龚举成如何消减采购成本

如何消减采购成本第一页，共三十五页。目录采购成本定义一降低采购成本的策略二降低采购成本的方法三沃尔玛降低采购成本的学问四企业的第三利润源泉五第二页，共三十五页。一、采购成本定义采购成本不包含进项税(进项税就是购进货物时所发生的税金)其他可归属于存活采购成本的费用装卸费保险费运输费

包括购买价款相关税费采购成本第三页，共三十五页。二、降低采购成本的策略（一）采购成本降低受到重视的原因由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查“制造业经营实况分析”结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。第四页，共三十五页。二、降低采购成本的策略43（二）影响采购成本策略的因素21以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。

所采购产品或服务的型态。

产品所处的生命周期阶段。

年需求量与年采购总金额。

与供应商之间的关系。

第五页，共三十五页。导入期（Emergence）：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。

成长期（Growth）：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。

成熟期（Maturity）：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。

衰退期（Decline）：产品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。二、降低采购成本的策略43（三）降低采购成本的策略-依产品生命周期来订定21采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。第六页，共三十五页。影响性较小的采购（Low-ImpactPurchase）：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。二、降低采购成本的策略（四）降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定1[策略]：采用快速、低成本的价格分析(PriceAnalysis)方法。

比较分析各供应商报价。

比较目录或市场价格。

比较过去的采购价格记录。

比较类似产品采购的价格。

第七页，共三十五页。杠杆采购（LeveragePurchase）：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。二、降低采购成本的策略（四）降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定[策略]：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。

价值分析(ValueAnalysis)。

分析供应商提供的成本结构。

进行成本估算(CostEstimates)。

计算整体拥有成本（TCO）。2第八页，共三十五页。重要计划的采购（CriticalPurchase）：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。二、降低采购成本的策略（四）降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定[策略]：采用成本分析为主要方法。

计算整体拥有成本

分析整个供应链的成本结构。

如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。

3第九页，共三十五页。策略性采购（StrategicPurchase）：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。二、降低采购成本的策略（四）降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定[策略]：采用成本分析为主要方法。

分析供应商移伴的详细成本资料（Openbooks），并找出可能改善的部分。

计算整体拥有成本（TCO）。

分析整个供应链的成本结构。

使用目标成本法（TargetCosting）。

让采购或/及供应商早期参与新产品开发（EPI/ESI）。4第十页，共三十五页。企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大限度上降低采购成本。

首先，利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。如美国的Wal-mart就是通过其零售管理信息系统将需要采购的信息统一汇集到总部，然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购，获得最大限度实惠。

其次，利用互联网将生产信息、库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理，这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。如美国的Dell公司通过其灵活的网上采购系统，将其零部件库存时间压缩到一周以内，而其它电脑公司则多大一个月甚至三个月，这对计算机硬件产品一天一价而且不断下降行业来说，积压库存意味着你的产品的零部件价格总是比现在价格高，这也是Dell公司为什么能以比同行低15%的价格进行优惠销售的重要原因所在。二、降低采购成本的策略3（五）利用互联网降低采购成本21采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。第十一页，共三十五页。二、降低采购成本的策略对采购员的素质要求学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜。

信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。

选择适合自已公司发展的供应商：中国有句子古话＂男怕入错行，女怕嫁错郎＂开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦．（判断一个好的供应商我觉得主要从其质量＼价格＼服务＼技术力量＼应变能力等多方考虑）．

采购人员的谈判技巧亦控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5％的利润空间），这亦要建立在采购员的德上。

批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。

12345第十二页，共三十五页。二、降低采购成本的策略对采购员的素质要求建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。

建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面入手），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。

建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段．

有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业的采购费用。

6789第十三页，共三十五页。二、降低采购成本的策略明确建立采购流程的原则依据企业的性质、规模建立完善的采购架构及公司的采购流程控制。确定采购的审批权限，做到有效的监控。123分工明确，确定岗位责任制。签订月度个人业绩目标考核表。原则第十四页，共三十五页。二、降低采购成本的策略采购流程理顺123大宗采购零散采购完善采购基础管理大宗采购应建立招标制度包括采购物资的分类、分等与数据库建立；合格供应商评价标准的确定与供应商等级的划分及数据库建立；各类物资标准库存量的制订、库存量的控制与库存周围率的提高（控制库存资金占用十分重要）；库存管理信息化与数据准确；滞呆料的防范与及时处理。零散采购实行采购信息注册备查制度，有关采购品名、数量、商标、价格、厂家名称、采购地点、联系电话等信息要详细向公司稽查部门进行登记备查，公司可随时派人以第三方身份进行抽查。4采购流程分权运作，相互制约由供应部门负责初选供应商，质量与技术等部门评价供应商的供货能力，对其资格进行认定，价格由财务部门负责监督与控制，付款由公司主要领导审批。第十五页，共三十五页。二、降低采购成本的策略采购流程理顺67与供应商建立稳定合作关系规范采购合同采购合同明确规定供应商不得为销售其产品以不正当竞争的方式贿赂公司人员，否则按比例扣除其货款；合同还要明确有关采购返利的约定。稳定的供应商有较强的供货能力，价格透明，长期合作其对公司供应有一定的优先安排，能确保其供货的质量、数量、交货期、价格等。采购管理要十分重视提高整体供应链的竞争优势，要尽可能与优秀的供应商建立长期、稳定的合作关系，鼓励供应的产品与技术改进，支持供应商的发展，必须时可与其签订战略联盟合作协议等等。第十六页，共三十五页。二、降低采购成本的策略在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。具体做法如下：

在买方市场，利用供应商(多为生产商)之间激烈竞争,组织供应

这种供应方式的特点是货源充足、稳定，价格理想，货款可延后支付，服务良好，相当比例的物资可直达施工现场。2000年之后的孟加拉国水泥市场就是买方市场，弹丸小国有日本太平洋、韩国现代、香港七环、墨西哥Cemax、当地的老虎、五马、Shan、Scan等知名品牌和其它品牌的水泥厂，供应属这种情况。

利用外汇和汇率压低采购价格

海外项目有一定比例的美元支付，为我们利用外汇和汇率降低采购成本提供了条件。美元作为世界货币较东南亚欠发达国家的货币坚挺，可与供应商签订用当地货币定价、用美元结算的采购合同，以交付物资当天的汇率折算为美元付款。这样随着当地货币的不断贬值，等量的货物将支付较少的美元。而供应商可拿到外汇营业收入的国家退税，这种合作可以持续一段时间，但受国家退税政策的制约。近年来，在缅甸、孟加拉这种供应方式取得较为理想的效果。利用采购环境，降低采购成本的技术措施12第十七页，共三十五页。二、降低采购成本的策略季节性备料，利用和规避材料货源、价格的市场乖离

市场季节性乖离有以下两方面的情况：一、工程施工受气候影响，处于施工淡季(如:冬季施工淡季和雨季施工淡季)，材料价格普遍下降；二、材料生产、运输受气候和气候衍生因素影响，材料价格背离正常水平。

因此，季节性备料亦包括两方面的含义，一、利用施工淡季材料需求减少、价格下降，适当备料(如执行菲迪克合同,有材料预付款条款,则可充分备料)，做到淡季不淡，一样可以报出预算，加快资金回收。二、规避因气候和气候衍生因素影响材料生产、运输，而形成的货源紧缺、价格上涨。如：在雨季，东南亚低地国家的露天砖厂有6个月的停产期；水泥厂亦相应停产。而水运则进入黄金季节，适宜沙石料的备料。3利用采购环境，降低采购成本的技术措施第十八页，共三十五页。二、降低采购成本的策略利用全球化的国际市场，对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应

目前，我们执行的海外项目多集中在比较小的欠发达国家，资源紧缺是其共同特点。有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资，如：钢材、沥青、油料等，形成垄断供应，严重影响项目执行和成本控制。利用全球化的国际大市场，依靠祖国丰富的资源和全面开放的政策，了解和掌握国际经贸相关知识和国际市场信息，可以有效对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应。缅甸船厂项目的钢材从中国进口；孟加拉公路项目的沥青从印度进口，锚具和高强钢绞线从中国进口是比较成功的例子。4利用采购环境，降低采购成本的技术措施第十九页，共三十五页。三、降低采购成本的方法ValueAnalysis（价值分析，VA）方法一方法二方法三十大方法ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。第二十页，共三十五页。三、降低采购成本的方法方法四TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。方法五EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。第二十一页，共三十五页。三、降低采购成本的方法LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。方法六方法七方法八ConsortiumPurchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）第二十二页，共三十五页。三、降低采购成本的方法方法九CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：

这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。方法十Standardization（标准化）：

实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。第二十三页，共三十五页。三、降低采购成本的方法采购价格分析的方法实绩法—参考过去的实际购价，算出欲购底价的方法。横向比较法—选出和对象品类似或共同的采购品，调查影响成本的参数（成本变动要因），将参数做横的比较，算出大概希望以何价格购入。应用经验法—依据经验丰富的专家经验或感觉，算出价格。多家比较法—比较两家以上的估价，参考具有有利条件那一家的估价，算出欲购单价。市场价格法—采购原材料、市场规格品时，参考报纸上的价格版或其他资料，研究算出欲购价格。实际成本法—作业完成后，按实际成本之检讨，算出单价。采购价格标准法—作成追求标准成本价值的成本尺度，按照此成本尺度算出欲购成本。科学简易算定法—将构成单价的各要素分别加以分析，算出欲购单价。（固定成本/数量+变动成本）QAD数量折扣法第二十四页，共三十五页。四、沃尔玛降低采购成本的学问Phase1Phase2沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本。沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的员工。沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，还有3700多名司机，车队每周每一次运输可以达7000—8000公里。沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲学。沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施：沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”，而不是“速度第一”。在运输过程中，—卡车司机们都非常遵守交通规则。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。沃尔玛认为，—卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里无事故的纪录。第二十五页，共三十五页。四、沃尔玛降低采购成本的学问Phase3Phase4Phase5沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道—卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车队利用夜间进行从出发地到目的地的运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在15—18个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个检查，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降低了成本。这里有一个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。Phase6沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低，所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。第二十六页，共三十五页。四、沃尔玛降低采购成本的学问沃尔玛和供货商之间还有一个不成文的规定：如果供货商提供的某商品在单店出现质量问题，供货商需赔偿5000元左右，如果是很多店，或者是造成重大损失，沃尔玛可能会通过诉诸法律的途径索赔。

沃尔玛的供货商大都是经过筛选的长期合作的商业伙伴。每增加一种新产品，除了采购部把关，法律部也将参与审核，如该商品的商标注册证或者授权证书等文件，以确保商品的合法性，防止假冒产品。

为了杜绝供货商和采购员“勾结”，以免采购人员对商品把关不严造成损失。沃尔玛还有几个部门专门对供货商进行长期培训：防损部给供货商上课，告知他们如何拒绝采购员的索贿和投诉等内容，同时也要求供货商不得行贿、请客吃饭或者给沃尔玛员工家属提供便利。财务部会教育沃尔玛的供货商如何快速结账，而采购部的商品行政部将负责培训供货商使用沃尔玛的网络电子工具等。沃尔玛的“摩西十戒”

第二十七页，共三十五页。四、沃尔玛降低采购成本的学问沃尔玛的内部企业文化已经上升到企业宗教的高度。它也有自己的“摩西十戒”，第一条就是不允许不诚实。深圳问题童装事件出现后，根据惯例，沃尔玛防损部会马上调查供货商，并调查采购部的采购是失误还是过失？政府事务部也会马上进入危机公关阶段。不管怎样，沃尔玛和该供货商的合作估计马上结束。采购负责人和店长可能都会受到相应处罚。

国内消费者如果在沃尔玛发现问题商品，建议到美国起诉沃尔玛。因为美国的法律对消费者保护的力度更大，而作为美国企业，即使在国外违法，美国法律依然会严格追究。第二十八页，共三十五页。五、企业的第三利润源泉采购是企业“第三利润源泉”1、企业50-60%以上的销售额用于采购，有的企业甚至高达75%所以只要在采购上降低1%，效果可观！2、根据GARTNER的调查表明，采购每降低1%，相当与企业提高10-15%的销售额。……因此采购部是企业的利润中心！企业要将采购作为利润中心来运行！第二十九页，共三十五页。五、企业的第三利润源泉采购的现代角色业务单位组合管理资金分配财务结构公司理念和使命确定核心竞争力增长目标业务目标业务单位战略职能目标职能战略信息技术战略产品研发和开发战略采购战略生产经营战略分销战略市场和销售战略供应链战略采购在企业的地位越来越重要！以