前利润战略）暂停战略（Pausestrategy）谨慎实施战略（Proceed-with-cautionstrategy，又称谨慎前进战略、谨慎行事战略）第七十四页，共一百二十二页。无变化战略涵义：维持企业目前的经营状态不变。原因：1、企业的经营相当成功，并且环境又没有发生重大的变化；2、企业的经营不存在重大问题。对策：除了每年按通货膨胀率调整其目标以外，其他的都暂时保持不变。第七十五页，共一百二十二页。维持利润战略涵义：企业把经营重点放在维持目前利润。原因：1、在经济形势不太景气时，度过暂时性的难关；2、在股东要求短期盈利的压力下，上市公司的管理者也会用此一着。危险：使用不当会使企业元气受到伤害，影响长期发展。例如，美国铁路行业在20世纪60年代处于十分困难的状况，许多铁路公司通过减少铁路维修和保养来减少开支，实行稳定型战略，维持分红，到了70年代，铁路的状况十分恶化。第七十六页，共一百二十二页。暂停战略涵义：在一段时期内降低企业的目标和发展速度。原因：在一段较长时间的快速发展之后，企业有可能会遇到一些问题使得效率下降，这时就可采用暂停战略。例如，在采用购并发展的企业中，往往会在新收购企业尚未与原来的企业很好地融合在一起，先采用一段时间的暂停战略，以便有充分的时间来重新实现资源的优化配置。第七十七页，共一百二十二页。谨慎实施战略涵义：有意识地降低实施进度，步步为营。原因：企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显。例如，某些受国家政策影响比较严重的行业中的企业，在面临国家的一项可能的法规公布之前，就很有必要采用谨慎实施战略。第七十八页，共一百二十二页。紧缩型战略紧缩型战略的涵义与特征紧缩型战略的适用条件紧缩型战略的优点紧缩型战略的缺点紧缩型战略的类型第七十九页，共一百二十二页。紧缩型战略的涵义与特征涵义：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。它是一种消极的发展战略，一般只是短期实行。特征：1、对企业现行的产品与市场领域实行收缩、调整和撤退策略；2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出；3、具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后发展而积聚力量。第八十页，共一百二十二页。案例6.6：上海梅山集团紧缩度难关处境：1995年遇到了资金短缺、原材料价格大幅上扬等严重困难，笫一季度出现巨额亏损。对策：公司从4月份开始实施紧缩战略，狠抓成本控制，停止了九项开支，压缩预算开支和投资规模，终于使笫二季度利润超过1000万元，为下一阶段的发展提供了保证。第八十一页，共一百二十二页。紧缩型战略的适用条件采取紧缩型战略的企业可能出于不同的动机，这主要是分别出于适应性、失败性、调整性考虑。适应性紧缩型战略：是企业为了适应外界环境而采取的一种战略，这种外界环境包括经济衰退、产业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减小等种类。失败性紧缩型战略：是企业由于经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化而采取的一种战略，其适用条件是企业出现重大的内部问题，如产品滞销、财务状况恶化、投资明显无法收回等。调整性紧缩型战略：是企业为了谋求更好的发展机会而采取的一种战略，其适用条件是企业存在一个回报更高的资源配置点。第八十二页，共一百二十二页。紧缩型战略的优点能帮助企业在外部环境恶劣的情况下节约开支和费用，顺利地渡过面临的不利处境。能帮助企业在经营不善的情况下最大限度地降低损失。能帮助企业更好地实行资产的最优组合。第八十三页，共一百二十二页。紧缩型战略的缺点实行紧缩型战略的尺度较难加以把握，盲目使用的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场。实行紧缩型战略会引起企业内部人员的不满，从而导致员工情绪的低落。第八十四页，共一百二十二页。紧缩型战略的类型抽资转向战略（Harvestingstrategy）调整战略（Turnaroundstrategy）放弃战略（Divestmentstrategy）清算战略（Clearingstrategy）第八十五页，共一百二十二页。抽资转向战略涵义：是指减少企业在某一特定领域内的投资。这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线，或是特定的产品或牌号。目的：削减费用支出和改善企业总的现金流量。然后，把通过这种战略获得的资金投入到企业更需要资金的新的或发展中的领域。第八十六页，共一百二十二页。调整战略涵义：是指企业采取调整措施以扭转财务危机或挽救经营失误。目的：提高企业运营效率，扭转企业财务恶化状况，使企业能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采用新的战略。适用：有严重问题但仍可挽救的企业。应用阶段：1、压缩阶段：压缩企业规模和经营范围；2、稳定阶段：稳定职工的情绪，留住人才，动员全体员工艰苦奋斗，度过困难时期；3、重建阶段：通过调整组织机构、开发新产品、加大技术改造，使企业恢复元气，进入新的发展时期。第八十七页，共一百二十二页。放弃战略涵义：是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个或几个部门可能是战略经营单位或生产线或事业部。目的：丢车保帅，摆脱危机。要找到肯出高于企业固定资产时价的买主。阻力：1、结构上或经济上的阻力，如专用性强的固定资产很难出售；2、企业内部依存关系上的阻力，即要放弃的业务与企业其他业务有关联；3、管理上的阻力，企业管理人员往往会持反对意见。对策：营造“考虑放弃战略”氛围，改进工资、奖金制度，妥善安排管理者的出路等。第八十八页，共一百二十二页。清算战略涵义：是指企业由于无力清偿债务而停止营业进行清理。类型：分自动清算与强制清算。前者一般由股东决定，后者须由法庭决定。清算是所有战略抉择中最为痛苦的一种，通常是当所有其他战略都失败时才启用它。在确实毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，尽可能回收企业资产，也是一种明智的选择。第八十九页，共一百二十二页。混合型战略混合型战略的涵义与特征混合型战略的类型第九十页，共一百二十二页。混合型战略的涵义与特征涵义：是指企业采用战略组合的战略。战略组合：就是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体。特征：1、一般是较大型的企业采用较多。这是因为大型企业拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业中，它们面临的外界环境与所需要的资源条件不完全相同。2、在市场占有率等效益指标上，混合型战略并不具备确定的变化方向。这是因为采用不同战略的各个业务单位有关指标的变化方向与大小并不一致。3、在某些时候，混合型战略是不得不采用的一种方案。例如，当企业发现了一个发展机会，打算要在这一领域采取增长型战略，但企业资源有限，只好对其他业务单位实行紧缩型战略。第九十一页，共一百二十二页。混合型战略的类型按照各子战略的构成不同，混合型战略可分为：1、同一类型战略组合；2、不同类型战略组合。按照战略组合的顺序不同，混合型战略可分为：1、同时性战略组合；2、顺序性战略组合。第九十二页，共一百二十二页。同一类型战略组合涵义：是指企业采取稳定型、增长型、紧缩型中的一种战略作为主要战略方案，但具体的战略业务单位是由不同类型的同一种战略来指导。它不是严格意义上的“混合型战略”，而只不过是某一战略态势的不同具体类型的组合。例子：广东的健力宝集团在易拉罐生产线上采用后向一体化增长战略，在运动服装厂采用前向一体化增长战略（李宁牌系列运动服装）。第九十三页，共一百二十二页。不同类型战略组合涵义：是指企业采取稳定型、增长型、紧缩型中的两种以上战略的组合。这是严格意义上的“混合型战略”，也可以称为狭义混合型战略。不同类型战略组合与同一类型战略组合相比：在管理上更为复杂，它要求最高管理层能很好地协调和沟通企业内部各战略业务单位之间的关系。例如，任何一个被要求采用紧缩型战略的业务单位管理者都多少会产生抵抗心理。第九十四页，共一百二十二页。同时性战略组合涵义：是指不同类型的战略被同时在不同战略业务单位执行而组合在一起。应用：在企业具有多种不同经营业务或多个事业部的情况下，通常采用同时性组合的战略组合方式。注意点：1、可供给的企业资源；2、各种战略方案的组合优势；3、明确战略的主从关系。第九十五页，共一百二十二页。顺序性战略组合涵义：是指一个企业根据生存与发展的需要，先后采用不同的战略方案，从而形成自身的混合型战略方案。这是一种在时间上的顺序组合。应用：1、在某一特定时期实施增长型战略，然后在另一特定时期使用稳定型战略。这样做，能够发挥稳定型战略的“能量积聚”作用；2、先使用抽资转向战略，然后在情况好转时再实施增长型战略。这是利用紧缩型战略避开外界环境的不利条件。第九十六页，共一百二十二页。启示6.5：企业总体战略使用

频率格鲁克（W.Glueck）对《幸福》杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行过研究，发现各公司采用各种战略的频率如下：增长型战略54.4%组合战略28.7%稳定型战略9.2%紧缩型战略7.5%第九十七页，共一百二十二页。成本领先战略成本领先的涵义成本领先的优点成本领先的缺点成本领先的实施条件第九十八页，共一百二十二页。成本领先的涵义涵义：是指企业通过在内部挖掘资源优势和加强成本控制，在各个生产经营环节中把成本降到最低限度，从而成为行业中的成本领先者的战略。注意：采用这种战略可通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中的高水平经营者，它与一般的削价竞争并不相同，后者往往以牺牲企业利润为代价，有时甚至亏本经营。第九十九页，共一百二十二页。成本领先的优点企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。企业处于低成本地位上，在与购买商谈判时握有更大的主动权。企业处于低成本地位上，更有利于抵御供应商抬高价格。企业处于低成本地位上，对欲加入该行业的新进入者形成障碍。企业处于低成本地位上，在与代用品竞争时比本行业其他企业更有利。第一百页，共一百二十二页。成本领先的缺点竞争对手开发出更低成本的生产方法，使企业原有的优势变为劣势。竞争对手采取模仿方法后来居上。忽视顾客需求的改变。生产技术的变化或新技术的出现，可能使过去的设备投资或产品学习经验失效。为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化而会使适应性差。易受通货膨胀的影响。第一百零一页，共一百二十二页。案例6.7：福特公司成本领先的成与败20世纪20年代，福特公司通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本化措施等取得了所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭的汽车而非敞篷型的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。而福特公司由于把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固障碍，使福特公司的战略调整面临极大代价。第一百零二页，共一百二十二页。成本领先的实施条件设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。在现代化设备上进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略。将低成本带来的高额边际收益再投资到新装备和现代化设施上。具有先进的生产工艺技术，以降低产品制造成本。尽可能降低各种费用支出，提高内部管理水平。建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。建立起合理的、职责分明的组织机构。第一百零三页，共一百二十二页。图6.4低成本的良性循环低成本高市场占有率高额收益更新设备第一百零四页，共一百二十二页。差异化战略差异化战略的涵义差异化战略的优点差异化战略的缺点差异化战略的实施条件第一百零五页，共一百二十二页。差异化战略的涵义涵义：是指企业向顾客提供的产品或服务在行业内独具特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。一般来说，企业可在下列几个方面实行差异化战略：1、产品设计或商标形象的差异化；2、产品技术的差异化；3、顾客服务的差异化；4、销售分配渠道的差异化等。注意：差异化并不是讲企业可以忽视成本因素，只是强调这时的主要战略目标不是低成本问题。第一百零六页，共一百二十二页。差异化战略的优点建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，降低顾客对价格的敏感程度。顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。企业通过差异化战略使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。同时，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。第一百零七页，共一百二十二页。差异化战略的缺点实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。竞争对手推出类似的产品，降低企业产品差异化的特色。竞争对手推出更有差异化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手。购买者变得精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。例如，电风扇的“自然风”、“四季风”等功能逐渐变多余了。第一百零八页，共一百二十二页。案例6.8：牛奶饮料的差异化普通的牛奶饮料因产品接近程度高，相互竞争激烈。若生产含钙离子的牛奶或脱脂牛奶则是一个差异化的例子。第一百零九页，共一百二十二页。差异化战略的实施条件企业具有很强R&D的能力，研究人员要有创造性的眼光。企业具有以其产品质量或技术领先的声望。企业在这一行业有悠久的历史或吸取其它企业的技能并自成一体。企业具有很强的市场营销能力。企业各部门之间具有很强的协调性。企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。第一百一十页，共一百二十二页。集中化战略集中化战略的涵义集中化战略的优点集中化战略的缺点集中化战略的实施条件第一百一十一页，共一百二十二页。集中化战略的涵义涵义：是指企业将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上的战略。与成本领先战略和差异化