分销渠道的设计和管理

第九章分销渠道策略教学目的与要求了解市场分销渠道的概念、特征与作用，渠道的类型与结构；掌握分销渠道的设计与管理；了解和熟悉中间商及其批发商、零售商的工作教学重点与难点渠道的设计与管理教学方法讲授与案例分析时间安排6课时世界上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益一个分销系统是一个重要的外部资源,他的重要性不亚于其他关键性的内部资源.公司所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策第一页，共六十四页。第一节分销渠道及其类型（一）营销渠道与分销渠道的概念营销渠道是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的商品和服务的所有企业和个人分销渠道是指某种商品和服务从生产者向消费者转移的过程中，取得这种商品所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人（二）分销渠道的特征1．分销渠道反映某一特定产品价值实现的全过程所经由的通道2．分销渠道是一些相关经营组织或个人的组合，他们因共同的经济和社会利益结成共生伙伴关系，但这种关系也会发生矛盾和冲突3．在分销渠道中，产品的运动以其所有权转移为前提4.在分销渠道中，除商品所有权转移方式外，还隐含物流、信息流、货币流、促销流等一、分销渠道的概念及特征第二页，共六十四页。二、渠道的功能与流程（一）营销渠道的功能信息收集与传播营销环境中有关潜在与现实顾客、竞争对手和其他参与者及力量的营销调研信息促销发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟通资料谈判尽量达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或持有权的转移订货分销渠道成员向制造商进行有购买意图的反向沟通行为融资收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用承担风险在执行渠道任务的过程中承担有关风险占有实体产品实体从供应者到最终顾客的连续的储运工作付款买方通过银行和其他金融机构向销售者提供帐款所有权物权从一个组织或个人转移到其他人第三页，共六十四页。1.商流制造商中间商供应商顾客2.物流供应商供应商供应商供应商广告公司运输商仓库银行银行运输商仓库顾客中间商制造商运输商仓库运输商3.货币流制造商银行中间商银行顾客4.信息流运输商仓库银行制造商制造商中间商中间商运输商银行顾客顾客广告公司5.促销流

（二）分销渠道的流程二、渠道的功能与流程第四页，共六十四页。三、分销渠道的模式与类型

（一）分销渠道模式——消费者市场分销渠道制造商消费者代理商批发商零售商零售商零售商零售商代理商批发商第五页，共六十四页。制造商产业用户制造商的分销机构代理商批发商三、分销渠道的模式与类型

（一）分销渠道模式——产业市场分销渠道第六页，共六十四页。1.是否利用中间商

直接渠道间接渠道

2.利用多少中间商环节长渠道短渠道

3.每个层次使用多少中间商宽渠道窄渠道

讨论与发言：结合某种产品，谈以上渠道类型的优缺点及应用范围三、分销渠道的模式与类型（二）分销渠道类型第七页，共六十四页。四、营销渠道的结构

又称营销渠道系统，是指营销渠道中各环节之间各渠道成员之间所形成的纵向（垂直）和横向（水平）的有机联合体

（一）传统式渠道结构是由独立的生产者、批发商、零售商组成的关系松散的营销渠道

（二）垂直式渠道结构是指有专业人员从事全盘设计与管理，事先规定经营目标和经营效果的存在着上下层次的集权式渠道结构。这种结构能有效控制渠道成员的行为，并消除成员之间为追求各自的目标所引起的冲突，因而是营销渠道的主要方式1．公司式工商一体化商工一体化2．管理式3．合同式批发商组织的自愿连锁店零售商合作社特许专营组织

（三）水平式渠道结构是指由两个或两个以上的同级企业资源组成联合关系，共同开拓新的营销机会的渠道结构

（四）复式渠道结构是指生产者通过多条渠道将相同的产品送到不同的市场或相同的市场第八页，共六十四页。第二节批发商和零售商1.批购批销2.沟通信息3.实体分配4.财务融资5.承担风险一、批发商（一）批发商的类型（二）批发商的功能第九页，共六十四页。一、批发商（三）批发商营销决策目标市场决策产品品种与服务决策定价决策促销决策批发地点决策第十页，共六十四页。二、零售商1.商店零售商百货商店专业商店超级市场方便商店折扣商店仓库商店产品陈列推销店2.非商店零售商直复市场营销直接销售自动售货购物服务公司3.零售组织公司连锁自愿连锁和零售合作社消费合作社特许专卖组织销售联合大企业（一）零售商的类型第十一页，共六十四页。目标市场决策产品品种与服务决策服务与商店气氛决策促销决策销售地点决策（二）零售商营销决策二、零售商第十二页，共六十四页。新的零售形式不断涌现零售生命周期正在缩短非商店零售异军突起垂直渠道系统迅速发展零售经营手段日益现代化（三）零售商业发展趋势二、零售商第十三页，共六十四页。第三节分销渠道的设计和管理一、影响营销渠道选择的因素1.产品因素2.市场因素企业自身因素中间商竞争者6.经济形势及有关法规第十四页，共六十四页。二、分销渠道的设计决策批量大小渠道提供给典型顾客在购买时的单位数量等候时间渠道的顾客等待收到货物的平均时间空间便利渠道为顾客提供方便的程度产品品种渠道提供的商品花色品种的宽度服务后盾渠道提供的附加服务（一）分析目标顾客需要的服务产出水平第十五页，共六十四页。（二）建立渠道目标渠道目标是在企业营销目标的总体要求下，所设计的营销渠道应达到的预期服务水平（目标服务产出水平）标准达到总体营销规定的服务产业水平全部渠道费用减少到最低程度限制条件企业及产品限制渠道费用中间商的限制企业的市场定位和目标市场顾客的习惯宏观经济形势限制法律规定和限制第十六页，共六十四页。（三）设计可供选择的渠道方案

1.选择中间商的类型①无须中间商时，采用直接渠道——雅芳公司②使用中间商时，根据“能高效地将产品送至不同市场”原则，列出可供选择的中间商类型

2.确定中间商的数目密集式分销选择性分销独家性分销

3.规定渠道成员的条件与责任①价格政策：制定出中间商认为公平合理的价格目录和折扣表②销售条件：即付款条件和生产者的承诺③经销商的区域权利：是否给经销商以特许权，经销商应达到的销售业绩④各方应执行的服务项目：具体明确地规定相互应提供的服务项目和应承担的责任第十七页，共六十四页。（四）对主要的渠道方案进行评估，寻求合适的渠道评价的标准经济性可控制性适应性寻求合适的分销渠道潜在销量之比较配销成本之比较配销利益之比较投资报酬之比较经济优势之比较第十八页，共六十四页。三、营销渠道的管理开业年限经营产品范围赢利与发展状况财务支付能力协作愿望与能力信誉等级地理位置企业在选择中间商方面也要考虑自己对中间商的吸引能力（一）选择渠道成员第十九页，共六十四页。（二）激励渠道成员1.如何理解中间商？（中间商为何需要激励）中间商首先是顾客的采购代理，其次才是供应商的销售代理中间商所需要的是向单个顾客提供组合销售，而不是个别商品品目中间商不会为出售的所有品牌进行销售及其他信息记录，甚至有意隐瞒2.管理渠道关系的五种基本力量（换取中间商合作的五种力量）强制力量若不合作，则停止某些资源或终止关系报酬力量若执行特定的营销活动，制造商给予其附加利益法律力量制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要求中间商有所行动专家力量制造商有中间商所向往的专门技术、市场开拓思路及方式相关力量产生于中间商以与制造商合作为自豪的情况下第二十页，共六十四页。

3.激励方式合作通过使用积极的奖励和消极的制裁等办法，设法取得中间商的合作合伙着眼于与中间商建立长期的伙伴关系，共同协商有关政策，并按照他们信守这些政策的程度给予奖励经销规划建立一个有计划、实行专业化管理的垂直市场营销组织，把生产者与中间商双方的需要结合起来，使中间商充分认识到自己是该组织的重要部分，积极做好响应的工作可以从中得到更高的利润4.激励的具体措施制造商对中间商的激励措施开展促销活动资金支助协助其经营管理（包括相关培训）提供情报与其结成长期的伙伴关系（或给予其更大的地区和其他权限）5.激励中间商要注意的问题要着眼于与中间商哪个建立长期的伙伴关系注意及时解决各渠道成员之间的矛盾运用鼓励和抑制相结合的方法（二）激励渠道成员第二十一页，共六十四页。（三）评估渠道成员

评估方法销售实绩与目标定额比较本期销售实绩与前期比较评估标准

先小人后君子，一开始生产者要与中间商签订有关绩效标准与奖惩条件的契约，明确经销商的责任。主要有：销售强度绩效与覆盖率平均存货水平送货时间次品与遗失品的处理办法对企业促销与训练方案的合作程度对顾客提供的服务西方出口商一般每年对其经销商评估一次，评估的标准有：销售量；开辟的新业务；承担责任的情况；销售金额；为推动销售而投入的资源；市场信息的反馈；向公众介绍新产品的情况；向顾客提供服务的情况；该经销商为企业赚了多少钱，花了多少钱；其他。第二十二页，共六十四页。（四）调整营销渠道增加或减少某些渠道成员增加或减少某些分销渠道改进整个渠道系统第二十三页，共六十四页。（五）协调和管理渠道成员的合作、冲突和竞争冲突和竞争的类型——水平的、垂直的、多渠道的渠道冲突的原因目标不一致任务和权利不明确知觉差异依赖性渠道冲突的管理制订共同目标严格制订有关协议和经销商管理制度互换人员，转变营销人员的职责，加强对经销商的培训、指导、服务和监控成立共同的管理和议事机构，事先商定解决办法协商、调解和仲裁第二十四页，共六十四页。专论：窜货的治理窜货，也叫冲货、倒货，就是由于产品经销网络中的各级经销商和代理商、分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱窜货现象产生的原因是多种多样的，但根源还是在于利益驱动和人为因素。1.价格体系混乱。由于各区域市场经济情况、销售数量以及市场规模不同，价格之间存在差异，产品由低价格区域向高价格区域流动2.企业盲目为经销商定销售指标。年终奖励条款是厂家鼓励经销商完成年度经销目标量，遵循厂家各类销售政策，规范有序地运作市场的一种有效手段。但是，年终奖励是一把双刃剑，一旦运用得不好，反而会成为越区销售的诱发剂3.企业实施普遍经销制。在同一地区出现两家甚至更多的经销商。在有限的销售区域内，这些经销商就容易进行价格战而向其它区域窜货4.企业的一些营销人员鼓励经销商违规。营销人员的收入是与销售业绩挂钩的。因此，一些企业的营销人员或市场代表为了自己的个人利益，多拿提成，置企业的销售政策不顾，鼓励经销商违规操作，甚至与经销商狼狈为奸，共同谋取私利一、窜货的含义及其成因第二十五页，共六十四页。

1.经销商之间的窜货2.分公司之间的窜货3.企业销售总部的违规操作4.经销商低价倾销过期或假冒伪劣产品

二、窜货的形式（一）从窜货性质上分

1.自然窜货2.良性窜货3.恶性窜货（二）从窜货表现上分第二十六页，共六十四页。三、窜货的危害1.当产品的价格体系被破坏，商家的利润被掏空后，经销商就会对产品、品牌失去信心。经销商售某品牌产品的最直接动力是利润，而当渠道受到攻击，经销商的正常销售受到严重干扰，经营利润降到预想值以下时，就会挫伤经销商的积极性2.窜货会导致产品质量和服务品质的下降。当窜货发生时，受损害的经销商不仅不会对产品的售后承担责任，而且通常会要求从上游渠道得到一些让步，比如说价格上的保护等等，但由此却会引发一系列的连锁反应。由于没有足够的利润支撑，厂商将不得不从成本控制上做文章，其结果是产品质量得不到保证，最终受害的是消费者3.窜货现象导致价格混乱和渠道受阻，严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。消费者对品牌的信心来自良好的品牌形象和规范的价格体系，当市场秩序被打乱后，各种假货、水货就会开始在市场上泛滥，品牌价值显得苍白无力，厂商也会心灰意冷，继而放松对市场的认真维护，但由此最后伤害的将是品牌自身，因为充其量，消费者可以选择别的品牌，经销商可以另谋生路，但厂商却没有别的选择第二十七页，共六十四页。

1.完善的价格政策。企业的价格政策不仅要考虑出厂价格，而且还要考虑一批价、二批价、终端销售价。每一级别的利润设置不可过大，也不可过小，每一级的价格须严格执行2.完善的专营权政策。业在和经销商签定专营权合同时，要对窜货问题作出明确的规定。企业应该在合同中注明以下条款：A、区域限定；B、授权期限；C、违约处置。

3.完善的促销政策。在制定促销政策时，大多数厂家过多地看重了结果，而忽视了促销过程和质量，从而造成一促销就窜货，停止促销就销不动的局面。完善的促销政策应考虑合理的促销目标、适度的奖励额度、恰当的促销时间、严格的兑奖措施和有效的市场监控，以确保整个促销活动在计划范围之内进行，防止出现失控。

4.完善的返利政策。在返利方面，厂家应在合同中注明以下几条款：A、返利的标准；B、返利的时间；C、返利的形式；D、返利的附属条件四、窜货的治理（一）制定完善的营销政策第二十八页，共六十四页。

1.应明确某一区域为总经销商的市场范围，并在相依区域内分别设立不同的总经销商，从网络体系上堵住可能产生跨区域销售行为的漏洞2.以城市市场为中心，建立起区域内的包括二级批发商，三级批发商，零售商在内的销售网络，以区域内完整的销售体系来抵御其它区域外总经销商的冲击3.总经销商一旦确定，就应该维持相关区域营销网络的相对稳定，除非特殊情况，不轻易更换总经销商，避免出现市场真空4.要求各地经销商采取“高筑墙，不扩张”的相邻市场关系政策。把主要精力放在本地市场的潜力挖掘上，不给其他经销商创造进入本地市场的机会，同时严格禁止向其它市场扩张四、窜货的治理（二）建立健康稳定的营销网络第二十九页，共六十四页。

1.制定现实可行的营销目标

稳健的经营作风可以有效地控制窜货现象。而稳健，就是要制定既有激励效应，又现实可行的营销目标。在对现有市场进行认真总结和自有资源详细清查之后，制定符合实际的营销目标，不急功冒进，不盲目扩张。只有这样，才能进可攻，退可守2.提供良好的售后服务

对于售后服务，一般的企业都是说得多，做得少。企业应该认识到今后的营销竞争中很大的一个因素是服务之争。良好的售后服务才能使经销商对企业有亲近感，在经营时对企业有责任感，有忠诚度，不至于主动窜货来破坏这种感情。良好的售后服务是增进厂家、经销商和顾客之间感情的最好纽带，企业切不可忽视这一点四、窜货的治理（三）培养稳健的经营作风第三十页，共六十四页。1.加强对销售渠道的管理。一是对企业内部经销商的管理。企业应该规范各项规章制度，使每一项政策的提出和执行都能科学化、制度化，并有一套健全的监督制度。二是对销售终端的管理。终端销售是窜货最常见的发生点

2.设立市场总监并建立市场巡视员工作制度，把制止窜货作为日常工作常抓不懈。市场总监的职责就是带领市场巡视员经常性地检查巡视各地市场，及时发现问题，并会同企业各相关部门予以解决。市场总监是制止跨区销售行为的直接管理者，由公司最高层直接领导，一旦发现跨地区销售行为，他们有权决定处罚事宜

3.实行奖罚制。发生窜货的两地，必然有其他经销商由于利益受损而向企业举报，对于举报的经销商，应该给予奖励，对窜货商，就实行四级处罚，即警告、停止广告支持、取消当年返利和取消其经销权，按窜货行为的严重程度区别执行。对有违规行为的营销人员也要绝不姑息，轻则处罚，重则开除

4.实行产品代码制。实行产品代码制，便于企业对窜货作出准确判断和迅速反应。所谓代码制指每个销售区域编上一个唯一的号码，印在产品内外包装上。这样的话，一旦在甲地发现乙地产品，就可以判断出窜货的来源，企业也就能迅速作出反应四、窜货的治理（四）建立健全的管理体系第三十一页，共六十四页。案例8：经销商“带货销售”怎么办？［说明］经销商有时把手中畅销产品的价格压低来销售，甚至是平进平出、不赚钱销售。秘诀在于他们发明了“带货销售”。“好销的产品不赚钱，赚钱的产品不好销”，为了解决这个矛盾，在实践操作中，一些聪明的经销商就“以好销的产品来带动赚钱的产品的销售”，从而实现自身整体利润最大化的目的。

［案例］钱老板是一地级市的经营食品的经销商，去年好不容易做了本省一个畅销饮料的市级总经销。但这个畅销产品并没有为他带来利润，反而带来了头痛。这个畅销饮料虽然在本省销售很红火，但只是一个区域品牌，在其它省份还刚刚进入。此饮料厂家为了抢在夏季之前加快开拓外省市场的速度，对外省新开发的区域市场在价格政策上给予经销商特别优惠，以此来提高经销商开发新市场的积极性。如此就与本省市场在价格上形成很大差别，而享受这些特惠价格政策的外省市场的经销商，就利用这区域之间的价差大肆向本省低价窜货。

不仅如此，此饮料厂家在价格上还给予那些销量特别大的经销大户以特别优惠，这些经销大户以很低的价格拿到厂家的货后，并不是老老实实在自己的区域内销售，而是到处窜货，导致其他的经销商叫苦连天，钱老板更是深受其害。第三十二页，共六十四页。

钱老板多次向厂家反映，厂家的态度相当暧昧，说这属于经销商的品质问题，这种问题厂家不好解决。于是，低价窜货就愈演愈烈，不断升级，经销商出货价格越走越低，中间价差越来越小，并形成恶性循环，价格体系遭到严重破坏，导致经销商的利润越来越薄，不到半年时间，价格就接近“卖穿”，最终导致经销商没有什么钱赚。

钱老板虽有一肚子怨言，却又无可奈何，只有自己想办法。于是，他另外接了一个中小企业的饮料总经销，利润比较高，钱老板迫不得已把那个畅销饮料的价格放下来争夺下线客户，同时用那个畅销饮料来带动这个中小企业饮料的销售。如此，钱老板自己想办法解决了无钱可赚的问题。

［讨论］钱老板的问题可能暂时解决了，饮料厂家的问题却依然存在：

1、虽然此饮料厂家的销量有所上升，但是利润却下降不少；

2、经销商的满意度越来越低，导致收款十分困难；

3、部分经销商放弃了他们的产品，铺货率有所下降；

4、外地市场并未有效启动。

如果你是这个厂家的决策者，你如何看待现在的渠道策略？是否考虑进行调整？如何调整？案例8：经销商“带货销售”怎么办？第三十三页，共六十四页。

和洋公司是世界著名的制造业企业，90年代初进入中国市场。时至今日，业务已发展到相当规模，仅靠公司内部的销售人员，无法应付为数众多且大都规模不大的客户们的种种要求。因此，从1998年起，公司开始发展分销商，一方面，希望节约成本；另一方面，也希望借助分销商的力量，开发出更多的潜在客户，扩大销售量。从那时起，公司成立分销管理部，负责与分销有关的事务。贾科被任命为该部门的经理。三年多来，分销商销售得到了快速发展，其占公司全部销售额的比重，从不足1％提高到30％以上，而且仍呈快速增长之势。然而，随着分销商的发展，矛盾和问题也日益显现。案例9：分销的难题第三十四页，共六十四页。

和洋公司发展分销商的原则之一，是给分销商较一般直接客户更为优惠的折扣，使其有机会发展自己的业务并有盈利。分销商销售得越多，自己盈利也就越多。一般而言，在同一地区，通常总是既有直销，又有分销。分销商为了尽量扩大销售额，除了寻求新的客户以外，有时还会销售给和洋公司现有的直接客户。为了争取该类客户，分销商常用的方法是提供比和洋公司更优惠的折扣。对和洋公司而言，虽然该客户只是从直接购买转为向分销商购买，可由于原来直销的折扣较少，而现在通过分销商，折扣增加，和洋公司的盈利水平有所下降。和洋公司对此严格禁止。但是，因为缺乏具体措施，比如拿不准如何处理有类似行为的分销商，结果总是令不行而禁不止，直销客户变成分销商客户的事情时有发生。因为现在得到的折扣，比原来直接从和洋公司购买时大，这类客户或多或少会对和洋公司和原来销售人员有些抱怨。一旦分销商出于某种原因，不再与其进行交易，和洋公司也很难将他们再拉回来。一、分、直销冲突第三十五页，共六十四页。一直以来，和洋公司以行政区划为单位，将全国划分成数个销售地区。销售额根据客户所在地的不同而有所变化。销售人员的业绩则以所在地区的销售额为标准进行考核，其结果直接影响销售人员的奖金。由于销售人员在折扣方面享有相当大的自主性，公司只有通过严格限定销售人员和分销商的销售区域，才能防止各地之间通过竞相压价来争夺客户和销售额。在引进分销商之前，因为全部是直销，和洋公司对客户所在地一清二楚，可以做到严密监控，所以，也不存在某地区销售人员跑到区域以外进行活动的情况。但分销商可没有内部销售人员那么“听话”，随着业务的快速发展，越来越多的分销商，开始到其他地区争夺销售额。越界销售导致了一系列连锁反应。1.首先是销售额如何分配每个客户都由某地区的某个销售人员专门负责。公司很容易按照客户---销售人员---销售地区的方法，来确定销售额应该属于哪个地区。为方便处理，与其他直销客户一样，分销商也作为一个客户，由某地销售人员专门负责，其销售额也同样按上述方法处理，计入其所在地区。二、越界销售第三十六页，共六十四页。

可如前所述，由于不少分销商越界销售，这部分销售额的界定和归属，就变得十分复杂。举个简单的例子：客户X位于A地区，可B地区的分销商Y，偏将触角伸进了A地区，与X签订了销售合同。在这种情况下，应该按最终客户X的所在地，还是按分销商Y的所在地，来决定是A地区，还是B地区的销售额呢？和洋公司现行的政策既然不允许越界销售，按理来说，这笔销售额，就应该按客户X的所在地，属于A地区。但在实际操作中，却是按分销商----销售人员----销售地区的逻辑，算进了B地区。理论上讲，为了销售给最终客户X，分销商Y首先得从和洋公司购买。如果能够确定地知道Y的采购中，有多少是用于其与X的交易的话，和洋公司当然可以强行将这部分金额算成A地区的销售额。但实际上，因为分销商并不向和洋公司通报客户资料及交易情况，和洋公司是无从得知以上信息的。也就是说，仅仅靠公司对分销商的销售情况的掌握，和洋公司无法确定应将多少金额从B地区转到A地区。如果A地区的某家分销商，与B地区的某最终客户也签订了销售合同，情形就更为复杂。从最终客户处通常也不能得到所需的信息。分销商不但不提供客户名单，为避免明目张胆地违反分销合同，还会要求外地的最终客户不要透露货物来源。最终客户通常抱着多一事不如少一事的心理，也乐于照办。即便是有个别最终客户愿意向和洋公司透露与分销商的交易，这些支零破碎的信息，也无太大用处。二、越界销售第三十七页，共六十四页。

但是，将这笔销售计入B地区，等于是默认了分销商可以到规定以外的地区开展业务。结果是，虽然公司内部销售人员自己不能越雷池一步，但可以通过名下的分销商做到这一点。过去，一但遇到地区以外的客户询价，当地销售人员总会转给其所在地区处理。现在遇到这种情况，当地销售则会与自己名下的分销商联系，想办法把该客户交由分销商处理。这样就更助长了分销商越界销售的行为。大家都在声讨越界销售，可大家又全都不由自主地在支持自己的分销商进行越界销售，在贾科看来，这不叫恶性循环叫什么！2.接下来受影响的就是各地区间的合作因为各地区销售人员的奖金是与当地销售额直接挂钩的，所以各地对销售额都极其重视，对其准确性和公平性要求甚高。可现在由于统计上的困难，已不可能达到这样的要求。各地区之间，甚至各销售人员之间，免不了关系变得紧张起来。大多数情况下，即使某地销售人员发现本地区客户已从其他渠道获得了本公司产品，也很难断定究竟是从何处得来，而只能捕风捉影，乱猜一气罢了。本来各地区销售人员各有所长，如果某地区碰到自己不能解决的问题，很容易就能从其他地区的同事那里得到支持。可现在，因为相互怀疑，遇到类似情况，谁都不愿意再为他人帮忙。二、越界销售第三十八页，共六十四页。

3.奖金制度也面临考验现有奖金制度已实施了几年，大家都非常习惯。做些改变，不是没有可能性，但和洋公司的经理们开了几次会，都没有拿出一个比现有制度更可行的方案来。况且，众所周知，改变奖金制度的目的，是为了在分销商越界销售的情况下，使事情变得“合理”一些。但这是否也意味着公司不允许越界销售的政策已经改变了呢？此外，折扣也有越打越高的迹象。为了避免地区以外的分销商进入，当地销售人员或分销商都会将折扣尽可能地提高，对和洋公司整体盈利水平造成负面影响。二、越界销售第三十九页，共六十四页。

由于没有充足的信息，各个地区之间除了相互猜忌以外，无官司可打。按道理本来与事无关的分销管理部，这时反而成了众矢之的，大家都指责它没能拿出一个切实可行的办法，从根本上解决分销商越界销售问题和各地之间的争端。对此，贾科感到既委曲又生气。从成立以来，公司从未对分销管理部的责权进行明确的定义，“管理与分销有关的事务”说起来可大可小。遇到小事大家都无所谓，但在关键问题上，大家则会争执不休，而不是由分销管理部拍板决定。比如说对分销商授权。从一开始，公司就没有一套统一的标准，规定什么样的公司有资格成为分销商。一般程序是各地销售人员先根据个人判断（判断依据只有天知道），向地区销售经理提出申请，地区销售经理再同贾科打个招呼，要贾科对其进行授权。由于各地的销售活动是由地区经理把握的，分销商既然是销售环节的一部分，自然也属于地区经理的管辖范围。贾科作为地区以外的人，既缺乏信息，又未得到公司的明确授权，不便对地区经理的要求予以否定，甚至是加以评判。但现在，问题出现了，大家却来责怪贾科和分销管理部，说他们把关不严，弄得分销商良莠不齐，又不守规矩。其实，针对分销商越界销售，贾科和分销管理部已提出了好几种解决方案，但由于销售部门的反对，都无法实施下去。三、分销管理部门的无力与无奈第四十页，共六十四页。

第一种方案是，就像对待公司内部销售人员一样，对分销商进行销售活动的区域范围实行严格监控。为达此目的，负责分销商的各地区经理和销售人员，应向分销商索要其客户资料，如名称、地址、合同金额等；并应向分销商说明，一但发现越界销售的行为，立即取消其分销资格。如果哪家分销商不愿提供所需资料，也只好同样取消其分销资格。一般来说，分销商因为担心和洋公司拿到客户名单后，也许会直接销售给这些客户，所以都不愿通报如上所说的各种信息。销售人员也不愿得罪客户，更不用说得罪分销商，因此也都不愿对其疾言厉色地进行警告。更深一层的原因是，大家都自称是越界销售的受害者，可这显然是不可能的，必定有人是受益者。由于不能肯定自己到底处于怎样的地位，谁也不愿意贸然采取行动。贾科曾想由分销管理部以公司的名义，向分销商发出通知或警告，但这样做并不妥当。与分销商的联系，一直都是由各地销售人员直接负责的。有关信息的传达，也都是先到各地区销售经理那里，再由销售经理授意销售人员往下进行。如果分销管理部在销售部门还表示反对的时候，突然实施某项决定，势必引起一片混乱。再者说，分销归根到底属于销售，不理会销售部门的意见，也不是办法。四、和洋公司的解决方案第四十一页，共六十四页。

从根本讲，分销商之所以有机会越界销售，是因为每个分销商从和洋公司所得到的折扣不同。享受较高折扣的分销商，在价格上无疑更具竞争力，也更有可能到本地区以外争夺客户。因此，贾科的第二个想法是统一分销商的折扣。但此方案遭到销售部门更强烈的反对。综合起来，销售部门的理由主要有以下几条：首先，分销商的规模不同，销售额相距甚远，享受不同折扣，本来就是天经地义的事情。再者，各地市场环境也不一样，有的竞争十分激烈，包括其他品牌在内的同类产品的价格水平普遍偏低，而有的地区竞争刚缓和许多。不管三七二十一地统一折扣，无异于闭门造车，全然不理会用得用不得。第三，分销商的折扣均由来以久，许多分销商是两三年来，一直适用某一折扣，要突然改变，其困难程度将远远超乎想象。也许，将低折扣调高倒无所谓，可是要将已经打高的折扣降下来，简直是天方夜谭！特别是享受较高折扣的分销商，规模都比较大，可不便轻易得罪。要是将所有分销商的折扣，都按现有的最高标准执行，和洋公司的损失未免又太大。销售部门的意见虽然有一定道理，可显然有些言过其实。诚然，要统一折扣将会对部分分销商有较大影响，但据贾科估计，多数分销商应该还能接受。和洋公司给分销商的折扣非常优惠，即便是稍微减少优惠的幅度，分销商还是可以赢得相当的利润。真正的原因恐怕是，没有任何一个销售人员愿意担丢掉分销商和销售额的风险。可是，既然销售部门如此反对，贾科也只能就此作罢。四、和洋公司的解决方案第四十二页，共六十四页。

第三种方法有点像是曲线救国，即通过对销售人员施加压力来影响分销商。销售人员与自己名下的分销商的联系，通常都十分密切，对分销商也有相当的影响力。贾科估计，如果销售人员愿意，即使不能让自己的分销完全停止越界销售的话，至少可以让他们有所收敛。大家不都对越界销售持否定态度吗，既然如此，公司不如这样规定：一旦发现某个销售人员负责的分销商违反分销合同，到规定区域以外进行销售活动，公司就将从该销售人员的奖金中，直接扣除一部分。通过这种方式，迫使销售人员对自己负责的分销商的业务活动加强控制，以防止越界销售发生。而且，该分销商既然是由你负责的，他出了问题你承担一部分责任，从道理上也说得过去。困难的地方在于分销商越界销售多数都不能为和洋公司所知。但贾科认为，只要有一小部分可以通过不同方式了解到就可以了，毕竟谁也说不准哪一次能被公司发现。扣奖金当然并不是最终目的，而透过销售人员对分销商进行一定的威慑，才是重要的。从这个意义出发，发现得多反倒未必是好事。很明显，如果这样做，销售人员的利益将受到直接影响。因此，对这种提议的讨论结果可想而知。已经黔驴技穷的贾科异想天开地想到，干脆允许分销商在全国范围内销售算了，不由销售人员而由分销管理部统一负责，可各种问题又接踵而至。比方说，销售部门是否愿意？既然分销商都可以到别的地区了，是否允许内部销售人员也跨出自己的地区？现在，每个地区的销售人员向该地区的地区销售经理负责，如果允许这样做，公司的组织结构是否也该调整，如何调整？有些事情贾科好像有点明白又不太明白：明明大家都认为是非解决不可的问题，解决起来一有可能危及自身利益，大家的态度就变得十分暖昧。既然如此，就不要解决好了，可是仍旧不行！四、和洋公司的解决方案第四十三页，共六十四页。

狄保莱（贝恩公司副总裁）：统一的渠道管理策略是成功的销售体系的核心，缺乏统一的渠道管理策略是造成和洋公司当前直、分销价格体系混乱的根本原因。对和洋公司而言，其当前渠道管理策略存在的三个主要问题是：销售部门和分销管理部门之间的职权不清；没有合理的分销价格体系；沿用已过时的奖惩机制

首先，统一的渠道管理要求对客户明确责任。销售部门和分销管理部门之间的职权不清导致了和洋公司在很多问题上存在着“谁都有发言权，谁都没有决策权”的现状。比如说，选择分销商应该遵从什么标准，哪些客户应该直销、哪些应该通过分销商，甚至谁来确定给分销商的价格以及对销售人员的奖惩机制等等。解决这些问题的根本，是对直销和分销进行明确的划分，包括对客户名单的划分和职权的划分。对客户名单的划分，应该由负责直销和负责分销的经理依照统一的标准（比如客户的大小，未来潜力等）共同决定。对职权的划分，可以采用RAID方法进行定义（其中：R－Recommend代表发起，A－Agree代表同意，I－Input代表意见，D－Decide代表决策）。专家的诊断及其解决意见第四十四页，共六十四页。在明确区分了直销和分销的职权之后，和洋公司还必须制定合理的分销价格体系，以确保渠道管理策略有效实施。对生产商来说，如果某个市场的零售行业尚处于低集约化的阶段，那么有效地利用分销商将成为关系到产品能否到达最终用户的关键。目前中国的零售行业集约化程度还很低，据贝恩公司几个月前的一项市场研究显示，大型连锁商店及便利店在中国总零售额中占不到10％。虽然连锁店在以每年近25％（零售额）的速度增长，但单独零售小店仍将在未来十年内占据重要地位。同时，分销商在覆盖小店方面有着低成本和帮助分散资金风险的两大优势。这就意味着生产商在努力向大客户提供直接服务（大客户重要性及节约成本原因）的同时，必须依靠分销商去覆盖小店。理想的状态是生产商自己服务大客户，由分销商覆盖中小客户。但是如何确保分销商“一心一意”地服务中小客户呢？硬行规定分销商不得服务大客户是解决不了问题的，关键是巧妙地利用价格杠杆。专家的诊断及其解决意见第四十五页，共六十四页。

我们知道，分销商也有分销成本。如果分销成本高于其分销所得的价差，分销商是不会做这笔生意的。显然，和洋公司当前给分销商的分销价格，大大低于给大客户的价格，这个价差甚至大于分销成本（如图）。造成分销商卖给大客户可以赚钱，大客户也乐得从分销商那里进货，如图中的B点。解决这个问题的方法在于将给大客户的价格调低至平衡点，或提高分销成本（一个有效的方法是给大客户提供更高层次的增值服务，比如增加促销活动或补货频率等）来减少分销商供给大客户的机会。广州宝洁公司的做法是给分销商和大客户一样的价格。但前提是宝洁对这些大客户提供分销商很难提供的服务，如直接联网和专门促销等。若价格杠杆很难利用，还有一种方法可以有效减少大客户从分销商那里进货，但这种方法取决干大客户（一般是大零售店）和小零售店的最终消费习惯是否不同。若是有不同，则可用提供分销商和大客户不同产品的方法使分销商不能供货给大客户。可口可乐就是用塑料大瓶装给大客户（因为去大店的消费者一般买大包装）和玻璃小瓶装给分销商（因为小店的消费者一般买小包装）来有效控制分销商和大客户之间物流的。专家的诊断及其解决意见第四十六页，共六十四页。奖惩机制是渠道管理策略的另一重要部分。公司实行的销售提成已不适应当前形势。一般来说，销售提成的奖惩机制适用于产品分销程度低的时期。这时，销售队伍的主要任务是和分销商一起将产品分销到客户手里。分销商之间的相互竞争是次要问题。当产品分销程度提高后，分销商已和客户建立了关系。这时销售员的主要任务应有所变化，把精力放在渠道管理上。由于这时销量已相当稳固，销售提成的奖惩机制不能对一个懂渠道管理的销售经理起到好的激励作用。分销商越界销售表明和洋公司产品分销程度已很高（否则分销商会继续在所分管地区寻找“快钱”），应果断采取新的奖惩机制避免‘销量第一”的奖惩办法。解决了这个问题，也就解决了分销商互相“侵略”对方领地时销售人员在背后为其撑腰的问题。最后，分销商的规模也对应该给予此分销商多大的“领地”有关。从和洋公司的角度，当然愿意跟少几个分销商做生意，但又怕很少几个分销商不能有效提供覆盖。的确，在中国现时情况下，每个分销商能有效覆盖的范围只能到市级，很少有跨市的分销商。在随着跨市分销商的出现，这些分销商往往会争夺周边地带，以提高自己的规模。分销商之间的争夺有时会对生意有影响，比如为降低成本，取消对销量低的零售店的覆盖。对这种情况，公司应重新划分分销商的“势力范围”，对出现的跨市分销商划出更大的空间。随着空间的增加分销商的边际成本会跟着增加，直到成本和所得达到平衡。这时分销商会停止扩大覆盖的范围。另外，采用更先进的信息系统可以有效地监测分销商的“越界竞争”，从而采取措施强制分销商遵循其“势力范围”。专家的诊断及其解决意见第四十七页，共六十四页。

毕春斌（和光现代商务股份有限公司副总裁）

1.

和样的困境

和洋公司的业务发展很快，销售额不断增长，分销商在市场成长的过程中也获得了相当的利润，因此可以断定和洋的产品在市场上适销对路，而且制造成本和产品品牌有很强的竞争力，但是这家看来不错的公司，其销售体系却潜伏着一种自杀性的危机，它面临的困境是：＠分销商的销售份额发展迅速，但是对分销商不能有效地加以约束和控制。分销商利用从和洋得到的优惠价格，破坏了和洋原有的市场体系。＠分销商受利益驱使，屏蔽和洋公司对最终客户的了解，这使得和洋逐步地丧失掉对市场的敏感性，它的市场信息越依赖于分销商，就越不了解真正的最终客户在哪里、他们的真正需求是什么？和洋就像煮在温水中的青蛙，不知不觉中失去活力、失去生命。＠和洋的产品价格无法控制，销售员、分销商在共同利益的驱使下大打折扣，使得利润损失与日俱增。＠和洋的销售政策操作过程中变了味，分销商的利益、销售员的利益与公司利益逐步背离，因此无法使得整个销售体系顺利运转，销售部门对市场局面将无法控制。由此看来，和洋的分销业务是管理不善的，它就像一把双刃剑，在发展市场份额的同时，却也制造着消灭份额的动因。专家的诊断及其解决意见第四十八页，共六十四页。

2.

导致困境的原因导致和洋困境的根本原因就是和洋缺乏科学有效的渠道管理控制体系。渠道管理是销售管理的核心，渠道管理包括渠道策略、渠道政策和管控手段。

首先，和洋分直销的冲突、越界销售、折扣无法控制、激励制度面临挑战、分销管理部门的无奈均源于没有明确的渠道策略。什么是销售渠道？销售渠道就是将制造商的产品卖给最终客户的一个中介，最终客户的特点不同，因此渠道也可能完全不同，即客户细分决定了渠道细分。下图给出了渠道与客户组合的一个基本模式，树形图的末端是最终客户，包括中小客户、行业客户和招标客户，夹在中间的是销售渠道，包括分销商和行业代理。从中可以得到以下启示：专家的诊断及其解决意见第四十九页，共六十四页。

＠和洋公司要确定基本的渠道和客户策略。将原来自己单一的直销客户群细分为三个基本客户群，划归三个渠道完成销售，并且要采取措施避免相互间的干扰，即避免越渠道销售。和洋要主动将自己中小客户业务转移给当地的分销商，承诺对分销商在中小客户业务利益上的保护，同时要求分销商向和洋公开所有的交易信息以掌控市场。同时和祥还要明确告知分销商，行业客户和其他招标客户不属于分销商，在未经和洋授权的情况下不允许参与对其销售。＠行业代理也是一种重要的销售形式，中国市场上许多行业的采购需要通过本系统的行业代理来完成，它是一种较为特殊的分销模式。直销将面向大批量采购的行业客户，中小客户将从直销系列转移到分销渠道。＠和洋要明确分销是销售业务的一个战略性举措，因此要调整组织架构，将分销管理部划归销售部门领导，全面负责分销商的甄选、分销政策的制定与执行、相关的人员管理与激励考评。＠和洋要从价值定位上明确激励分销商的基本原则。分销商是面对中小客户的，它的作用有三个，一是在自己所覆盖的地区发掘潜在的客户及客户需求；二是通过个性化的服务满足中小客户种种复杂的需求；三是提高运作效率、降低运作成本，因此那些单纯依赖价格优势来管理和洋原有的直销客户的分销商将失去存在的价值。专家的诊断及其解决意见第五十页，共六十四页。

和洋的第二个问题在于没有良好的分销商渠道政策，它给予分销商足够的利益空间，却缺乏有效的控制，这集中表现在价格、折扣体系的混乱上。分销商通过折扣，可以杀价抢夺和洋的直接客户和其他分销商的客户，而且通过这种方式获得的销售额会加强其进一步讨价还价的谈判地位，如此促成销售员向分销商的妥协，形成价格节节滑落的恶性循环，因此需要形成有效的价格与折扣控制体系。有效的做法是，首先形成基准价格标准，所有分销商自主向客户的销售必须高于这个价格标准，这是铁律，没有商讨的余地；二是厂商控制好分销商采购的基本成本，使得分销商没有打折扣的利润空间；三是阶段性地对分销商业绩加以评估进行奖励或扣罚，促使其维护销售政策。渠道的策略和政策明确后，还要强化其管控手段，和洋公司在具体的处置方法上也不乏一些良好的思路，但是多数由于无法操作而破灭，例如不清楚产品在市场上的流动而无法管理越界销售，不了解最终客户与渠道的隶属关系而无法协调奖励等等，而这些信息的内容非常庞大，必须建立强大的信息系统加以解决，如对订单的履约管理、对产品的条码管理、协调和调度客户新需求的callcenter、录入直销客户和分销商客户的交易管理系统、管理折扣／价格／销售利润贡献评估的决策分析系统等等，通过这些精细化的运作和操控，销售策略和政策的执行会得到切实的保证。专家的诊断及其解决意见第五十一页，共六十四页。

3.现状如何解决？今天的贾科和和洋公司确实面临着销售业务上一种窘境。贾科需要在公司内部建立一个强烈的渠道管理的共识，从销售战略的高度将分销业务确定为一个独立运作的销售体系，并且将分销管理部定位为销售部门。在渠道的管理上，贾科要明确定位分销商的真实价值，通过末位淘汰制和经济手段规范分销商的行为。为了迅速扭转局面并且避免销售额的巨大震荡，可以组成工作小组以阵地战攻坚战的方式按地区推进对分销商的整改，在局部下猛药、承受阵痛，迅速体现分销渠道的真正价值，与此同时，要利用信息化手段监控跨区销售，完善对销售人员的激励体系。相信通过这些理念和操作手段的调整，分销业务会成为和洋公司销售增长的一个有效的增值渠道，会有利于维护产品价格的稳定，将和洋公司、销售员和分销商的利益统一在一起。和洋公司的问题很具普遍性，相当多的企业都会遇到由直销方式向分销方式转换的局面。当企业规模较小，产品知名度较低，产品相对不成熟，产品对服务的要求较强时，企业不得不自己直接面向客户，直接销售产品。随着企业业务规模的逐渐发展，随着产品销售的地区的扩张、行业的拓展、客户类别的增加，企业将对必要的核心能力做出取舍，让合作伙伴完成分销任务。这就是本案例中面对的直销和分销混合型业务的难题。专家的诊断及其解决意见第五十二页，共六十四页。

坦率的讲，直销和分销混合在一起的业务方式使企业的外在形象，客户关系，内部考核都面对很多不能自圆其说的困境。除了前面案例中提到的直接客户以分销商名义提货引起的折扣差异问题之外，产品分销商始终会怀疑厂家利用其服务优势、价格优势在与自己竞争，诱使客户直接交易，从而丧失分销产品的积极性，其结果要么忠诚度降低，要么要求更进一步的折让作为补偿，引发恶性循环。我们要回顾当初选择分销的动因：由于客户地域分散，让利是提高交易效率，降低交易对象搜索成本；由于存在行业客户的看门人，让利给行业伙伴等于有了行业通行证；由于分销商愿意用自有资金解决应收款膨胀问题，让利是为了解决资金短缺问题；由于分销商对客户更了解，让利是为了降低信用风险。不论那种情况，选择了分销，实际上是厂商在用让利的手段，用能力外包的形式建立业务价值链条。和洋公司面对这种局面必须做出抉择，如果条件成熟（产品相对成熟，知名度较高），最好是放弃直销，所有产品通过分销完成（即厂家不再直销，忽视直销利润的诱惑，推荐客户去指定经销商处购买，）；退而求其次，厂家应该分离产品线适应不同的业务方式（让分销的产品和直销的产品表现形式不同，例如，让直销产品附加特别内容）。总之，尽快摆脱目前的混合经营状态是当务之急。专家的诊断及其解决意见第五十三页，共六十四页。

一旦进入分销业务形态，除了原来的产品宣传，售后服务等课题之外，公司将马上面对一系列原来直销时决不会遇到的问题：对外有分销商信用评估和管理、渠道分销价格政策的设计，分销商运营的管理，应收帐款的管理，库存管理等；对内有产品支持人员的管理，市场推广人员的管理，渠道销售人员的管理等。本案例中提到的越界销售控制，实际上是分销商运营管理的任务之一。出现越界销售问题的根源是参与者有利可图：越界的分销商因此会多得到利润，内部的渠道销售人员会得到奖金。在监管不到位的情况下，这只能是一笔糊涂帐。公司只好采用道德牵引，查实重罚的手段。老实说，公司在这种状态下所制定越界销售属于非法的考核规则是没有监控基础的。如果公司的销售管理电脑系统能够掌握产品销售的足够信息，所有的内部考核和外部考核就都建立在数字的基础上了。目前，比较大型的分销企业都把建立自己的信息管理系统作为基础性工作来对待。在信息准确的前提下，调控分销商越界销售比较有效的办法可以采用销售返点制。更进一步的做法是把市场推广基金的发放也与分销商销售行为的考核挂钩，使分销商越界销售没有太多利益，反而可能受损失。控制内部销售人员的方法最好采用区域实际销售数字来考核。公司在这里要注意的是：销售区域划分是否合理，不同区域差异的处理是否公平。专家的诊断及其解决意见第五十四页，共六十四页。

本案例中贾科所在的分销管理部似乎是一个非常奇特的部门，它的任务和目标过于模糊，以至于所有问题都可以追踪到这个部门来，而他又没有办法调控整个分销流程。部门设置的尴尬是贾科所不能解决的，公司的主要业务负责人有必要再次明确公司的业务运转模式，把产品部门，服务部门，市场部门，销售部门，财务部门之间的关系清晰化；把国外产品供应，国内业务管理总部，各地业务机构，国内合作伙伴之间的关系清晰化；把产品从生产出来直到用户手中的全过程的价值分配、利益分配过程清晰化。在责任和权力清楚的前提下，贾科要逐条梳理分销体系中的各个任务环节，这样才能把分销业务的流程梳理清楚，分销人员的职责划分清楚，分销人员的考核指标确定清楚，最后再用信息系统把改革的成果锁定。专家的诊断及其解决意见第五十五页，共六十四页。案例10：乐华兵败渠道革命

在2001年11月份以来，乐华电器大张旗鼓地铺设“一县一点”的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了30个分公司，上百个销售点。但是这种做法导致摊子过大，公司运营成本急剧增加，利润锐减。为提高利润，公司对彩电执行高价政策后，不但没有增加销售额还使得原有彩电市场迅速萎缩。2002年4月，乐华集团董事长吴少章召集乐华彩电所有管理层包括各地分公司经理召开“闭门会”。吴认为，彩电业渠道变革已到了事关企业“生死存亡”的关头。因此，在进入5月份以来，“砍掉分公司，实行代理制”的改革在乐华正式启动，为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处；同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”，目的就是为了迅速弥补损失，并且“现款现货”也可以解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。但是由此开始，乐华与渠道商的矛盾迅速激化事件：乐华彩电渠道革命第五十六页，共六十四页。

早在2001年9月份，商场的乐华彩电就一直处于缺货状态。北京国美电器于2001年11月撤销了乐华彩电柜台，而与乐华合作关系最久的北京大中电器在2002年也撤消乐华彩电专柜，使销售处于停滞状态。另外，又因乐华彩电维修部门已人去楼空，彩电出现问题便无人理睬。引发大量的顾客投诉电话。所造成的影响不仅仅挫伤了原有的彩电市场，也使乐华的其它产品同样受到了连累。2002年夏季，广东大型家电连锁的某销售总监说：“假如说没有‘彩电变革风波’，乐华空调今年有可能卖到100万台，而实际上只卖到30万台。总结其销售下滑的原因，最主要的问题就是市场形象受到影响，其次就是售后服务还没跟上。”此次乐华彩电渠道变革最终以失败告终。目前乐华正处在紧急调整之期。事件：乐华彩电渠道革命第五十七页，共六十四页。

《成功营销》视点：乐华变革之错

在彩电的微利时代，传统的庞大销售渠道已经成为企业最大的包袱，当企业不可能再通过降人工和材料成本业提高利润的时候，最有可能的利润来源就是压缩原有成本比例就大的渠道费用，因此全面实行代理制从大方向上来看是正确的。但是，在目前商业资本尚不成熟的情况下，厂家“完全放手”必然会产生一定风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地也多在二三级城市市场，乐华一鼓作气地砍掉各地分公司的这种做法犹如砍掉了自己的手足，这种方式必然很难被商家接受，导致失败也在情理之中。分析个中原因总得看来是乐华忽视了一些根本性的问题。

1.忽视了制造业和流通业的矛盾。制造业集中度高，规模大，而流通业比较分散规模也比较小，在这样一个矛盾下，必然会造成想控制流通业比较困难的格局，因为流通时必须有强而有力的中间商、代理商。但是目前中国这样的经销商数量还是太少了。这也就导致了中国的制造商需要自己来铺设渠道。明知道这样做要花费大量的人力、物力、财力，但却又不得不这样做。因此，乐华在这种现状下试图另辟蹊路，也不是件容易的事。2.提升了合作的难度

。因为渠道是制造商和经销商处理关系的一个场所，这个场所就是谁的讨价还价能力强，谁就能占领主导地位。但是在彩电市场的供求上，制造商没有讨价还价的能力，或者说比其