BYD公司员工离职

--个人平等地提升自我PAGEPAGE10BYD公司员工离职公司员工离职现象BYD公司的进展的历史背景“BYD股分有限公司成立于90年代中期，短短10几年的进展历史却使得BYD公司发生了翻天覆地的庞大转变，目前，BYD已经在全国成立了9个生产基地，厂房总面积近7000000平方米，也在海外市场上，BYD公司还拥有大量的业务，并在欧洲，日本，韩国，台湾，美国，印度，香港等地设有分公司或办事处，此刻超过150000名全职员工。2003年，BYD公司收购西安秦川汽车有限责任公司，正式涉入汽车制造与销售领征程至今BYD建、北京、深圳、、长沙五整、模具研、型都达到先水格局渐完善迅速长为最具创新新锐包括各类高、、低端系列燃油轿和模具、零部件、双模电动及纯电动汽车等。代表车型包括F3F3RF六F0、G3G3R、L3/G六、速锐等传统高 品质燃油汽车，8运动型硬顶敞篷跑车、高端V车型6和V车型6，和领先全球的F3DM、F6DM双模电动汽车和纯电动汽车等。现在，汽车业务已占据了公司的过半江山。”2年中国国内生产总值同比增加，是十几年来中国经济增速最慢的一2012。在电话配件业务和装配方面受世界经济疲软影响，电话市场也出现了大幅下滑客户市场份额也样下降公司的电话配件业务和装配池镍池世界池市场集团行仍处于地位因此将扩展磷酸铁锂电池的应用，如：电瓶车、新能源汽车、储能电站等领域的应用，并继续扩展市场份额。今年太阳能市场整体较为低迷，集团太阳能业务也受到冲击，太阳能业务较去年出现大幅度下降，因此也拖累了集团的整体业绩。在报告期内，实现营业收入约 46亿元，，净利润同比下降幅度比去年同期同期相较下降%2012年，全世界经济疲软，国内经济的进展速度放缓，受此影响，国内汽车市场也受到了前所未有的挑战，因此，公司也受到了汽车业务的拖累。公司年报指出，在 S6，G6，速锐等车型销量大幅增加的同时，而低端车型 F0销量持续下降，汽车产品结构也面临改善的压力。由于市场的激烈竞争，需进一步提高汽车的生产质量，从而必需增加必然的生产本钱。同时，汽车业务整体毛利率下降，使得 公司整个车业务变得雪上加霜。员工非正常离职情形2011年9月，比亚迪汽车产业群开始进行一系列的调整。其中，比亚迪第十二事业部、第十八事业部和总工程师办公室被整文体撤。第十二事业部的工厂和职能部门被划归到了汽车工程研究院；第十八事业部各组织单元，按照具体承担业务，别离划归第十一事业部、第十三事业部、第十六事业部及中央研究院；总工程师办公室也别离划归其他部门。另外，比亚迪汽车工程研究院、第十一事业部、第十三事业部、第十五事业部、第十六事业部、第十七事业部等多个部门都将进行组织架构上的调整。除去以上组织机构调整及裁撤，公司的高管层也出现了前所未有的辞职风波，2011年初，公司副总裁孙某宣布辞职。同年4月，CIO龙某宣布辞职。同期，独立董事林某宣布离职。2011年8月，公司原副总领导、汽车销售公司总领导夏某提交辞呈。2012年9月，公司又一名高管—--个人平等地提升自我—副总裁杨某提交书面辞职报告，持续不断的高管离职潮不仅震惊了 公司，乃至对整个汽车领域都掀起了轩然大波。就在 公司的人员变更与结构调整的同时，公司同比净利润出现持续下滑。公司在 2012年的年报相较以往出现了巨幅的下滑。虽 年整个宏观经济出现了不同程度的波动，世界经济、中国经济、汽车经济等宏观方面影响因素较为复杂，不免影响着公司的整体业绩。但不可否定，公司业绩的下滑与公司本身对于人力资源管理的模式也有着不的。1年，D报，其0年净利润同比下跌，其中汽车业务利润从年的 35亿元下滑至亿元，下滑幅度接近左右。2年 3，D报，其1年净利润同比下了，汽车业务的利润再次下降为亿元。2012年 8，布2012年上半年财报，财报显示2012年上半年净利润同比下降高%。从表中能够看出，2011年上半年 公司的净利润同比增加出现了巨幅下滑，同比降幅列 10大上市车企之首。而就在 公司出现业绩下滑之前，恰恰出现了公司的离职潮。这二者之间接连的出现并非是巧合，实乃员工离职对企业造成的庞大影响。让咱们再来看看 2010年、2011年、2012年三年 公司员工数量的转变情形：从上表中的转变情形能够明显看出，公司人员流失情形十分严峻，其中本科员工的占比数从 0年的骤降至 2年的，且这部份离职员工绝大部份都是员工的主动离职。曾经有人如此说到过 D公司：D就是学校，是一个学习的好地方，最适合刚毕业的毕业生，但学校毕竟不是家，不可能呆上一生，总有一天要离开。”员工离职对 的影响太高的离职率，会给企业带来庞大的灾难。当辞职人数超出正常范围时，尤其某些企业骨干工人，技术 人员、管理 人员、团队精英提 出主动离职，在严峻影响公司的生产运营 的同时，也 会大大阻碍 公司的进展壮 大。如此企业必然 会因缺 乏关键性 人材 而走 下坡路 ，同时，企业因关键性 人材 的缺 失，短 时刻内肯定无法 弥补关键 职位 上的能力缺 失，需 要一个长期 的培育进程 。若 是关键 人材缺 失过量，还 会引发 公司运 转不良 、产品质 量无法把关乃至技术泄密等风险。诚然，员工的--个人平等地提升自我离职是必然的。谚语有云：有必然性，但它不开市场本质而既然是一个市场，就要符合市场流动特性，因此员工的离职是无时无刻不在发生现状，咱们不难发觉这一状况发生的时刻正是的离职的时刻段内。可，如何让员工的离职给企业带来影响降到最低？如何成立良好规章制度使员工的离职给企业带来踊跃作用？由此可见，研究离职对企业带来影响就显得尤其的必要与突出，员工离职的具体影响分析情形如下。企业业务的下滑骨干技术人员的主动离职，存在核心技术泄漏、新产品提前泄密的风险。如真正出现核心技术的泄密，则带给企业的冲击将是毁灭性的，专门是该类员工跳槽至竞争企业或是另起炉灶 时，企业即 将面临 前所未 有的竞争压力 。英 特尔 公司就曾经经历过 类似 的一个经验教训 。著名 的电脑 处置器行 业巨头英 特尔 公司在开始创 业的初期 ，企业知名 度还 不是很 高，但自 其中 一名天才设计师费根设计 的第一代微 处置器 8080后 ，英 特尔 公司一举 成名 ，该产品给英 特尔打 开了庞大的处器 市场。但好景 不长 ，令 人感 到意外 的是，费根 在那 个重 要关头选择 离开英 特尔 不仅 如此，他还 带走了 另两名重 要的技术人材，在外面从头 成立了 一家 新公司，专门快 的，他 们推 出了比 8080更为先进 的处置器 ，这一重大改变 使得英 特尔蒙受了 毁灭性的冲击，通过许连年 的进展调整才从中恢复过 来。关键 职位 的缺失 管理知识 性员工的离职可能 使得企业的关键重 要职位缺失 。该类员工由于掌 握 一项 专业的知识 技术，或是某个团队 的带头 人，因此一旦 该类员工离职，企业无法 在短 时刻内找 到合理 的人员能够替代 该类员工，从 而出现关键 职位缺失 的情形。更为严峻的是，若是企业员工出现多为管理知识性员工的集体离职，轻则使企业对外形象的贬低，重则企业内部管理将全面失效，企业佷可能也因此一蹶不振，致使企业衰亡。即便企业有办法在短时刻内招聘到人员顶岗，新晋员工也需要一个熟悉业务、工作环境、人脉关系的进程，因此，企业很难短时刻内恢复到员工离职前的水平。运营本钱的增加老员工的离职，使得企业不能不招募新员工加以补充但新员工在专技术上肯定无法达到离职员工的高度，因此必将需要企业给予一段时刻的考验乃至专业技术的培训以达到要求。除此之外，有时因为离职员工的关系影响，某些老客户乃至从头考虑与企业间的合作关系，因此需要新员工从头进行人际关系交流，以上这些都是员工离职给企业带来的侧面影响，无形中添加了企业的用工本钱。离职出现以后，可能会给企业带来组织机构的不稳固 、降 低企业工作的持续 性和 可操 作性。专门 是员工的集体离职以后，还 可能使得企业内部的工作环境恶化 ，严峻的则可能使得员工出现投诉 、罢 工、上访 、游 行示威等等 后果 。某些工无停止的劳动仲裁，不仅给企业的正常运作带来诸多不便，也给企业的对外形象受到严峻影响。企业必然会因缺乏必要的人力资源而不能正常经营，严峻时必然会被市场所淘汰。团队士气的下降离职使得在岗员工的工作情绪低落，员工士气下降。某些企业的老员工、关键职位员工的离职，必将会对其它团队成员带来不小的心理冲击，而受到冲击的这些在岗员工，则会反思这些员工离职的原因，久而久之，会把这些离职员工之前对企业的不满、抱怨结合自身的实际情形对号入座，从而使得离职者出现的不满、抱怨转嫁到自己身上，无形中使自己出现某些抱怨企业的念头。由上可知，员工离职对企业而言，即有踊跃的影响又有消极的影响。但是反观BYD公司的员工离职，结合BYD近两年大幅下滑的销售业绩，很明显员工离职对企业的消极影响远大于离职对企业踊跃的影响。正是因为BYD公司在关键职位上的人材流失，使得BYD公司的销售利润出现了巨额的下滑，下滑的幅度列10大车企之首。关键职位上的人材流失，应当引发企业高度的重视，企业应当尽快采取紧急办法避免同类现象再次发生。可是反观着高管夏某离职以后公司并没成心识到事件的严峻性，任由局势进展，致使离职风波再一次升级——网络上传出公司因业务下滑需要裁员7000人的消息，这无疑给本就处于风口浪尖的公司当头一棒。后虽经官方证 明为谣 传，但公司员工士气 随着这次风波受 到了不小 的打击 ，成天坐卧不安 ，害怕 公司进行 裁员。与此 同时 ，某些被 裁员工也纷纷提 出要对公司提 出企业劳动仲 裁。由此可见 ，正是由于公司对于员工离职的状况未能 紧急采取踊跃有效 的行动 ，得公司付 出了承 重的代价与庞 大的损 失。可见 离职问题若 是未能及时 、有效的进行 处置 ，很有可能 对企业带来毁灭 性的灾难 。员工离职的原 因分析 社会 因素 对员工离职的影响司2011年年报 显示 ，上半 年净 利润较 上年同期 下降 报告 中解释称 ，主 要的原 因则 是：政府 取消购 车补助 、汽 车市场竞争加 重、人工本钱 的上涨、原材料的上涨致使的毛利率的下降。显然这些因素都不是企业本身所能决定的，社会因素在这当中起到了关键作用。社会因素是指外围社会环境对员工离职带来的影响，具体如：政府政策、经济进展策略等等。在过去的计划经济时期，离职这一现象是不存在的。在计划经济时期，包括人事变更在内的事务均是按计划来安排执行的。在计划经济下，想要人事变更是十分困难的。员工从进入企业开始到退休为止，所有大小事务都需要征得领导的许可。自市场经济成立以后，传统观念受到冲击，劳动力市场也愈来愈成熟，各类人事调动程序或被简化或被取消。而正是在社会因素发生转变的大背景之下，公司出现了业绩的巨幅下滑，致使员工收入相对之前也有大幅的下降，最终致使 公司出现了一波汹涌澎湃的“离职潮。人力市场的进展随着市场经济的慢慢健全，人力资源市场也趋于成熟，人力资源是一种商品已经成为人们普遍同意的概念。同理，人力资源既然被定性为一种商品，那么它也符合商品流动的特征，即受到市场中供求关系的制约，并在不同领域中来回作用。如近些年的电话程序员、制造业高级技师等等，人力资源市场的供求关系也在其中起到了增进作用。同时，随着人力市场的不断进展，政府的政策、法律等也都愈来愈健全。我国税法规定，将本公司的产品作为奖励发放给员工，以法律规定将视为销售行为，将缴纳必然税额后方可奖励。虽然该项法律的初衷是纺织企业进行偷税漏税，但因此也必将使得企业员工的福利待遇受到影响，因此可能促使员工产生离职的想法。另外，我国针对个人收入政策部份，并未出台具有操作性强、本质影响力大的法律法规，因此造成了个人收入分派不均的现象，也对人员的离职起到了推波助燃的作用。观念的变迁在影响人力资源流动的社会因素中，另一个重大的影响因素就是传动观念受到的冲击。在原先的思想中，人们普遍以为员工在企业应该受到企业的管控，这一思想此刻正在发生重大改变，人们慢慢意识到跳槽这一现象实际上是工作中的一个正常进程。而且在这一进程中，人们也慢慢意识到了人力资源流动的重要性，企业也从跳槽现象中慢慢理解，以为跳槽现象的出现未必都给企业带来负面影响。另外，针对“跳槽是不道德性为”这一观点，随着受访年龄层的下降，这一观点认可度也在不断下降。这一数据更能说明跳槽这一现象已经愈来愈被人所同意，跳槽现象的出现是一种必然的现象。信用制度的缺失固然，除此之外，我国信用制度法律缺失也是致使跳槽现象出现的一个影响因素。在成熟的市场经济国家，劳动力市场也已经形成了一个规范的市场，人员流动仅仅受到市场因素的约束。另外，国家也会相应出台一些必要的法律法规，保护及约束雇佣两边的权利及利益，同时能够确保劳动力市场具有必然的流动性、有序性。我国劳动力市场起步较晚，一些传统观念上的转变虽已有所进步，但与成熟市场经济国家相较还有着不小的差距。从我国目前进展的实际情形来看，传统的户籍制度及编制制度未能完全取消，从而使得员工的离职受到了较大的束缚和 约束，迫 使员工的离职无 法给企业带来踊跃 的影响，致使劳动力市场在行政 外力的作用下扭曲 的进行 人材 资源配置 ，致使企业和 个人都无 法选择最适合自己需 求 的伙伴 ，从而形成了一个双输 的局 面。从宏 观角 度分析 ，无论政府政策、 法律，经济环境 ，社会意识形态等 都会对每一个自然人产生思想意识的影响，尤其政府的政策对个人影响更为突出，如城市进展计划、产业计划、税收政策、高新技术扶持政策等，都会给进展中的企业带来深远的影响，从而影响到企业内的公司员工。“树挪死，人挪活”在众多政策、资金扶持等多重利好因素一路作用下，员工出现离职跳槽也就不足为奇了。而且随着离职后的员工在就业职位上愈来愈集中偏向于某几类行业，这又会同时影响周边的家人、朋友、同事，在思想上使之效仿，成为循环。综合以上方面，能够看出社会因素在整个离职进程中发挥着重要的作用。目前我国社会环境对员工流动这一现象仍处于推动作用，随着我国经济改革的不断进展壮大，相信在未来将有愈来愈多的人认可跳槽这一现象的出现。企业因素对员工离职的影响通过研究表明，企业因素才是致使员工出现离职的最直接 、最根本 的影响因素。同时，针 对降低 离职率指标 ，企业因素也是作用最明显 ，效果 最好的因素。若 是一个企业希望降低 离职率 ，那必需 对企业因素加 以严加控制 ，对企业自身 的人力 资源管理 、企业政策等方面进行探讨和 改革。而 公司恰正 是在企业的力 资源管理 、企业政策方面出现了庞 大问题 ，致使出现了且所 未有的离职风波 。企业盲 目扩张 后的政策影响“累 了，辞去 在的一切 职务 。”2011年 8月 5日 ，在服役 了13年并 负责 汽车销售 业务 的副总裁夏 某宣布 离职。感觉累 的不止夏 某一人，2011年4月 ，股分 有限 公司 CIO龙 某带着超级迷恋 的心情 ，离开 了服务快 要12年 。在这同期 离职的高管还 有原 副总裁孙 某及独立董 事林 某。造 成这场 离职风波 的原 因，正 是 公司的政策方面出现了庞 大的危机 。过去 年 ，D公司的进展历史 可谓 坐火箭 ，自 5年 来，D公司年均实 现了 100%的增加速度。其中，200八、2009持续两年实现了销售收入翻番的壮举。在如此飞速的进展之下，也创下了国内汽车市场的多项奇迹：2009年实现整车销量万辆，拿下中国汽车市场销量第六、自主品牌销量第一的壮举。以此为背景之下，BYD公司总裁王某喊出“2015年实现中国产销量第一、2025年实现全世界产销量第一”的豪言。但是，正是如此团团光环的背后，掩盖了其自身产品、制度、政策方面的诸多不足。果不其然，在 2010年以，尝到了爆炸式市场开拓以后的苦果。从2010年 3，的销售速度明显放缓，销量呈现大幅度下滑。就在如此的大背景之下，公司整个的业务拓展模式受到了人们的诸多质疑：销售公司为了完成年初制定的销售翻番的目标，不断向 4S店下发销售任务，同时向 4S店大量压货，使得经销商承担的大量库存及资金压力。这张 一手支撑起来的销售大网，如多米诺效应一般轰然倒塌。经销商纷纷出现退网的现象，而如此的后果又更让 无法兑现当初的销售目标，从而又将如此的库存、资金压力转嫁给其它经销商手中…如此恶性循环之下，公司 2010年的销售业绩大幅缩水。随后意识到局势严峻性的 公司开始进行销售体系重整，可是结果确为时已晚。2011年上半年显示，公司的整车销售同比下滑23%,净利润下降接近9成。自2011年 8月1日到年 8月31日，公司港股由港元巨跌至港元。而其历史的最高价位却高达港元，下跌的幅度达到了惊人的 84%!如此的巨幅下滑让中国的整个汽车行业为之惊惶。正是公司几近疯狂的掠夺模式，断送了 公司曾经的辉煌，也使得 公司出现了一场前所未有的离职风波，而如此的风波不单单出此刻了 的管理层。2011年初，公司近人出现了职位调整，而这些人通过职位调整以后，收入也出现了大幅的下滑，从而使得更多的人选择了离开。人材储蓄的策略导向值得一提的是，企业因素的影响是两边向的，它即能够直接影响到企业内部员工的离职决定，又一样间接影响到了其它企业员工跳槽至本企业的想法的实现。例如，在我国改革开放初期，随着合伙企业、外资企业的不断涌入大量优秀、高效的国外企业在我国扎根落脚。同时，这些企业先进的管理理念，优质的管理流程、高额的福利制度，也都吸引了大部份国企、民企员工跳槽进入这些企业。这企业因素更显出其壮大的影响力。当一个新员工进入企业后，该名员工针对新企业的企业文化、流程管理等方面，必需完成一个磨合匹配的进程。现今社会是一个瞬息万变的社会，若是企业不随着社会大环境而改革，那它自身将会面临被社会淘汰的风险 。但相 对的，企业若是进行 变革。一样也会带来诸 多的连锁反映 ，这其中 也包括 员工的离职。按照 现有 资料表明 ，企业在对员工进行裁 员以 后，会对留任 员工产生较 大的思维冲击 ，如何快速消除裁 员后对留任者带来 的不良 影响，增强留任者 对企业的依托 ，对接下来减少 员工主动 离职起 到了踊跃关键 的作用 。管理者 在裁 员进程中 的公平 、公正 、公 开及 对雇 员的授权适 当，都能够使 得留任 者 对企业的依附 力增加 。企业由 于受 到自身进展 等现状 的限 制，在录用 员工时往往首要考虑 的是员工对于企业进展 的作用 。因此希望 员工第 一能够做 到为 人诚信 ，不投机取巧 ，工上踏实肯干，擅长处置团队内的人际关系。企业要求员工具有较高的忠诚度，不要轻易的跳槽。第二是员工工作心态方面，雇主都希望员工对自己从事的工作具有昂贵的兴趣，并能够将这份热情及兴趣全身心的投入到工作应用当中，能够真正酷爱自己的工作职位，把自己的工作看成是自己的一份事业。另外，在职业技能方面，对自己本职工作内的任务能够完全胜任，而且给自己的企业带来不断的创新。显然，民营企业对以上需求是从企业的自身进展角度来试探的，对于员工自身的进展利益方面的考虑相对较少。民营企业需要员工的诚信诚实，并要求具有较高的忠诚度，但却又不肯意花更多的精力物力对员工归属感、事业成绩感等方面进行建设提高。这显然是违背员工有关自身成长及晋升的需求的，另外，民营企业都希望员工能够具有昂贵的工作激情，却又无法提供完善、合理的鼓励政策作为支撑，民营企业希望员工具有高效的职业技术，却又不肯对员工的职业技能、理论知识培训等方面进行投入。工作是员工在企业中存在的理由，因此，企业对员工离职有着庞大而又深远的影响，工作因素涵盖了工作内容、工作压力、工作环境等等方面，如何有效的、合理的对一个工作职位做出计划，直接影响到了员工的绩效、踊跃性和工作满意度。哈克曼和奥德海姆的工作模型在这一点给咱们做出了最好的诠释。在那个模型中，技术多样性、任务同一性、任务重要性、工作主动性和工作反馈一路对员工工作的主观能动性、工作满意程度产生影响。如何才能计划和造度技术多样性、任务同一性、任务重要性一路，员工对这项工作给，并最意全身心的投入这项工作中。另一力以为，人与工作是一项最基础、最根本的关系，而这种关系可否长久和稳固，主要取决于公司对个人的鼓励培育及保健。鼓励因素包括：培训政策、精神荣誉、技术提升、晋升等等，保健因素则包括：安全因素、工作环境、薪酬鼓励、公司政策等等。当员工需求的鼓励被知足，则会对企业的进展起到关键的增进作用。--个人平等地提升自我反之，则会对企业的进展起到阻碍作用。我国某些先进企业已经合理的运用了以上理念，并提出了“以事业留人”的口号，并取得了较大的成功。另外，马斯洛的需求层次理论则以为，每一个人从各方面结合，都应该存在至理会4我实现需要；且这些需如果存在一个优先级设定的，只有当前面的需要取得知足以后，后面的需要才能占据主导作用。通过将马斯洛的需求层次理论与双因素理论结归并进行对比分析以后，咱们不难看出：第一、二层次的需要多半基于人的本性需要，后面三个需要真正源头则是鼓励因素的影响。若是将工作因素与鼓励因素本身进行联系，咱们不难发觉如此一个道理：正是因为员工在企业工作时受到了荣誉感和 尊重感，从而 从侧 面使 得员工对企业的现状 取得了必然 的认可 ，因此对离职率 的降低 起到了关键 作用。但在离职发生的实际进程中，员工离职原因除个人因素的影响之外，更多的就是提出了对薪酬制度的不满和企业对个人工作的进展计划不清楚。以上问题实际上是一个不良人力资源管理体系的综合反映。若是企业在制定人力资源体系时，能够更多的考虑这些方面的因素，则“以进展留人”的口号才能真正落到实处，真正在企业中发挥出更大更强的作用。但如果是仅仅只是浮于表明，治标不治本，不但对企业员工造成不利影响，也对企业资源是一个极大的浪费。但是，人力资源管理体系对员工离职能起到必然的防范作用，但也不能无穷制的夸大人力资源体系对员工离职的作用。尤其当企业在出现人力资源状况时，不该当武断的判断为就是人力资源体系出现了问题，还应当具体情形具体分析。另外，不能将人力资源体系出现的问题全数推给人力资源部门，需知人力资源体系的建设，必然是全公司成员一路参与的结果，并非是某一个单一部门能够对其进行决策 的，因这人力资源体系的改善 和提升 ，从 某种意义 上来讲 ，也应当是全体成员一路参与后决 定的。只有 在这种 情形下 ，人力资源体系才能加倍完善 。反之，仅仅依托 人力资源部门的管理和推动 ，是很难 成立 起来 一套完整 的人力资源--个人平等地提升自我管理体系的。可是，人力资源部门应当做到，相对公司的其它部门，加倍熟悉和了解人力资源体系的实际情形，应当起到一个引导和敦促的作用。薪酬体系成立不合理目前，我国大部份国有控股的企业薪酬体系的设立一般分为以下几种：围绕定岗定薪这一原则为中心的薪酬结构、以个人能力为中心的薪酬结构、以个人绩效为中心的薪酬结构等公司的薪酬结构属于第一种。这种薪酬结构的益处是能够定岗定薪，一岗同酬，起到有效的薪酬保障作用，这种薪酬结构的灵活性、公平性偏弱，薪酬鼓励不能发挥出其最大的作用，公司薪酬体系仍依照原有国有企业的品级制进行划分，薪酬品级长达70多级，每级的级差很小，显然无法达到鼓励员工并提高员工踊跃性的作用。相应的，若是薪酬体系的成立不合理，则会致使整个团队的士气低落，乃至出现离职的恶果。公司的薪酬体系主要存在以下方面的问题 ：一、薪酬制度 划分过细 ，表 现不出多劳 多得 的管理理念 。由 于平均 分派 的分派方式 是 公司奖金 分派 的通 用模式 ，故而造 成了员工心存积怨 ，使得 一些优秀 员工得 不到相应的奖 励而失去 工作踊跃性，表 现不良 的员工反而惰 性加深 ，难 以与 工作绩效相关联 ，最终 致使人员的流失 。二、薪酬的级差过小。相邻两级薪酬级别之间的级差过小，使得优秀员工的薪酬与普通员工相较拉不开差距，同时薪酬鼓励的幅度有限，吸引不了员工尽力积极的工作，达不到薪酬鼓励制度应有的效果。3、薪酬不能随着个人的职业技术而水涨船高。同职位的两位员工，若是老员工没有取得职位的晋升，则收入与另一名新员工相较不会有实质性的不同。久而久之老员工自然会产生工作上的想法，并最终可能致使员工的离职。4、公司薪酬制度“一高一低”两级分化严峻。所谓“一高一低”两级指的是普通职位员工的薪酬收入相对市场普遍收入而言高出许多，可是在专业职位上的人材收入相较市场平均水平而言偏低。这种不合理的薪酬制度公司很难留住一些关键、重要职位的优秀人材，尤其在一些关键技术职位人材的流失，甚至会致使企业的进展计划受到影响和拖累。五、薪酬体制设置不合理。薪酬体制向一线员工倾斜，这本身无可厚非，但对管理岗和技术岗的倾斜力度明显小于一线员工，这就使得薪酬制度没有与对公司的奉献挂钩。另外，不同工同酬、同工不同酬的现象时有发生，致使了优秀员工无法安心工作，问题员工不想离开公司的现象日趋严峻，影响整个团队的士气。综上所述，有关员工的离职，企业因素的影响相对是最直接、最根本的因素。若是能够将 员工离职这一问题处 置适当 ，则 会是企业进展背后 的一道强 有力的护盾。相反，若是未能及时有效的解决，不仅会使得员工的离职率居高不下，更会带来诸如工作踊跃性下降、士气低劣等副作用。由此可见，企业因素是解决企业离职率的一个重要环节。个人因素对员工离职的影响“累了，辞去切职务2011年8月5日，当负责汽车销售业务的副总裁夏某说出看似简单的如此一句话时，其实内含了整个汽车行业的缩影：行业竞争加重、产品生命周期短，市场新、快特征突出且反复转变，企业的压力划分直接落在员工身上，作为高管，压力尤甚。员工长年累月生活在高压力、高效率、高负荷的环境中，致使大家筋疲力尽，加倍雪上加霜的是，很多企业迫于生存的压力，或创业者好大喜功或董事会不切实际，制定出远远超出实际消化与经受能力的中长期计划，大家在疲于奔命中、最后终于有人失望舍弃。从原 公司高管夏某的案例中咱们不难发觉，个人与公司的进展理念产生不合，这是离职中最富有悲壮情境的镜头。并肩战斗的老友，转眼间战略产生了不合，公司的进展战略方向，偏重都无法取得一致的时候，不能委曲求全，只好勇士断腕、弃卒保车、以换大局的折肱求全。员工因为“个人原因”而提出离职，也是员工离职的常常利用理由之一。个人原因具体包括了：健康原因、家庭原因、学习原因、个人情感原因等。此类因素企业无法对其进行掌控，但如果是又确实发生，则会使得员工通过离职方式来和企业接触用工合同。此类原因往往并非出于员工本意，但又没有专门好的办法妥帖解决，因此只能采取离职那个手腕。可是因为相对企业而言，个人原因离职对企业自身而言相对关系较为缓和，因此往往成为员工离职时掩盖真实离职原因的借口和手腕。因此，企业应当增强与员工之间的相互沟通，使自己能够分辨出员工离职背后的真正原因和含义，使得人工离职成为鞭挞 企业成长 的一个重要 手腕。年龄 因素年龄 与离职成反比 。即年龄越 大，离职意愿越低 。那个现象很容易被 理解。第 一，随着年龄 的增加 ，外部 能够吸引 的工作机缘 也会愈 来愈少 。以上海 51job网站上 发布 的招聘广告 为例，有年龄要 求的达到 了６ ％ 且 中有 5％ 的招聘要 求为：最高年龄 35岁 。第二 ，随着 人年龄 不断的增加 ，想跳槽 的欲望 也会愈 来愈低 。这是因为当 人的年纪愈 来愈 大时，人们对真 个环 境的稳固性 也就愈 来愈渴望 对工作 的稳固性亦 是如此。美国著名 的人力资源研究 学者萨默斯 对４名美国注册 护 士进行的问卷调研究 例，发此刻 企业中年龄越 大、任期越长 的员工，其离职率越低 。另外 ，研究显示 ，相 对企业的留任者 与离职者 这两 类人而言 ，他 们所积累 的一些 工作阅历 是截然 不同的。若 是一个人在 某个企业待 的时刻越长 ，那他相 对企业而言，所掌握的专业技术知识也就会越高，从而使得他在一个企业中的身份地位也会上升。而当一个人在企业的身份地位达到必然高度的时候，一样会制约员工的跳槽心理，使员工不会轻易的选择跳槽。任职时刻的长短也直接关系着离职意向的产生。一般而言，若是员工在企业中的任职时刻越短，对企业的认知程度也会越少，对企业中的企业背景、企业文化、管理流程等方面也就相对薄弱。但凡在企业中待的时刻越长，则对企业的印象也会愈来愈深，对企业中的各个流程细节也会愈来愈理解和认同。因此，老员工的离职率较新员工而言会低很多。据一项美国的分析报告发觉，在一群同龄人群体中，有超过 3/5~4/5的离职现发生在前两年，在这其中又有超过一半以上的人仅在一年后就决定离职。性别因素对离职者的研究当中，性别那个因素起到的作用并非明显。虽然从数 据上面看 ，某些行 业的女 性的离职率相对男 性而言要 高出许 多，但在一些特 定行 业中男性的离职率却比女 性又高了许 多。例如 在某些行 业需要 较高的逻辑思维能力 、高的认真 细致 的工作态 度时，男 性的离职率明显高过了女 性。而相对某些 体力活 重 的制造 业，女 性的离职率则远远 高于男 性。因此综合 以上结论 ，性别在特 定行 业下 起到的作用较大 ，但对综合整个工作现状而言，起到的作用显然又是有限的。婚否 因素某些 研究功效 显示已婚 人士 相对未婚 人士 而言，其出 现离职的概 率会越低。针 对这一现象，目 前尚未 一个十 分合 理的解释 ，某些学 者以为成婚 以后，人的责 任感 会明显增强 ，因此表 现为 对企业加倍 的忠诚 ，但这一说法 也仅仅是推测 另外 ，在针 对对年轻管理者的研究中发觉，员工配偶 意念 对员工最 后的决策 也到了关键的作用，若是员工取得配偶支持，那他的离职意愿也将大大降低。个性因素另外，个性是一个人特定的特征和方式，个性同时也决定了人对事物的态度和反映。一样的，个性与员工的离职也存在着千丝万缕的联系。尤其是某些对自我、自尊、自由、冒险等方面看的较重的员工而言，因为个性的关系，更易使得员工做出离职的决定。例如自我意识较强的人，相对自我意识薄弱的人而言，更易出现离职的想法。又比如喜欢冒险的员工，相对冒险意识薄弱的人而言，因为对未知产生的诱惑，更易选择离职。在一些专门研究个性和离职关系的文献中咱们不难发觉，一些企业选择离职的员工，大多都是十分自我、自尊心强、冒险色彩浓重的员工。另外，个人兴趣决定了员工的职业兴趣，若是个人的职业兴趣与目前的职位较接近，则离职的会减小；反之，则会加大。教育因素最后，针对教育程度的高低与员工的离职有无直接的关系，目前还尚无定论 。可 是现有的一些有关教育水平 和离职关系的研究，大多是基于 同一教育水平 言。因为教育水平 的高低本身 是一个内容 十分庞 大的学科 ，而且 教育学科 之间存在的变数 也难以掌控 ，因此 还需 更深层次 的研究来解释 教育水平 与离职之间 的关系。不过 ，因为高学历者所掌握 的理论 知识和专业技术 相对较多，因此 在就 时可 选择的范围 也就越广 ，而企业也愿意将重要 的平台 高学历 的人材进行展示，从而此刻愈来愈多的案例显示高学历对离职起到了必然的踊跃作用。从以上 分析 咱们不难看出，个体 因素对员工离职的确 是存在必然影响 的。但是，这种 个体 因素虽然 看得见摸 得着，但 企业目前对这 一块 尚未一个切实可行 有效 的政策去应 对，因此该 因素超 出了企业的可控范围 。公司离职状况的改善对策与建议企业优化员工的成功经验借鉴一家著名的美国市场调查机构对现今美国最著名的九家科技公司进行了一项有关员工工作满意度的调查，这九家公司包括了著名的苹果，微软、谷歌，IBM、惠普，戴尔，亚马逊等世界巨头在内，调查结果显示，微软公司给员工的起薪最高，约为九万美元每一年，而恰恰相反，苹果公司虽富甲一方，但给新员工的起薪却是最低的，大概为四万多美元，乃至尚未达到微软公司的一半。虽然员工的起薪相差甚远，但最终满意度的结果却让人大跌眼镜。最终这家机构的调查结果显示，排在员工工作满意度榜首的，并非是起薪最高的微软公司，恰恰相反，排在首位的竟然是起薪最低的苹果公司。为何会出现薪资与工作满意度倒挂的现象呢？苹果公司独特的企业文化在这里起到了相当重要的作用。正是因为苹果公司独特的企业文化，吸引了如此一群高智慧而且 高满意度的员工，苹果公司才能 在科技数码产品激烈 的竞争中立于不败之 地 。同 是发生 在美国的另 一件情形 一样值得咱们学习和 借鉴。美国西雅图 著名的华盛 顿 大学打算兴修体育馆 ，消息 方才传 出，却引发 了该所 大学教授 的一致 反对，最终校听取 了教授们 的意见 ，停止 了体育馆 的建设 。是什么原 因致使教授们 如此强烈 的会反对呢其实原 因很简单 ，拟定 的体育馆 建设选地就 在华盛顿湖周围 ，而员工餐厅也 成立于 此。通常华盛顿 大学 的教授们 会在员工餐厅 用餐时欣赏华盛顿湖 的美丽景色 ，但如果是体育馆 最终建成，则 会恰好挡住教授们 用餐时欣赏 美丽 的华盛顿湖 。那又 是么原 因让华盛顿 大学如此听从教授们的话呢？原来，华盛顿大学的教授与全美教授的平均薪资相较，要低快要 ，但教授们对华盛顿大学却又乐此不疲，愿意留下来继续工作，是因为对西雅图这种城市大自然的酷爱，他们为了对大自然的酷爱，宁可捐躯自己的高额收入，也要留下来欣赏，人们把华盛顿大学的这一现象称为“雷尼尔现象因此，倘使华盛顿大学一意孤行，必然要将体育馆建成，则可能引发教授们的集体不满，乃至最终出现员工的离职，而这又恰正是华盛顿大学不肯意看到的。因此，取消体育馆的建设，让教授们对这所大学的认可度变得更高，同时华盛顿大学也避免了一场严峻的人事纠纷。通太高薪来留人，从某种意义上来讲能起到必然的作用。企业的进展要全方位的资源，也包括了资金的扶持，而昂贵的用工本钱显然不是每一个企业都能够经受 的，这一矛盾在还在爬坡阶段 的民营 企业就 显得更为突 出。相反 ，若 是企业能够 成立 一个自己的山峰 ，够在 企业的进展进程中 起相当重 要的作用企业立亲 和 的文化气氛 ，有助于提 高团队 的凝聚力 。踊跃向 上的企业文化 显然能够帮忙 企业好 的进展，同时，企业文化 也是企业可否 留住 人材 的关键；若 是企业尚未属于 自己的企业文化 ，则无疑 是把自己放在 了风口浪尖 ，极有 可能在激烈 的市场竞争中被淘汰 咱 们再 来看一下赫赫 出名 的明基公司 是如何做 到企业留人的。明基公司 的全年 离率仅有惊 人的 2！如 此低率 的 IT企业即便放眼 全世界 也实属罕有 从相关报导 中咱 们得知 ，明基公司之 所以 能将离职率控制 的这么好 ，这与该公司 人力 资源管理 的政策 是分 不开 的。新 员工抵达明基以后 ，将会有 一个长达 一周左右 的培训 进程 ，培训 的内容除 本身 职位应该具有 的职业技术 与知识之外 ，最特别 的地 方就 是通过团队 来完成任务之 一模式 ，使得员工在 一进明基公司就 可以感受 到团队 成员之间 的友谊 ，而明基 公司在 这一周之内付 出的培训费 用将达 到该 员工一个月 的薪水 。正是这种对症 下药 的管理模式 ，使得明基公司才 能在 IT行业中占有 一席之地 。无独有偶 ，在 年 美国《财富》杂志评选出的十家最优秀的企业当中，员工离职率最低的仅为 4，而在这些企业中咱们也看到了一些惊人的相似的地方：他们每一年都会为员工提供免费的教育配合和辅导。我国近代优秀企业家史玉柱披露了自己对付员工离职的一些经验和建议，史玉柱透露，自己阻止人员流失的办法主如果做思想工作，一般谈三个方面问题：第一，对企业的进展前景是不是定可。公司前景是指公司领导层的进展方向，很多企业的人材之所以会流失，是因为看不到企业进展的方向。而相对的，若是一个企业能够将员工的奋斗目标与企业的进展目标相结合，那将产生猛烈的化学效应，所迸发的力量则是无穷的。阿里巴巴的董事长马云曾经说过：你并非 是在为阿里巴巴打 工，你 是在完成 自己的愿望 。所以请 第一告知你 的员工是不是对企业的进展有认同感 ，仍 有其它 的想法；第二 ，对个人的进展空间 是不是满意 。优秀的员工都会给 自己设立各种 目标，若是一个优秀的员工一直 在默默尽 力的工作，而咱们不能给 他一个更好 的舞台 ，则最终 很有 可能致使 员工的离职。员工的管理 第一要询 问下 员工对自己的空间 是不是满意 ，随后 观察 员工是不是有 如此 的志向，倘使 员工既有 想法又 能够以行动来证明 ，那咱们就 应该提供如此 的平台给 他们展示 自己。第三，对自己的薪资收入是不是满意。出来工作除能够锻炼和提升自己之外，最实际的一点就是能够赚钱养家生活。员工之所以会理智，通常在大多数情形下都与自己的薪资有专门大的关系，绝大部份人都以为自己的付出与回报没有成正比。通常这种情形下，咱们就要审视自己的薪酬福利体系是不是没有健全。诚然，在这种情形下也有许多自以为是的人以为自己的付出与收入不成正比，除开这部份人之外，万万不要把所有因为待遇不够好而离职的员工都当做如此。若是通过咱们的考察，证明员工说的话属实，那咱们完全能够考虑员工提出的合理要求，给员工加薪，从而提升员工的工所有类似于千里马的员工吃饱喝足呢?若是在上述三点都能够做到位以后，出现人材流失的概率就会变得很小，即便出现离职也是那些可有可无的人，企业的核心成员不会受到这些问题的困扰。BYD公司离职改善合理化建议高效团队文化建设或许有人会说，打造一个高效团队与员工离职状况没有必然联系。通过仔细的研究员工离职的原因并成立起一套完善的预防制度，第一就要将团队打造成为一个高效的团队，而只有高效的团队，其真个团队的健康状况才会是良好的，从能给整个团队带来动力。试想，倘使咱们身处的团队职能划分繁琐，业务流程模糊且不清，必将会使得团队成员之间的工作职能划分不清、团队小组与小组之间职能交叉、部份业务沦为无人敢管的情形，久而久之，自然会使得团队小组里的成员身心疲惫，最终萌生退意。销售公司就存在如此的问题。通过2008年及2009年疯狂的扩张以后，BYD公司的团队成员数量也出现了暴发式的增加。截止至 2011年，销售公司的员工数量已达到近 4000人，那个数量已经超过了一汽公共汽车销售人员的总人数。可是令人费解的是，那时 公司的全年产能还不及一汽公共汽车公司的一半。什么原因致使 公司产生如此一个“臃肿的团队呢？团队效率则能够说明这一问题。二十世纪是一个信息爆炸的年代，也是一个以团队为单位进行工作的年代。但凡企业布置任务时，都是以团队为基础进行工作的，个人力量的影响已经微乎其微。谁是团队负责人，谁是核心成员，谁是执行者，就像歌词“团结就是力量”说的那样，咱们的团队应该拥有壮大的战斗力、高度集中的团队凝聚力、互帮合作的团队协作力。除此之外，组织结构和职位设置要科学，合理，规范，在团队的组织结构，角色清楚，二者的分工与合作。在重大问题上的决策程序团队遵循“听多数人意见，和少数人核心商量”的规则，他们彼此鼓励，彼此支持，彼此沟通，更多的团队参与成员，对企业的进展越有利。一个高效的团队应当具有哪些条件呢？事实上，一个高绩效的团队所要求的并非高，综合考虑，应该具有以下六点：1.团队规模有限，最好控制在10个人之内； 2.团队成员都应当具有丰硕 的技术知识 ，具有良 好的沟通、分析 和解 决问题的能 力，且成员与成员之间还应当有互补的职业技术；3.团队成员有一个一路的目标，为了达成目标能够尽力拼搏奋斗，而且能用自己的实际行动鼓励他人前进；4.目标的制订不能好高骛远，而应该结合实际、实实在在，并能成为团员踊跃工作的助力；5.团队出现问题时，团队成员应该一路承担、踊跃应对，而不该该彼此推诿、扯皮，无