某旅游公司旅游主业战略

中青旅旅游主业战略2002年02月01日和君创业研究咨询有限公司

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.LTD,第一页，共四十七页。第二页，共四十七页。旅游是一个充满魅力的行业旅游是一个造梦的行业旅游是一个长知识的行业第三页，共四十七页。目录一、中青旅使命、战略定位与事业结构

1、使命2、战略定位3、事业结构二、中青旅目标、战略基点与战略实现的基本策略

1、战略目标（定性、定量）2、战略基点与瓶颈（破解）3、基本策略（捍卫、抢建、策应）三、打通旅行社价值链与构建全国性旅行社经营网络的基本路径----战略命题的深化与破解让战略落地

1、九张牌打通价值链2、铁三角撑起全国性网络3、有效管理鲜活的交易网络并实现“四化”四、让业务单元和职能部门处于战略实施状态

1、未来的组织业务结构2、公司中心角色选择与管控结构3、三大工具4、对资源和分子公司的管控五、文化建设

1、使命与核心价值观2、中青旅家园3、培训与建设学习型组织第四页，共四十七页。使命、战略定位与事业结构战略目标、基点与基本策略打通价值链与构建全国性网络让业务单元和职能部门处于战略实施状态文化建设1、公司使命2、战略定位3、事业结构中青旅旅游主业战略第五页，共四十七页。一、中青旅使命、战略定位与事业结构

1、中青旅使命中青旅致力于拓展和分销高品质的全球旅行服务，成为客户信赖、社会尊重，最有价值（行业市场与资本市场），并具国际影响力的旅游网络运营商。2、战略定位率先构建旅行社价值链与全国性旅游网络，争做中国旅行社行业整合领先者；有国际竞争力的旅行社网络运营商，中国旅行社行业第一品牌；收敛于旅行社主业价值链的多角化控股公司；追求行业市场价值与资本市场价值的互动双成长。第六页，共四十七页。1、地域分销商（渠道、网络）深化客户关系2、发展分销代理关系3、INTERNET全国性连锁店组织管理队伍

文化

资本运营

融资渠道

同业并购

高科技投资

高科技信息网络

IT技术与运用

报价系统

机票

酒店

景点

地接社

中青旅事业领域与业务结构打通旅游产业价值链---中青旅航班起程企业家一主两翼的格局一切战略都要落实在业务结构上，并通过业务板块的互动实现价值成长一、中青旅使命、战略定位与事业结构

第七页，共四十七页。3、事业结构中青旅事业与业务板块建构在它的旅行社网络价值链上，板块互动，价值成长。事业结构有四层：旅行社业务：出入境；商务旅游：会奖、差旅管理、商散；专题旅游：修学、夕阳红、蜜月之旅、魅力游轮、探险、考古等差异化观光休闲游定制化高端顾问式旅游服务旅游价值链上战略业务单元包机业务酒店预定中心或管理集团景点产品公司旅游信用卡公司收敛于旅游主业的相关业务单元

旅游房地产公司旅游媒体（频道与杂志）策略性投资所形成的战略业务单元或公司高科技基金与公司参股金融机构证券投资一、中青旅使命、战略定位与事业结构

第八页，共四十七页。使命、战略定位与事业结构战略目标、基点与基本策略打通价值链与构建全国性网络让业务单元和职能部门处于战略实施状态文化建设1、战略目标2、战略基点3、基本策略中青旅旅游主业战略第九页，共四十七页。1、战略目标系统思考，同时但有侧重点在九个方面发力，力争用3年时间建成有国际接口的全国性的旅行社价值网络，率先成为旅游网络运营商。

作到：300万稳定客流（第三年）50亿收入/人均1700元3-5亿净利润---系统效率产生，挖掘并获得散落在各价值链环节上的收益和利润中国旅行社第一品牌，中国第一大旅行社。凸现行业位势与资本市场价值，实现欧美主板上市国际化对接与全球化网络

二、中青旅目标、战略基点与战略实现的基本策略第十页，共四十七页。1）中青旅核心资源与中长期竞争力的来源2）中青旅事业结构在之上构建与展开，中长期业务结构和价值成长的根基3）行业位势得以确立并实现资本市场的放大价值（美国主板上市）4）抵御并胜出国内外竞争对手和实现高层次国际大对接、联盟的基本条件2、战略基点---抢建旅行社行业价值链网络二、中青旅目标、战略基点与战略实现的基本策略第十一页，共四十七页。二、中青旅目标、战略基点与战略实现的基本策略战略瓶颈人才资金第十二页，共四十七页。二、中青旅目标、战略基点与战略实现的基本策略3、基本策略捍卫出入境业务创建全国性经营网络策略性投资策应第十三页，共四十七页。使命、战略定位与事业结构战略目标、基点与基本策略打通价值链与构建全国性网络让业务单元和职能部门处于战略实施状态文化建设中青旅旅游主业战略1、九张牌打通价值链2、铁三角撑起全国性网络3、有效管理鲜活的交易网络并实现“四化”第十四页，共四十七页。1、九张牌打通价值链机票代理总部连锁店在地青或可能的区域中心复制连锁总部后台各地后台大交通大酒店青旅在线酒店结算包机业务大会奖部长城卡同业并购区域中心发展代理联盟IT技术会奖、差旅管理、商散后台自我成长的三条路径自用促分销分销促自用借用、联盟到投资拥有、掌控汇集大规模客流、资源、以及客户与旅游资源的交易关系；然后通过“规范化、标准化、模本化、IT化”生成敏捷报价系统报价系统业务流程与管理制度共促、共享大后台这几大业务平台同时指向报价响应系统的培育，同时，报价系统的初步发育也支持这几大业务平台的进一步成长。并决定着中青旅产品组合的竞争优势以及成本、收益与利润；后台的响应能力最终也通过报价系统来体现，它还决定了前端的营销能力，并由此生成责任与权力、考量与分配的基本依据。地接社内外发力，九张牌交替组合打，打出一个强力后台来。第十五页，共四十七页。有竞争力的产品组合区域内分销渠道与网络掌控客户资源大规模稳定差异化交易资源方交易管理共享的前台与后台敏捷报价系统全国性网络全国性连锁经营网络强力后台支持六大区域中心协同同业并购发展代理IT技术阶段性应用2、“铁三角”撑起全国性网络第十六页，共四十七页。3、有效管理鲜活的交易网络并实现“四化”“四化”：规范化、标准化、模版化、IT化；背后更重要的是每天发生的交易和对这种日常交易关系的管理，而不是花3000万装ERP系统；旅行社的核心竞争力要么掌握资源、要么掌握客户关系，最棒的是掌控客户和资源之间的交易关系，因而最重要的是把交易关系转化为前后台的基本业务规范和前后台之间权责化的关系和工作流程的能力。在此基础上才是“四化”。这正是构建顶级旅行社核心能力的来源、关键、路径与基本内容第十七页，共四十七页。使命、战略定位与事业结构战略目标、基点与基本策略打通价值链与构建全国性网络让业务单元和职能部门处于战略实施状态文化建设中青旅旅游主业战略1、未来的组织业务结构2、公司中心角色选择与管控模式3、“三大工具”让业务单元和职能部门处于战略管理状态4、对资源和分子公司的管控第十八页，共四十七页。未来中青旅业务管理流程与组织架构战略规划部财务/金融部信息管理部人力资源部总裁办公室董事会董事会秘书股东大会监事会核心决策层核心管理层为客户创造价值核心业务层CEO策略性投资公司总裁信息平台公民事业部旅行社价值链后台前端在线旅游自建连锁分销代理嫁接外行业网络（BPR-ERP-CRM-CallCenter)战略-结构-职责-人员旅游作业产品研发组合采购信息平台维护和升级产品组合提供客户聚集销售旅游业战略业务单元1、未来的组织业务结构敏捷报价系统景点产品公司旅游房地产公司主题旅游部卡类业务部高科技基金与公司旅游社业务单元出入境部商务旅游部观光旅游部旅游频道与杂志参股金融机构证券投资第十九页，共四十七页。集团内部关键业务内在联系程度公司中心角色角色释义独立型业务资源分享型业务系统共用型金融控股式多元业务管理式具体业务运作式独立业务买卖和投资管理管理多产业业务；分享经营技能和尽可能利用业务之间的共性集中于类似的业务领域，统一规划进行一体化业务经营2、公司中心角色选择与管控模式第二十页，共四十七页。4、管控架构公司总部的角色业务单元的界定主要决策金融投资者多元业务集团具体业务运营按地域划分按职能划分按客户划分按产品划分选择目前旅行社状态（三）公司中心角色选择与管控模式第二十一页，共四十七页。3、三大工具（1）战略规划与管理流程（2）经营预算与考核流程

(3)要职要员管控第二十二页，共四十七页。中青旅管控的两大领域北京总部各地控股旅行社（区域中心）旅游业相关公司旅游主业非旅游主业浙江中青国际旅游有限公司中青旅新疆国际旅行社有限责任公司广西中青旅旅行社有限公司江苏中国青年旅行社有限公司中青旅广州有限公司中青旅旅游电子商务有限公司中国青年旅行社(香港)有限公司中青旅创格科技有限公司中青旅尚洋电子有限公司桂林创格投资有限公司中青旅旅游服务有限公司中青旅汽车维修服务分公司中青旅侣松园宾馆中青旅苏州太湖国家旅游度假区发展有限公司旅游房地产北京科技风险投资股份有限公司绿城房地产策略性控股公司策略性投资公司各业务部门/职能部门（1）战略规划与管控流程第二十三页，共四十七页。旅游主业总公司与区域中心/分子公司业务关系总公司业务部门和职能部门进一步分离，分为旅游管理总部（负责全国性媒体关系、资源交易、监管、资本管理及培训等）和北京业务中心区域中心A区域中心B总公司酒店交通建立统一的大后台，符合总公司战略规划的酒店和交通纳入总公司统一采购，应该满足80%以上的客户需求客户开发接待连锁店建设区域中心层级培训客户开发与维护接待操作满足特殊需求的采购，当对某一酒店/交通的特殊需求再次出现时，应当纳入总公司的统一采购平台资源关系维护奖励降价区域中心业务功能（1）战略规划与管控流程第二十四页，共四十七页。战略议题与管理流程分析及解决公司总部制定/确认公司战略中心/业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划董事会公司最高领导层总部战略规划部门业务单元负责人业务单元战略规划部业务部/地区公司单元负责人发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决进行状况分析；发现公司战略新问题解决部分战略问题发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决进行现状分析；发现本中心战略新问题提供输入审批质询会审批重新评价公司发展宏图质询、修改、批准公司规划在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集中心负责人意见提供建议解决解决新问题向各中心下达公司战略规划；建议各中心应特别关注和解决的议题为中心的战略规划提供必要的建议在中心的战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划提供技术分析支持制定本商品业务单元的战略规划，输入至中心的整体战略规划对各中心战略规划逐一质询，提供方向性指导；最终批准中心规划参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正参与质询会议，提供领导分析及技术支持参与质询会议，陈述本商品业务单元之战略规划形成公司及各中心战略规划文本（1）战略规划与管控流程第二十五页，共四十七页。总部下达初步的期望业绩指标中心/业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正中心计划批准各中心/业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订公司最高领导层总部财务计划部门业务单元负责人业务单元财务部门业务部/区公司负责人（及财务部门））根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标分解、初定各中心的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各中心必要的技术协助及指导设立本中心经营/预算计划目标；直接领导中心的经营/预算计划在中心负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划，汇总下属业务单元及贸易分部计划在业务单元负责人的直接领导下，制定本业务单元经营/预算计划，汇总下属贸易分部计划汇总各中心计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议批准本中心计划；呈报公司总部质询会对各中心/业务单元经营/预算计划逐一质询参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持陈述本中心经营/预算计划按需要参与质询会参与质询会，陈述本业务单元计划考核会每季度进行中心逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预每月就各中心计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会汇报本中心业绩为考核会准备材料汇报本业务单元业绩如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各中心计划，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据修正本中心计划修正本业部计划(2）经营/预算计划及考核程序第二十六页，共四十七页。（A）建立高层管理人员以业绩为基础的薪酬结构目标：设计总薪酬，鼓励出色的业绩，拉开优劣业绩之间的差距。方法：一开始就制定规则以保证透明度和客观性；一开始就定下奖励总额上限以控制总成本。选择潜在业绩衡量标准的权重公司业绩业务单元/部门业绩个人业绩个人行为/能力个人评估评级选择薪酬要素组合期票期权/股票赠予现金奖励基薪(3）要职要员管理第二十七页，共四十七页。（B）对关键业绩指标的考核和技能的评估决定每位经理的薪酬及奖励水平传统绩效考核体系战略导向的KPI指标体系假设前提假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什麽行动以实现目标；假定制定、实施战略与一般员工无关。假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标考核的目的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的指标的产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的在组织内部自下而上对战略目标进行层层分解产生的指标的来源来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正来源于组织的战略目标与竞争的需要指标的构成及作用以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”),且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”),也传递了产生结果的过程（“how”)收入分配体系与战略的关系与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。(3）要职要员管理第二十八页，共四十七页。（C）定义前50名管理者评估管理流程十月十一月十二月持续进行五月六月七月“前50名”管理年终评估管理潜力持续评估“前50名”管理年中评估董事会高级管理层总裁人力资源经理（程序领导人）业务集团总经理/项目小组经理推动评估准备，给予意见对比评估结果，准备组织结构图准备评估审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动修改评估结果将决策包括在年终评估结果中增加对“前50名”下属的了解与所有“前50名”管理者/管理小组进行一对一的会议采取后续行动，实施管理层的决策根据执行管理层的决策解聘、招聘和提升对比评估结果，准备组织结构图准备评估修改/批准总结报告审阅评估结果并将员工分类，决定采取的行动解答疑问，将总结报告提交董事会准备提交给董事会的总结报告将决策包括在年中评估的结果中(3）要职要员管理第二十九页，共四十七页。（D）设计“前50名”经理业绩评估的衡量标准业绩评估标准明显不足一般良好卓越凝聚力与鼓舞士气的能力正确适度授权的能力协作能力管理水平战略规划能力工作创新能力培养后备人才的能力经常使用强制手段使下属服从授权过度或不足造成管理不善倾向独立行事经常发生失误和过失只了解公司局部，制定的战略规划出现较明显的差错墨守陈规，对不合理的工作流程采用保守态度不考虑这方面的问题有时要借用行政手段使下属服从偶尔出现授权后管理不力进行一般协作且适应力不强偶尔出现工作中有意或无意的过失对公司情况不是熟悉，制定的规划存在不合理方面对工作进行创新，但效果不明显，甚至造成工作失误偶尔表扬下属有的工作表现能有效地引导同事及下属合理授权且管理顺畅有较强的协作能力和适应能力了解全局并有效开展工作了解公司情况及时、合理地制定公司的战略规划对部分工作进行创新，简化步骤，节约时间发掘人才并为其指导发展方向具有很强的影响力与号召力授权全面精确且管理效果很好充分与他人协作并能组织协作事务控制全局且工作井然有序掌握公司的组织情况，能做出超前、准确的远景规划大胆对工作进行创新，明显提高工作效率和组织工作水平善于发掘人才，并促使其才能的发挥(3）要职要员管理第三十页，共四十七页。3、对资源和分子公司的管控（1）战略性投资与策略性投资的关系：公司战略终究要落实到投资项目和业务结构上去，首先必须理清战略性投资和策略性投资的关系。公司进行策略性投资的主要原因在于旅游产业目前极薄的利润水平状况使中青旅在旅游主业创造的利润不足以承担这家上市公司对投资利润率的基本要求。为了使公司在未来能够有足够的资金实力完成旅游主业的发展目标，中青旅在一段时期内必须进行策略性投资以获取非旅游主业的利润来源。但我们必须明确的是策略性投资是服务与旅游主业的，它是为中青旅未来旅游主业的发展积聚资金的手段，而非公司未来的发展方向和主营业务。（2）投资项目的安全性与流动性问题：无论是战略性投资还是策略性投资，投资项目的安全性与流动性都是中青旅选择投资项目首先考虑的重点第三十一页，共四十七页。中青旅战略投资项目选择的基本原则规模性――企业的竞争越来越表现为价值链与价值链之间的竞争。中青旅的投资重在形成广义旅游价值链，整合旅游资源，形成前后向一体化发展的大规模网络，形成规模效应。区域性――旅游行业的潜在客户具有较大的地域性特征。在区域内形成旅游的热点，引导旅游者在区域内的聚集是获取旅游项目盈利应首要考虑的问题。壁垒性－－投资项目的高壁垒是防止对手效仿，产生高利润的有效手段。中青旅应着重在技术、品牌及服务等方面建立项目壁垒，形成独自的特色。风险转移性――作为上市公司，项目的流动性应是中青旅选择投资项目重点应考虑的环节。同时，对投资风险的转嫁方面的安排也是实现风险转移的重要手段。延伸性――项目投资的收益包括项目本身的收益、整体效率提升所形成了成本节约与收益增加以及该项目所带来增值收入等三方面。中青旅投资项目的选择应考虑到项目的延伸能力，形成延伸收益的可能性。

3、对资源和分子公司的管控第三十二页，共四十七页。中青旅战略转型与升级应在保证旅游业持续盈利的前提下进行，投资项目的盈利应注重在短期与长期在时点上的平衡。在旅行社价值链与广义旅游价值链的投入将会产生三个方面的财务效益，支撑旅游的持续盈利。

（1）内部绩效改良，提升旅游业利润率对企业内部信息化建设，业务流程重组与组织结构再设计方面的投入，将优化企业流程，降低成本，从而提高旅游业利润率，这是中青旅较现实的投资领域。

（2）增量业务拉动，提升业务结构建构旅游业价值链，前台的客户聚集与后台资源整合，将带来较大的业务增量，收入总量的提升与结构的升级将支撑旅行社的持续盈利。

（3）相互强化的正反馈与附加效益，促进整体增值在广义旅游价值链上的投入，除在项目本身产生收益外，还会产生与其他旅游资源的协同上产生正反馈效应附加的投资收益。如同业并购项目兼具渠道、后台、战略业务单元三重含义与功能。3、对资源和分子公司的管控第三十三页，共四十七页。战略性投资（优先序）：——构建旅行社价值链，在旅游价值链上扩张前端渠道建设投资后端掌控整合资源投资战略业务单元投资（卡、度假村等）信息平台构建(BPR,ERP,CRM,CallCenter)员工培训，管理提升策略性投资（优先序）：——资本收益性项目旅游房地产（度假村、景点等）高科技风险投资金融投资（股权、控制权收购、证券投资）3、对资源和分子公司的管控第三十四页，共四十七页。对分子公司的管控（1）加强对分子公司组织机构的建设和管理加强对分子公司管理，配备一个懂经营管理的领导班子，同时还要着重搞好组织机构的建设和管理。一要明确组织机构的职责和权限；二要建立定期经营状况和资产状况报告制度和重大事项请示报告制度；三要建立科学的考核制度和考核指标体系（2）理清发展思路，明确企业定位公司上市以后，明确了发展战略，但分子公司还没有据此制订出各自的中长期发展规划，普遍存在着发展思路不清，企业定位不明的现象。加强对分子公司的管理，迫切需要公司帮助分子公司理清发展思路，明确企业定位，其主要工作是：一要搞好市场细分，确定目标市场；二要客观品价自我，明确企业定位；三要理清发展思路，制定发展规划。

3、对资源和分子公司的管控第三十五页，共四十七页。（3）面向未来和发展，建立富有效率，充满活力的运营机制在激烈的市场竞争中，公司必须正视生存和发展两大战略问题，除了需具备人才、资金、技术等要素外，更重要的就是要按照市场经济的要求，大力推进公司市场化，构建富有效率、充满活力的企业运营机制，使人尽其才，物尽其用，资源优化配置。一要使分子公司具有强大的动力机制。二要使分子公司具备自我调节的机制。三要使分子公司具备自我约束的机制。（4）建立完善的审计制度，搞好经营业绩审核审计制度主要包括经营管理的合法性审计、资产的真实性和保值增值审计、主要经营和业务指标完成情况审计。完善的审计制度是考核和评价分公司经营班子主要成员和子公司股权代表工作业绩的重要手段。3、对资源和分子公司的管控第三十六页，共四十七页。（5）根据不同性质，对分子公司进行分类管理分、子公司在战略上和在公司组织结构中的地位和作用不同，在具体的管理方式上，还是在管理活动的切入点上，对分、子公司管理具有较大的差异，必然要求根据不同性质，对分、子公司实行分类管理。

分公司是公司设立的分支机构，是公司实体的组成部分，它没有自己独立的财产，不具有法人资格，分公司与总公司在行政上是下级对上级的关系，在经济上是内部核算的关系，在法律上是委托授权关系，分公司以总公司的名义开展业务活动，总公司对分公司的经营活动负全部责任。因此，总公司应从市场、生产、科研开发、人力资源和财务方面加强对分公司的严格管理，把握好授权程度和范围，采取有效措施切实降低分公司在经营过程中给总公司带的风险。

子公司在法律上是独立的法人组织，具有独立的法人地位。母公司与子公司不是行政上的上下级的关系，主要是通过子公司的股权，从而控制子公司的经营活动来对子公司进行管理。母公司通过委派股权代表进入子公司的董事会，在董事会上通过董事表达母公司的意愿，选择经营班子和管理人员，从而实现母公司对子公司的控制和管理。因此母公司对子公司的管理不同于总公司对子公司所采取的那种全方位的管理方式，而主要从股权管理着手，通过股权代表—董事会---经营班子的“管理链”，加强对自公司的控制和管理，实现公司（母公司）资产在子公司的保值增值。3、对资源和分子公司的管控第三十七页，共四十七页。使命、战略定位与事业结构战略目标、基点与基本策略打通价值链与构建全国性网络让业务单元和职能部门处于战略实施状态文化建设中青旅旅游主业战略1、使命与核心价值观2、中青旅家园3、培训与建设学习型组织第三十八页，共四十七页。公司愿景1、使命与核心价值观中青旅致力于拓展和分销高品质的全球旅行服务，成为客户信赖、社会尊重，最有价值（行业市场与资本市场），并具国际影响力的旅游网络运营商。我们是中青旅，承诺服务于我们的员工和顾客。我们长期成功的基础在于我们丰富的经验、独特的文化和全体员工共享的价值观。我们的成功来自相互承诺的同事、深思熟虑的领导和创新、完全的客户满意、实用的技术和持续不断的财政投入、以及对长期收益而不是对短期收益的关注。公司使命引领中国旅游产业潮流，实现旅行者的愿望和梦想。经营理念第三十九页，共四十七页。(存在价值与理由)旅行社是旅游产品的分销代理商和上下游交易关系的集成商，是整个旅游资源的组织者。旅行社通过媒介资源方与客户交易，为资源方和客户创造价值，确立和提升行业生存的价值和理由。（顾客）顾客是中青旅的生命线。在企业内确立起“为宾客提供优质服务是旅游企业的生命”的共同价值观。做到让顾客快乐，让顾客满意，让顾客留连忘返。(服务)高品质的旅行产品和服务是我们的自尊心。(员工)拥有核心专长和技能，积极、负责和满意的员工是公司最大的财富和竞争优势的来源。中青旅奉行“员工第一，客户第二”的经营观念，只有满意的员工，才会有满意的服务，才会有满意的顾客。1、使命与核心价值观第四十页，共四十七页。（精神）中青旅倡导团结协作精神，注重业绩导向，宣扬责任意识，提高企业效率，保持纪律严明。（利益）中青旅明确与相关利益群体精诚合作，谋求共赢，共享旅行社行业价值链；在资本市场上，追求公司稳健成长，为股东谋求公司价值最大化；在旅游产业市场上，与旅游资源方、顾客、员工、和分销代理商结成利益共同体。（文化）中青旅具有重视文化和氛围的传统，秉持奋发向上的中青旅精神，具备强烈的忧患意识和快速的创新行动能力，这些都将成为公司未来持续成功的基础。（品格）蓝色基调加点橘红色蓝色代表稳健、效率、秩序；同时指向深远、永恒、沉静、理智、诚实

橙色代表创造、乐观、积极；同时指向光明、华丽、兴奋、甜蜜、快乐（责任）中青旅以旅游产业整合和管理提升后的强势企业来回报国家，服务社会。追求在旅游主业和资本市场的双成长，维护所有者权益，结成客户、员工、股东、供应商的长期利益共同体。1、使命与核心价值观第四十一页，共四十七页。团队建设的原则与基本要求讲团结以大局为重，彼此真诚相待，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做。净化工作环境，营造健康、简洁、和谐的人际关系。讲纪律严守企业机密，反对自由主义。对会议决议，允许保留个人意见，但在行动上应不折不扣坚决执行。讲业绩业绩是企业的命根子，是衡量一切的最重要的指标之一。建立全新的业绩观，企业中每个员工都可以在各自的岗位上为企业创造价值。讲责任建立严密的责任体系，责任要有标准，落实到人，与考核、奖惩结合起来。讲效率对会议决定和工作部署要全力推进，雷厉风行，执行会议决定不走样，有章必循，令行禁止。2、打造中青旅家园第四十二页，共四十七页。中青旅不仅要建设成一个高绩效的经济组织