小公司在效率大公司看文化

小企业在效率，大企业看文化

企业文化看是虚无缥缈，实质却客观存在。不一样老板、不一样企业有不一样企业文化，对企业文化建设理解和所采用措施也各不相似。那么，我们该怎样确定和梳理对企业文化？企业文化就是老板文化吗？怎样辩证地理解这一问题？企业文化确定后，又该怎样进行有效宣导和贯彻贯彻，做好企业内刊等？怎样采用多种有效举措，让企业文化真正落地？等等，做好企业文化建设，这些问题都需要我们去思索并处理它。本周打卡学习书本，我们就以“企业文化建设”为主题就以上问题展开广泛深入探讨学习，但愿对你企业文化建设能有所协助和启发。详见下文：★从老板文化到员工文化都说企业文化是老板文化，但企业文化更多地要靠广大员工去实践，那么，怎样才能使老板文化变成全体员工内心真正承认文化？一般来说，企业文化建设大体分为三个时期：导入期，重要工作是进行企业文化宣贯，使得员工理解并认识企业文化；深化期，重要工作是在继续加强宣贯同步，在各个方面发力，使员工认同企业文化，使企业企业文化理念变组员工工作和生活指导；提高期，重要工作是巩固前期成果，使企业文化理念植入员工自觉践行价值观，并且在长时期内，根据企业内外部环境变化对企业文化进行必要调整。从员工角度来看，心理学家凯尔曼提出态度转变三阶段理论同样合用于企业文化建设，也就是说，员工学习企业文化也需要经历三个心理历程：依从、认同、内化。企业需根据员工心理特点，有针对性地进行文化建设工作。导入期怎样让员工依从依从是指由于外在压力而变化自己态度或行为反应。依从阶段员工表面上遵从企业文化规定，体现出与文化相一致行为，内心却并不一定完全接受，其行为反应只是一种权宜之策。一般来说，在企业文化初建时期，也就是导入期，员工更多地处在依从阶段；或者对新入职员工来说，在他们深入理解并融入企业之前，更多地需要对他们依从性进行管理。依从性管理要点是让员工有规可依、有章可守。该阶段企业文化建设要点：1、向员工发放企业文化手册，让员工理解企业企业文化关键理念、经营管理理念及员工岗位规范等。2、制定企业文化有关规章制度，并严格执行；或者将某些与企业文化建设有关活动书面化、制度化。3、建立畅通有效企业文化宣传渠道，进行大规模企业文化培训和宣讲，并对宣传效果进行考核。4、举行企业文化知识竞赛，强制员工学习并牢记企业文化内涵。推荐案例：将平常活动制度化B企业是利润可观国有企业，员工工作技术含量不大、难度不高，收入很好，工作轻松稳定，由此便衍生出一些消极状态，如不爱学习、不思进取、索取太多、埋怨过多等。新来领导是个文化人，博览群书、知识渊博，非常重视企业文化建设。在看到员工这种自我满足、止步不前心态后，他提出了一条硬性规定：开展读书活动。他亲自为员工推荐好书，并规定员工写读后感，还要进行有关考试。开始时候，诸多员工都不理解，但迫于领导压力，没有措施，只能遵照规定行事。于是，全体干部职工坚持学习，每月写心得体会，企业还将员工读后感进行评比。该活动推行一段时间之后，收效颇好。员工开阔了眼界，变化了看待工作态度，工作积极性增强，有了主人翁意识；并且，学习意愿也大大提高，变

“被动学习

”为

“积极学习

”，变“领导规定学

”到

“自己规定学

”；很多员工还接受了在职学历教育。有员工在读书笔记中写到：“读书活动让我明白，一种敬业者首先得点燃工作热情……接着要踏实做好做精工作……然后鼓励自己做得更好……”假如没有领导规定，没有有关考核，学习――这件个人化事情，不会成为B企业全体员工共同事情，也不会激发员工强烈求知欲。深化期怎样让员工认同认同指由于情感上与群体或他人亲密联络，从而接受某种观点或做出某种行为反应。认同阶段员工接纳企业文化是自愿，不是迫于外在压力。他们体现出与企业文化相一致行为，不是权宜之策，而是来自内心情感变化，也就是说，员工认同企业企业文化，重要依赖于员工与企业、与集体、与他人情感上联络。认同性管理要点是培养团体意识，加强沟通与协作，亲密员工之间联络；培养员工对集体好感，对企业好感。该阶段企业文化建设要点：1、高层领导健全企业内部沟通机制，为各部门提供沟通交流平台，为建设企业范围内大团体打好基础。2、部门领导要以人为本管理下属，及时鼓励和表扬，激发引导下属热情，建设好本部门小团体。3、围绕企业文化建设目，举行多种集体活动，如拓展训练、企业典礼、主题晚会、经验交流会等。对W企业问卷调查发现，这些集体活动被员工认为最能凝聚人心。推荐案例：“刺头”营销团体W企业机关作风比较严重，沟通机制不顺畅，除了有业务联络部门之外，各个部门之间几乎很少来往。虽然W公司企业文化建设一直都强调团体精神，但企业内部大团体意识仍然比较弱，倒是几种基层小团体建设颇有成效，例如基层营销部，被公认为是最团结团体。该部门组建之初条件非常艰苦，硬件设施落后，软件服务跟不上。员工都是从其他各部门调来“刺头”，是一些很有个性、难以管理员工。经理在刚接手这个部门时感觉很头疼，临危受命他决定先从部门内部气氛抓起。他深深懂得以人为本重要性，当员工获得一种小小进步时，他就会抓住机会，及时予以表扬，激发员工更大工作热情；当员工出错误时，他并不是严厉训斥，定罪罚责，而是与员工共同讨论改善措施。他还非常关怀员工生活，力所能及地协助他们。他倡导集思广义，广开言路，在他面前，员工说话无需掩饰，可以畅所欲言。在他带领下，部门内部事务民主，员工之间互帮互助。有一次，一种年轻员工在客户面前碰壁，流下了委屈泪，另一位经验丰富员工协助他出筹划策，使他顺利摆平了这个客户。正是当时这样一种他人眼中“刺头”团体，考核时不仅超额完毕了企业下达营销任务，并且以其团结合作精神荣升为公认友好团结集体。该部门一位员工说，虽然基层条件不如机关，但他非常乐意呆在这个部门，他不图别，就图在这里可以想说啥就说啥，图这里人际关系。营销部员工基于对部门承认和归属，而体现出互相团结、互相协作精神。他们行动是W企业所倡导团队精神最佳体现。提高期怎样让员工内化内化指由于获得新认知信念，所发生完全观念变化或体现出对应行为反应。内化阶段员工对企业文化认识是一种新价值观获得，是自觉地将企业所倡导价值观等同于自己价值观。内化阶段员工接受企业文化既不依赖外在压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人关系，而是自己信念。员工内化了企业文化理念，其所体现出来与企业文化相一致行为会更稳定、更持久。内化管理要点是员工信念。将企业文化变组员工信念是一项长期而复杂工程，不是单纯宣贯能处理问题。需要协助员工做好职业生涯规划，员工发展与企业相一致；建立良好鼓励机制；领导们带头表率、震憾人心，模范们树立经典、值得学习，全体员工积极参与、自发实践。该阶段企业文化建设要点：1、协助员工做好职业生涯规划。员工职业发展与企业发展相一致，对企业及其文化承认度会更高。2、建立、健全鼓励机制。员工在企业能获得归属感、成就感，那么，主观上更乐意在企业长期发展，自觉践行企业文化理念。3、领导表率，言传身教。企业文化很大程度上体现了企业领导思想和价值观，领导态度观念和处世原则对员工理解并践行企业文化起着非常重要作用。4、树立经典，推广模范。深入剖析并大力推广企业文化建设过程中涌现经典事例和模范人物，鼓励员工向他们看齐。5、举行企业文化有关活动时，尽量为员工提供参与机会。亲自参与，能大大提高员工实践企业文化积极性。推荐案例：以身作则领导Y企业倡导廉洁自律。一把手曾经在全员大会上发言，规定员工一定要自律，要廉洁，并且向全体员工承诺从自己做起。作为一把手，他遵守信用，信守诺言。有一次，该企业一名员工与家人在饭店用餐，听到附近饭桌上有人在议论他们企业领导：“Y企业一把手确实不错，挺正，上次我找他办事情，事情办完了，我买东西给他，他同样都没收，全给退回来了，还说这是公事公办。确实是位廉正领导。”说话人并不懂得旁边就坐着Y企业员工。这位员工在外面听到他人如此夸奖自己领导，自豪和敬佩之情油然而生。尚有一次，领导带领大家一起植树，有一方区域地质较硬，非常难挖，去那里挖坑人很少。一把手见了，亲自在那边挖起来。旁边一位员工见了过意不去，就劝道：“×总，您去别地方吧，这里太难挖了。”一把手却说：“在哪里挖都是同样。”在Y企业，尚有诸多这样事情感动着企业员工，震憾着员工心灵。领导表率作用是无穷，访谈中，员工纷纷表达，近来几年企业内部发生了很大变化，尤其是员工精神面貌，员工节俭朴素，扶贫帮困，捐资助学，赢得了社会一致好评。规定员工，领导们首先要保证自己可以做到。Y企业领导身体力行，用自己行动告诉着全体员工，我们企业倡导什么文化，我们员工应当怎么做。★创业期企业企业文化建设思索有人说，创业期企业企业文化就是老板文化，也有人说，创业期企业最要紧是打市场，搞销售，这个时候不要谈什么企业文化，等企业做大做强了再提企业文化。真是这样吗？我先给大家讲个案例。我有一种朋友是一种“海龟”，回国后跟几种朋友合作开了家网络技术企业，专门给企业做管理软件和有关技术服务，他担任CEO，此外几种人以合作形式担任企业技术、市场、销售等要职，刚开始大家干劲很足，也非常团结，企业业务增增日上，

2年后年销售额到达了2亿多，但这时问题出来了，几种人开始闹分家，首先是由于个人奉献大小不一样而产生利益纠纷，此外首先就是大家各有各打算，有人想另起炉灶，有人想分钱散伙，也有人想继续发展。更严重是，下面管理人员也人心惶惶，一种副总带走了一大批技术骨干到了竞争对手那里，企业业务快处在瘫痪状态了。后来我这位朋友进行了大刀阔斧改革，对企业人事进行了大胆改革，并重新对企业进行了定位，六个月之后整个企业稳定下来，重新步入了迅速发展轨道。在一次聊天中，他回忆这件事说，那阵企业真是糟糕透了，大家都没心思工作了，连他都觉得奇怪，他对员工很好，企业待遇也很高，但为何会这样呢？后来他悟出一种道理，其实很简朴

“志不合不一样与谋

”，价值观不一致人，在一起早晚要打架，因此他快刀斩乱麻，先是坚决明晰股权关系，想走走，想分分，然后就是重新树立企业文化，洗心革面，重头开始。这次变动给他最大教训就是，此前他总是觉得销售很重要，忽视了文化建设，不过不知不觉企业就产生了许多负面文化，文化不是有无问题，是怎样建问题。创业期企业文化就象是一棵小树，企业高层要象园丁同样，常常给他浇水、施肥，还要修剪那些长歪树杈，必要时还要进行矫正，否则这颗小树也许就会长歪，甚至长出毒瘤。有诸多创业期企业都面临这样问题，企业刚刚创立时，往往是由于一种点子，一种好想法，创业者就开始了行动，刚开始大家关注更多是物质回报，是一种创业冲动，例如刘永好当时是一种小学老师，下海创业只是想让老婆孩子过得好某些，想法非常单纯，对于什么价值观、战略和文化都没有考虑太多。可是企业经历了最初艰难创业阶段，有了一定基础后，这时创业者想法就会发生很大变化，最初目也许已经完毕了，那接下来该干什么？尤其是对于那些由几种人构成创业团体更是如此，每个人均有自己想法，下一步怎么办？这关系到诸多问题，包括企业创始人个性、理想、目等等。创业期企业文化究竟有哪些烦恼呢？老板行为决定了企业文化创业期企业由于更关注企业生存问题，因此老板大都把焦点几种在市场开发和产品销售上，一般老板重要工作也是营销，做技术和研发很少。诸多老总都是

“公牛型

”人，个人魅力很足，威望很高，象蒙牛集团牛根生，就是这样一位企业家，个性耿直，他这种风格就体目前蒙牛平常管理中，例如蒙牛文化里有

“太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气大

”这样警句，效果很好，同事之间闹别扭少了，互谅互爱多了，非常生动地体现了蒙牛人才理念。此外，牛根生本人是个很坦荡人，很讨厌组织内部官僚主义，因此企业从创业初就形成了这样文化，上下级之间只准

“向下经营

”，不准

“向上经营

”，什么意思呢？就是领导看员工是关怀，员工回头看领导是行贿。过年领导可以给部下拜年，只要部下去了领导家不正常，有问题，他们就要追查责任，只准上级请下级，不准下级请上级。牛根生说一起出去吃饭他花钱最多，由于他“官”最大。企业文化处在自发阶段创业期企业，也许没有很清晰文化，但只要是企业，均有自己文化，企业文化是企业认同价值观和行为方式。创业期企业，还在处理“温饱”问题，因此对“文化”这种高境界精神追求仿佛就少了许多，其实这是一种误解。只有企业里面存在人，就会有文化。企业高层管理者言行举止和管理风格，自身就是一种文化，只是这种文化还没有制度化。例如TCL总裁李东生在讲述企业文化风格时提起一件事，他听说下面人找他汇报工作要先问问他秘书，今天李总心情怎么样？这件事对李东生触动很大，企业倡导文化也许比不上老总言行举止力量，假如老总喜欢听好听，那就逐渐会形成“报喜不报忧”文化。尚有企业形成了“赞歌”文化，大家只要在一起，就互相大唱赞歌，什么都好，就是不能说意见，否则就会“红脸”，尤其是那些高层领导，听赞歌多了，反而习惯了，谁要是不说或者说不深刻，老板就会对谁有见解。企业虽然没有人提企业文化，同样会存在文化，“没有文化自身就是一种文化”。企业老总不刻意提炼和建设自己文化，往往会让企业文化处在自发状态，有也许形成好文化，也也许形成企业精神“毒瘤”。没有明确理念体系创业期企业，老总往往忙于多种应酬和详细事务，很难能静下心来认真思索企业战略和文化。象IBM、HP、摩托罗拉、诺基亚这样成功企业，刚开始创业时主线都不是从事目前这个行业。诺基亚

1895年成立时只是从事纸浆生产，之后企业历经几次转型，逐渐进入电子和电信行业，并获得了今天巨大成功。理念体系是一种系统完整企业理念宣言，包括愿景、使命、宗旨、价值观、哲学、精神、经营理念、人才理念、营销理念等，目是为企业发展提供具有战略意义指导方针和经营思想。企业在创业阶段没有必要建立系统文化理念体系，由于还处在一种摸爬滚打阶段，站稳脚跟是关键。不过不是说就可以没有自己理念呢？答案与否认，创业期企业必须要有自己关键理念，没有关键理念企业，就如同一种没有主见人，人云亦云，一会觉得这个行业盈利，一会又觉得那个行业有前途，诸多中国民营企业为何会长不大或者碰到成长瓶颈，大多是跟自己没有关键理念有关，不懂得自己想要什么，发展比较盲目。包括象TCL这样已经比较成功企业，其实还是在创业阶段，前几年在网络等几种项目失败，都反应出企业发展理念不清晰，定位不是很精确弱点。李东生自己在谈到网络项目失败时说，

“假如当时我们可以从企业文化价值角度去做判断，我们做出决策对企业就会愈加有利一点儿。实际上，我们当时也很明显地感觉到这个行业观念文化在许多方面和我们企业文化是格格不入：项目还没有做就跟我谈后来要多少期权，业务上热衷炒作，不重视发明实际价值。许多人心态浮躁，没有承担责任意识和能力。而当时我却不能从企业价值观角度去判断这种事情。因此企业文化价值观建立，对一种企业发展是非常重要。”企业文化建设“形神不合”由于创业期企业对企业文化本质理解不够，因此在进行文化建设时，要么想建不懂得怎么建，要么乱建，最终成了

“四不象

”。企业文化理念层面是企业

“神

”，企业理念说简朴点就是企业对成功经营措施和经验总结和提高，由于企业还处在创业期，由于还没有太多成功经验和管理措施，因此，这时假如要建立系统理念体系是不现实，企业老总要把握是抓住关键理念，例如在用人原则和企业经营思绪上。中国企业在塑造文化时，更喜欢提炼企业精神、企业哲学这些“虚”理念，比较重视精神层面，但文化是根植于企业管理，管理即文化，是一种“实体

”文化，是文化

“形

”。对于创业期企业而言，企业老总往往没有理解文化必须根植于管理，因此导致文化与管理“两张皮”，互相不统一，诸多企业文化建设“神”与“形”不合，悬在空中。例如我们曾经接触一家企业，他们是有政府背景开发投资企业，成立2年多时间，管理层大部分都是从本来事业单位调过来，企业老总是个雷厉风行人，想法诸多，用下面人话说就是“一天一种主意

”，很难跟上老总思维，但老总感觉下面人都无法理解他想法，都不得力。按照老总想法，企业文化要服从于市场开发，高层都在找项目、谈项目，没那么多时间做企业文化，因此让人力资源来负责这件事。但人力资源部也对企业文化不是很理解，并且人力资源部还负责了诸多党政工团工作，最终整个企业文化就只有企业精神

“团结、务实、创新、高效”。不过这家企业“真实”文化是什么样子呢？就拿“团结”来说，对于这样一家刚刚创立企业，业务模式还不是很成熟，部门定位还不是很清晰状况下，就更需要各部门负责人发扬团体精神，但实际并非如此，部门之间扯皮现象严重，都怕承担责任。例如，企业本来绩效考核很不规范，后来请了征询企业重新设计了以目管理为关键绩效管理措施，不过在详细分工上引起了纠纷。人力资源认为，既然目制定和分解是战略规划部工作，那考核也应当他们来做，总经理办公室负责考核监督检查；但战略规划部觉得考核主线就不是他们职能，应当由人力资源部和总经理办公室来协调管理；总经理办公室又觉得既然目制定和考核自己都不参与，那为何又要参与监督检查呢？三个部门都不乐意承担责任，成果吵来吵去，最终老总拍板，定在人力资源部负责总体考核实行与管理。虽然老总定出了这样决策，不过由于部门之间沟通不好，缺乏团体精神，后来在实行中还是常常为目制定、分解与考核吵来吵去，既应当了企业业绩，也使企业“团结”企业精神成为一句空话。索尼创业故事也许值得我们深思。井深不小于1945年在日本战败后废墟中创立索尼时，除了考虑企业产品和营销，也作出一件非常罕见事情，为这个新创企业确定一种以创新为关键理念，包括明确价值观、企业目和管理方针，这些都是索尼企业文化关键。40年后，索尼CEO盛田昭夫用简介优美申明重新论述企业理念，称之为“索尼先驱精神”。这种精神来源于企业创立之初，近半个世纪基本不变，是企业重要指导力量。任何企业均有文化，包括创业期企业。但不是所有企业都需要进行文化建设，由于企业文化建设除了要花费大量时间和精力塑造明确理念体系外，还需要系统地对制度、行为和物质层面进行规划，并且要专门组织培训、研讨等活动进行文化导入和重塑，这些都需要投入大量人力、物力和财力。对于创业期企业，业务模式还不成熟，还没有许多成功经验和思想，因此无法形成自己系统企业文化体系，也没有必要进行大规模文化重塑和建设工作，但这个时期是文化形成阶段，就如同一种小朋友开始接受多种观念和思想，假如在性格形成这个关键阶段可以灌输优秀思想和措施，那未来成才也许就比较大。企业也是这样，象索尼井深大，在创业之初就为企业确定了自己关键理念，可谓高瞻远瞩。

★小企业怎样开展企业文化建设？小企业怎样开展企业文化建设？回答这一问题，首先要弄清晰什么是企业文化，然后才能回答怎样建设企业文化。什么是企业文化？笔者认为：企业文化就是企业价值主张和行为习惯。任何企业均有其价值主张，不管她成立时间长短。任何事物均有其发生发展过程，企业文化伴随企业成长全过程，虽然企业诞生之初没有行为习惯，但行为习惯一直都是价值主张培养成果。企业成立之初也许只有愿景和使命，但在其成长过程中，一定会围绕价值主张产生一系列规章制度和行为习惯。就像我们不能拿一种成人所具有体能智能来否认新生儿不是人同样，我们也不能用成熟企业企业文化特性来否认新办企业没有企业文化。我认同这样说法：企业文化就是企业生长基因密码。只要是企业就一定有企业文化，不管它有无企业文化手册、不管它有无漂亮宣传口号。企业愿景和使命就是企业文化胚芽，企业从她一诞生开始就注入了企业文化基因，决定企业成长好坏快慢就是文化基因。因此，我们说小企业也有企业文化。有人认为企业文化建设是大企业专利，小企业只需要考虑活下来就行了，哪里用得着考虑企业文化建设？这种企业做大了才需要企业文化说法无疑是有害。就像培养良好习惯要从小朋友抓起同样，优良企业文化也要从企业小时候开始培养。一种企业有好愿景，创始人有感召力，可以汇集人才，可以吸引合作伙伴，就可以成长壮大。创业初期，企业往往没有成文制度、没有规范流程，吸引人就是愿景和使命。假如创业者可以倡导积极健康价值观，使正气张扬，压制消极和懒惰，这家企业就能迅速成长，反之，就很难长大。人们都认为创业初期企业管理重要靠老板人格魅力和员工自觉性，殊不知，这就是企业文化。假如这种积极健康企业文化得以传承或发扬光大，企业就能茁壮成长，假如遭遇破坏，企业就只能徘徊不前或夭折。那种企业做大了才需要建设企业文化观点完全忽视企业成长法则，只能说是一种主观臆断。小企业怎样建设企业文化呢？既然企业文化是伴随企业一起丰富和发展，那么，我们遵照企业发展阶段来建设企业文化就能相得益彰。在创业初期，鲜明地提出企业价值主张就是企业文化建设。企业倡导什么、反对什么，鼓励什么行为、讨厌什么举动，言简意赅地归纳几条即可，即规定自己企业“三大纪律八项注意”。在成长初期阶段，企业可以围绕关键价值主张，组织全体员工分别提出详细主张，如企业人才观、顾客观、合作观、安全观、环境观、时间观、学习观等等，可以号召员工自己撰写，也可以让员工搜集提交。企业汇总之后，分门别类，再组织全员评比。凡被全员一致承认主张，即可纳入企业价值观念体系。再组织员工就自己感爱好或有见解观点写文章，或提供践行好标杆人物事迹，在企业内部掀起一场学习宣讲企业价值主张活动，最佳每一条价值主张都能找到代表人物。企业文化建设最忌说一套、做一套。必须说到做到。做不到就不要说。在发展壮大阶段，一是丰富企业价值观念体系，二是丰富标杆人物事迹或经典案例，让企业文化建设有血有肉。最佳每一条主张均有自己企业故事。让企业内外都能感受到本企业文化魅力和影响力，我们所宣传，就是我们所做；我们所做，就是我们所主张。积极健康文化气氛、团结奋进向上精神可以感染企业每个人，企业文化成了企业发展不可或缺力量。这个阶段企业文化就是成熟企业文化。很显然，小企业一开始就搞企业文化手册是不合时宜。只有当企业文化内涵相称丰富，标杆众多、楷模无数，这才可以考虑汇编成册。小企业建设企业文化循序渐进即可。★企业文化宣传与推广途径企业文化建设，实际上就是处理“科学定位”和“宣贯推广”两大难题。对于企业文化“科学定位”问题，解决途径无外乎三种模式：一是企业自身定位、二是借助外脑力量定位（即借助企业文化征询机构）、三是

“企业自身

+聘任企业文化顾问

”定位。详细采用哪一种模式，视企业实际状况而定。一般而言，第一种模式较难实现文化创新；第二种模式轻易出现

“文化与管理

”脱离现象，且模式化、征询师文化入侵较为严重；第三种模式，可以说是企业文化定位最佳选择。企业文化实现“科学定位”后，就是处理企业文化落地问题了。然而，企业文化宣传与推广是企业文化落地重要手段。对于企业而言，企业文化推广途径有诸多，如会议、平常管理、绩效考核、教育培训、团体学习、媒介、活动等。如下我们概要分析多种宣传推广途径。一、会议推广途径会议过程是工作过程、学习过程，尤其是团体学习过程。它传播着企业价值观、规章制度及行为规范，更传播着对企业物质文化与精神文化判断。这正是

“企业

”文化

“企业人

”过程。伴随这种活动反复开展，企业文化理念也就逐渐渗透了企业人血液。企业会议类型诸多，例如党务工作会议、行政工作会议及工会；企业工作会议、部门工作会议、车间工作会议及班组会议；室内会议、现场会议、电视电话会议及网络会议。它是企业文化宣贯推广过程。二、平常管理推广途径若企业文化与企业管理存在“两张嘴皮”，则企业文化理念就无法落地，企业管理品质就难以实现提高，甚至蔓延了劣质企业文化。唯有两者紧密结合，才能提高企业管理水平与品质。平常管理过程中，企业文化行为层和物质层在传播，即员工或团体看到企业行为规范、听到企业听觉识别体系，都在提醒自己须与企业规定同行。这些都企业文化传播过程。因此，企业管理应运用企业价值观来指导平常工作与学习，运用企业制度来衡量平常工作与学习。三、教育培训推广途径教育培训是一种组织传播、一种人际传播。培训内容、培训讲师、培训质量及培训环境，都会直接或间接地影响人思想与行为。为此，通过企业文化培训，可以不停把文化理念植入企业人骨髓，变化企业人心智模式，促使企业人依着企业文化理念去执行任务与完毕工作，形成良好企业气氛。诚然，企业文化培训应当根据企业人层次不一样，而详细培训内容须有轻重之别。一般而言，对基层员工进行企业文化培训时，只规定受训者知其然，而不必知其因此然；对企业一般管理者进行企业文化培训时，既规定受训者知其然，又规定知其因此然；对企业领导与部门、车间主管进行企业文化培训时，既规定受培训者知其然、知其因此然，又规定理解同成功企业文化实践经典案例、企业文化理论发展脉络。四、媒介推广途径媒介之因此成为媒介，是由于存在一定受众和潜在受众群。它不停地通过视觉系统和听觉系统，向企业人传播着企业文化。企业文化在媒介反复展现，就会促使企业人形成思维定势、习惯。一旦习惯确实立，企业文化也就真正落地了。媒介可分为对内传播媒介与对外传播媒介。对内传播媒介涵盖了企业局域网、有线电视台、广播、报纸、简报、室内外看板等；对外传播媒介涵盖了地区性、全国性与国际性大众传播媒介、产品及包装设计等。它们一部分内容直接反应了企业文化，一部分内容则间接体现企业文化。为此，这些媒介都是企业文化推广途径。五、活动推广途径企业文化也可以通过企业举行多种文化活动进行传播、渗透。但这种推广途径，往往间接地、潜移默化地促使企业人接受企业文化熏陶。也可以说，这种途径，最轻易把意识层面（如文化理念）转化为行动层面，最终实现企业文化自觉。为此，企业在采用以上多种企业文化推广途径外，还可以举行“先进个人与团体评比与表扬”、“技术比武

”、

“安全演习

、

“岗位练兵

”、

“拓展训练

”、

“征文活动

”、

“演讲比赛

”、

“运动会

”、

“文艺晚会

”等丰富多彩多种活动。★企业内刊应怎样组稿?企业内刊是企业文化一道尤其风景线。照常理，她应是漂亮多姿、丰采无限。但在目前生活中却发现，越来越多企业内刊遭遇稿源局限性而濒临

“难产

”境地。正因如此，敝人想将自己数年从事内刊经营心得总结出来，供大家参照：一、制定组织架构没有组织架构团体其实是一盘散沙，而没有组织架构编辑部也是如此。根据组织行为学及实践操作需要，提议企业内刊明确列出编委会组织架构，并让组织组员肩负各自职责，为企业内刊定期出版、积极组稿献计献策。a.顾问：为获得企业经营层支持，必须让董事长、总经理等高层领导成为企业内刊顾问，让他们明白企业有这样一份传播企业文化报刊及报刊存在价值；同步让其他有关部门明白，企业内刊是得到企业高层重视与认可，为后期组稿、发行铺垫道路；b.主编：由企业企业文化关键单位经理担任，负责企业内刊筹划、出版、发行总体规划工作；c.副主编：挑选对企业内刊极具工作经验主管或副经理、经理级别人担任，协助主编筹划、选题、审稿及出版、发行工作；d.编辑：基于企业内刊版面特点与出版周期，应设专职编辑或文化专人详细负责企业内刊组稿、编辑、设计、印刷工作。当然，假如报纸为双月刊或不定出版，可不必设专职编辑，以免挥霍人力资源；e.另为减轻专职编辑工作量并保证稿件风格多样性，提议设兼职编辑，由各部门文学爱好者担任（最佳是具有相称文字功底人担任），一般五至八人，每人负责一种版面或数个栏目组稿、编辑工作，由专职编辑直接统筹管理。二、组建通讯员队伍企业报刊要持续运行，必须有稳定通讯员队伍。故需要在酒店内部各部门选拔一批具有一定写作功底、热爱文学、乐于进取员工担任通讯员，首先及时提供本部门新闻事件，另首先也可协助组织稿源。通讯员数量一般按3%左右匹配，以公开选拔或内部推荐方式产生，最佳保证每个部门有通讯员存在，平常工作由本部门管理，新闻通讯工作替属编辑部管理。三、有吸引力稿酬据理解，国内众多企业内刊稿源局限性致命原因与稿酬偏低有关。有患于此，提议秉承塑造优秀企业文化、激发员工创作热情精神，制定具有吸引力稿酬制度。目前比较通用稿酬原则如下：新闻、通讯、散文及其他非诗歌类文字作品，以千字百元为计算原则；诗歌类稿件，一般以行计算稿酬，一般每行一元，但最高每首诗，企业内刊给付原则不高于50元，同步也不低于20元；书法、绘画、摄影、雕刻类艺术品，一般以每幅20-50元计算稿酬。假如照以上原则支付稿酬，《帝豪风》每期稿酬费用在1200-1500元左右。相对个人而言，在文学艺术界，已算较高原则，而相对企业平常支出来说，只是一种很少概数。花千余元激发员工创作热情、为塑造优秀企业文化添砖加瓦，应当说“值”！四、与绩效考核挂钩企业文化塑造有赖全体员工共同参与，而要塑造优秀企业文化，作为企业传媒载体企业内刊与全体员工支持休戚有关。提议在广泛推行绩效考核今天，也可将投稿数量与用稿数量列入绩效考核范围。以绩效考核100分为例，假如每月向编辑投稿一篇以上，予以1或2分奖励；假如用稿一篇，予以3分至4分奖励。投稿、用稿与绩效挂钩，势必会让员工产生写稿积极性。一为完毕工作任务，另有丰厚稿酬获取，何乐不为？！五、多渠道广泛征稿信息酒香也怕巷子深！因此，单有好方案、制度而不为员工或世人懂得，是种悲伤！基于企业内刊特殊性，提议通过如下方式征稿：a.由编辑部发文至各单位，规定按照报纸版面或栏目规定，提供一定数量稿件；b.在公布栏张贴征稿告知，向全体员工广泛征稿；c.在企业网站公布征稿消息，向全体员工及各界客人约稿；d.在报纸辟出版面刊登征稿消息，告知征稿范围、规定及稿酬原则，并提供有效电子邮箱，以便内部员工及客人投稿；f.另可加入企业管理与内刊编辑方面QQ群，公布征稿消息；g.当然尚有其他某些措施可以使用。六、加强培训，激发热情有作家曾言：人人均有文学情结，只是基于某些原因而失去了成为作家机会。由此可见，人都是有文学潜能可以挖掘。而要挖掘人文学潜能，除前面讲到稿酬、制度外，还需要加强培训。组织资深编辑、记者、作家前来企业培训，让员工在培训中找到文学快乐，让文学成为员工实现梦想动力，自然会使员工拿起笔去记录生活中点点滴滴。虽然不如作家行云流水，不如记者气势磅薄，但营造了员工想写、爱写文化气氛，何愁上千员工中找不到可以用于刊登稿件。★企业文化怎样有效落地？企业文化作为未来企业关键竞争力，已经得到企业广泛共识，并在实践中得到验证。值得欣慰是，某些企业开始大力倡导和积极推进企业文化建设，积极开展争先创优，并获得了一定成果。然而，不少企业文化建设还只是停留在初级阶段，面对内涵丰富和沉甸甸企业文化成果，下一步该怎么落地，怎样与企业管理实现完好对接，生根发芽，便成为企业最为头疼问题。针对企业文化落地难问题，某些学者和企业人士提出了多种各样途径、方法和手段，虽均有可取之处，但由于不符合企业实际，实行起来并不顺手，反而最终落了空。我们根据数年企业文化管理征询实战经验，凭借大量实证研究，以及总结多家企业企业文化落地案例，研制和开发了企业文化落地“6W”模式。即让什么落地（what）、由谁来实行落地（who）、落到何处（where）、通过什么渠道（whichchannel）、用什么方略措施（whichstrategy）、到达什么效果？（whateffect）。这是企业文化建设系统性问题，也是企业文化落地最有效模式。处理好这些问题，运用好这个模式，将大大有助于企业文化落地生根，实现企业基业长青。一、让什么落地？这是企业文化落地内涵问题，不明白这个问题，企业文化落地也就无从谈起。而实际上，目前为数不少企业并不完全清晰企业文化落地是什么？目前，不少企业文化学者认为，企业文化落地就是企业价值观或理念转化为员工行为和成果。这样说，当然不错，但却只是企业文化体系关键层面，并不全面。假如企业按照这样理解去进行企业文化落地，就肯定得不到企业文化建设带来效果，企业文化也不能发挥其整体所有效能。我们认为，所谓企业文化落地，是指基于企业实际和企业发展战略，所形成企业价值观或理念、企业行为规范、企业有关匹配制度以及企业VI体系等，通过一定工具、渠道或措施，植入人心和运用到企业经营管理中，并切实转化为广大员工和企业行为，改善企业环境，提高企业形象，增进企业愿景目实现过程。由此，企业文化落地要做好四项内容工作：一是企业价值观落地，要内化人心；二是行为规范落地，要外化于行；三是有关匹配制度落地，要固化于制；四是物质文化落地，要显化于物。企业文化落地是一种系统性工程，要稳步推进，有层次、有环节，循序渐进，狠抓贯彻。因此，企业文化建设者要切实贯彻好每一项，切不可以偏概全，只识其一，操之过急。二、由谁来实行落地？这是企业文化落地主体问题，处理好这个问题，企业文化落地就有了组织保障，工作就能有序推进。责任明确了，任务清晰了，实行起来才更有成效。我们给企业做文化建设征询项目时发现，企业没有专门部门来做企业文化建设工作，也缺乏明确职责。一般企业人士认为，企业文化应当是宣传部门或党工部门工作，与其他部门无关。这就导致一种错误观念，致使企业文化工作责任都落在党政工部门，其他部门只是配合，无需承担绩效责任。如此这般，不一样部门员工只看自己部门领导行事，只做形式上工作，以至于企业文化无法与企业管理工作有效结合，企业价值观或理念不能深入员工心中，更不能转化为自觉地行为。企业文化落地应当全员参与，各部门要明确岗位职责。结合企业组织构造实际，我们提出四层保障：第一，要专门组建企业文化落地小组。该小组组长应有企业“一把手”担任，直接对小组组员负责，重要职责是引领、监督、控制和协调；组员应包括企业文化建设委员会组员、企管部门中层管理者、人力资源部门管理者以及市场销售部门管理者等，直接对落地工作负责，重要职责是执行、组织实行、管理对接、考核等。第二，每个部门都要有一名企业文化落地工作负责人。该负责人是本部门CCO，即“首席文化官”，负责本部门组员理念宣贯、培训及引领示范等工作。第三，要让每个员工都参与进来，明确自己职责。他们既是企业文化接受者，也是传播者，还是企业文化践行者和卫道士，要对自己负责，切实履行职责。第四，考核部门要及时考核，责任追究直接到人。只有这样，企业文化落地工作才有保障，组织效能才能最大化。三、落到何处？这是企业文化成果应用问题，处理好这个问题，企业文化落地工作就有了针对性，任务就愈加明确。有不少企业，提炼了一套内涵很丰富、价值很高理念，编制了完善企业文化手册，制定了合理具有约束力行为规范，以及设计了企业视觉识别（

VI）系统，但却不清晰详细该应用在何处，成果成了摆设和到处宣扬材料。而有企业，应用了却没有产生期望中效果。我们在给企业做征询项目时，常常碰到这样问题。归根究底，在于企业不清晰或不会应用，应用不到位，不科学、不合理。针对这样问题，我们提出了企业文化落地五个应用：一要让企业价值观植入员工心中，即内化于心。二要让理念转化为员工自觉行为，即外化于行。三要让企业文化与企业管理对接，运用在企业各项管理中，即文化管理。四要让理念和行为影响工作环境和生活环境，视觉识别系统应用到企业整体环境中，即美化于物。五要让企业文化应用到企业形象提高、品牌培育和营销管理中，即入化于形。企业文化落地小组不仅要明确职责，还要明确方向，找准路子，有针对性地开展工作。切勿不落、错落、盲落、急落，要结合企业实际，让企业文化落在刃上，恰到好处，起到效果。四、通过什么渠道？这是企业文化落地途径问题，不处理这个问题，企业文化落地就不懂得怎样下手。理解和掌握企业文化落地渠道，是企业文化落地重要前提和决定性影响原因。征询中发现，诸多企业不会运用渠道，盲目实行企业文化落地，致使效果不明显，还费钱、费时、费事、费力。我们根据数年企业文化管理征询实战经验，总结出了可运用、最有效五大渠道：一是企业培训体系。完善企业培训体系，有助于企业文化传播和应用。首先做好员工入职培训，将非常有助于新员工对企业文化认知，增强对企业归属感。例如联想集团新员工入职后先要“入模子”，即是宣贯企业文化，使其融入联想企业文化中。另一方面开设多种知识技能培训，有助于企业文化灌输和学习型组织创立。例如海尔大学立体人才培训体系，摩托罗拉大学以及太平人寿八大培训体系等。二是内部传播渠道。企业内部要搭建传播平台，例如企业内刊、企业网站、宣传栏、企业文化墙、宣传口号条幅、场地建筑物规划设计、办公或生产物品规范应用以及多种大型会议等等。三是对外传播渠道。借助外力，整合营销。例如邀请权威媒体、行业或地方媒体进行采访报道；承担国家或省级研究课题；组织员工刊登论文和编写书籍出版；参与多种公益活动；开展对外交流；投放企业广告等等。四是品牌管理渠道。之因此把品牌管理作为独立渠道，是由于品牌管理是一种系统性工程，企业要有专门部门负责。品牌从培育到形成均有企业文化缩影，也是最能彰显企业文化部分之一。不仅要培育产品品牌还要培育企业品牌。例如海尔就是多种品牌集合体。五是团体主题活动。设定主题开展例如团体旅游、专题竞赛、文艺活动、体育竞技、舞会、习俗典礼等等活动。这不一样于内部传播其他渠道，不仅能使员工感悟企业文化，并且能更好地体验企业文化。运用好五大渠道，企业文化就能逐渐浸润到企业员工心中和行为中，融入到企业运行管理各个环节中，推广到企业外部消费者和有关合作伙伴中。在五大渠道基础上，只要企业专心实行，还可以开发出更多有效途径。五、用什么方略措施？这是企业文化落地技巧问题，这对于企业人士来说是最关切和最头疼事情，也是目前企业文化落地亟需处理一大难题。征询服务中发现，

80%企业不懂得采用什么详细有效措施进行企业文化落地，

90%企业采用方略措施不符合企业实际，达不到应有效果。我们为着力处理企业困惑，创新性地提出了最为有效十二种措施，并在企业实践中得到验证。一是做示范。充分认识下属对领导钦佩与效仿，领导要带好头，身体力行，使员工信服，着力引领员工。二是树经典。不仅要合理运用企业英雄模范人物，还要树立或培育子单位作为示范点，以此树立标杆，引导鼓励员工。三是点带面。实行优质工程，及时评比各岗位优秀员工，评比优秀部门，形成对比反差，以点带面，营造全员参与热情。四是暖人心。重视经营人心，实行人性化管理，保持沟通渠道。实行员工安心工程，例如举行员工生日聚会、送生日礼品、圣诞等节日聚会、家庭困难帮扶、心理辅导等活动。同步注意某些理念口号应用，不要出现生硬化和有伤员工心理感情语言。如复星集团给跳槽者系上“黄手绢”，海底捞“把员工当成家人”等。五是重体验。开展企业文化训练营、拓展训练等活动，变化思维定势，拓展心智模式，激发个人潜能；常规性地举行例如技能竞赛、文艺演出、体育竞技、公益慈善等主题活动，以此感染员工身心，体验团体合作力量。如兖矿集团“企业文化训练营”，大大激发和凝聚了团体力量。六是会引导。挖掘企业发展中经典故事，以案例形式编辑成书籍或手册，加强宣传引导，使员工更容易理解和践行。七是搞培训。例如新员工入职培训、个人职涯规划培训、企业文化培训、专业技能培训、领导力培训等，提高员工素质技能同步，强化企业文化认知认同。八是建网络。创立企业文化对内传播与对外传播网络，例如开办企业内刊、建设网站、开通广播电视、加强与权威媒体或区域媒体之间关系等等，形成多维网络，传播企业文化，提高企业形象。九是用机制。审查已经有企业管理制度，更新或建立与企业文化落地相匹配制度、流程，例如考核鼓励制度，学习制度、例会制度、评比制度、合理化提议制度等，以此形成长期有效机制，保证企业文化落地生根。十是美环境。重视厂区或办公区目视文化建设，例如口号条幅悬挂、理念词条安放、文化宣传栏设置、环境视觉识别系统规划等，要规范化、精细化管理企业一切物品，应用统一标识或规范模版。以此形成强烈文化落地气氛。十一是育品牌。品牌是企业文化凝聚，要加大宣传力度，做好质量管理，整合营销模式，提高品牌价值，以此带动企业文化落地生根、增进企业文化开花成果。十二是借外脑。企业不仅要组建自己企业文化落地团体，还需要借助外脑，尤其是具有实战经验管理征询机构，可认为企业文化落地提供强大智力支持和经验借鉴，合理运用内外资源，齐心合力做好企业文化落地工作。这里提出方略措施适合所有企业，至于怎么运用，运用效果怎样，还要看企业投入度。六、到达什么效果？这是企业文化落地目问题，也是企业文化落地愿景。明确了以上企业文化落地“5W”还不够，还必须要有目和愿景，明白企业文化落地能到达什么效果。这样再配合其他“5W”，才能形成一种完整落地模式。企业建设企业文化，实行企业文化落地，都想到达一定效果，可详细说起到企业文化落地能到达什么效果，企业人士却依然茫然。我们凭借深厚实证研究和丰富实战经验，总结出了企业文化落地需要到达八大效果：一是理念高度认同。企业文化落地首要目就是让价值观或理念内化于心，得到全体员工高度认同。二是人力资源优化。实现理念转化，切实体目前员工工作中、生活中，自觉践行理念规定，自觉提高自我素养，自觉发挥岗位价值，自觉维护企业形象。三是管理制度提高。企业文化落地要使与企业文化管理相匹配制度固定化、长期有效化，企业管理制度能得到有效运用，不再作为摆设，以有力保障企业文化管理。四是物质环境美化。让一切能看到物质载体符合企业人审美规定，有助于企业健康发展，实现企业工作环境、生活环境美化，创立成健康优美友好大环境。五是推进战略实行。理念指导、行为养成、制度保障、物质鼓励均有助于推进企业战略实行。六是品牌价值提高。企业品牌价值要在企业文化落地之后实现全面提高，使其认知度更佳、品位更高、优势更强。七是实现文化管理。企业文化落地最终目是实现企业文化管理，增进企业健康持续发展。八是关键竞争力增强。企业文化落地要能使企业内部形成凝聚力、生产力，并最终转化为企业关键竞争力。清晰企业文化落地能到达八大效果，就懂得了企业文化建设重大现实意义。它能使企业文化建设更有动力，促使企业上下一致，同心聚力，共同增进企业愿景实现。合理有效运用“6W”模式，将大大增进企业文化落地。★企业文化落地：从个人到组织转变诸多成长型企业在由小至大发展过程中，都会面临这样问题：创业期员工可以很好地理解并执行企业文化。但伴随人员数量增长，企业文化传承难，凝聚力和员工离职率成为很大问题

……这些问题与否可以规避、处理？本文将从企业文化落地角度进行探讨。企业文化是指企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上反应。详细地说，它是指企业在一定民族文化老式、地区文化特色中逐渐形成、具有本企业特色价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应思维方式和行为方式总和。对于诸多成长型企业，他们面临状况实际上是企业文化怎样落地问题，就是怎样把企业愿景、使命、精神等价值观层面文化理念，融入企业发展战略、战术中去；把文化理念融入到企业一切经营与管理活动和过程中，融入到员工工作和任务中，从而引导并推进企业健康、良性发展。一般说来，初创期企业企业文化更轻易执行。这离不开企业三个特性：一是人员素质较为相近。所谓物以类聚、人以群分。这些人在价值观、奋斗目、学历、经历、行为习惯等方面相似程度较高，个体间文化趋同一致，否则也难以留在创业团体中。因此企业文化落地人员基础很好。二是初创期企业较为弱小，只有依托团体整体力量才能度过生存难关、寻求发展。纵观各成功企业，无不是有一支空前团结队伍。因此强大团体意识和凝聚力是企业文化形成基础，也是落地基本保障。三是初创期企业人数少、交流沟通机会也相对较多，轻易互相影响、形成团体文化。值得注意是，这时企业文化大多是自发、不自觉中形成，企业里并没有特定规章制度、流程规定大家遵守这样企业文化。这些文化基本上来自客户、来自生存需要。例如海尔对服务质量关注，在企业初创期就受到高度重视。由于没有服务质量，客户就不买账，就没有销量、就不能处理生存问题。这种生存迫切性与团体每个组员息息有关，不这样做就不能存活，更不要谈发展。因此这种企业文化不需要倡导，执行起来也并没有那么困难。而这些状况伴随企业发展壮大就逐渐开始发生变化。最明显是人发生了变化。首先，人员数量迅速膨胀，层级随之增多。另一方面，人员素质各异。这种素质，除了专业技能、学历、经验不一样外，更重要价值观与人生观也趋于多样化。而这种隐性个体特性从更深层次影响着个体对企业文化理解与执行。再次，心态各不相似。初创期员工与企业共同成长，持有一种创业心态，把企业看作自己家。企业壮大之后，逐渐向职业化发展，心态也愈加职业化。在“人”发生了变化之后，有些“事”却并没能随之而变或者难以随之而变。例如沟通频度、范围、渠道没能有效跟上企业人员状况变化，还保持着企业初创期模式。但这种模式显然已不适应企业现实状况。例如说，在初创期，企业总共十多种人，老总很轻易与每个人进行交流，甚至一起喝酒、一起促膝长谈。企业壮大之后，老总就算是有这样意愿去做，也没那么多时间与精力。这时就需要更有效渠道、机制来替代或者补充。否则老总沟通范围、频率变得相对越来越小。因此人变事不变，或者事变不到位，就导致了企业文化后续难以传承等问题。我们认为，要处理企业文化落地越来越难问题，关键要通过机制（制度、流程等）这些“事”调整，把企业文化执行内化为组织能力，贯彻到组织中每一种岗位上，而不仅仅是人身上。实