第八章项目组织与人力资源管理

第八章项目的团队组织与人力资源管理第一页，共七十一页。第八章项目的团队组织与人力资源管理8.1项目管理中的组织8.2项目团队的组建8.3项目中的人力资源管理8.4项目的沟通管理第二页，共七十一页。8.1项目管理中的组织8.1.1组织理论概述

8.1.2选择适合项目的组织结构第三页，共七十一页。

1．组织的概念与项目组织结构设计1）组织的概念组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的结合体。组织可以被划分为各种不同的类型。

8.1.1

组织理论概述

根据不同的领域可分为：经济组织、政治组织等；根据活动的性质分为公共组织和非公共组织；根据结构的正式程度分为正式组织和非正式组织；根据其结构形式分为：直线式结构组织、职能式结构组织、项目式结构组织、矩阵式结构组织（弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式）。第四页，共七十一页。2）项目组织结构设计项目组织结构的设计，就是把实现项目组织目标所需完成的工作范围划分为性质不同的业务工作，然后按照工作性质组建不同的部门，同时确定各部门的职责与权限。在组织设计中，要遵循一些原则，以保证其设计的合理性。它们包括：有利于实现组织目标的原则；整体协调的原则；突出重点的原则；因事设职的原则；权责结合的原则；规范标准化制度化的原则。

8.1.1组织理论概述第五页，共七十一页。

2.组织结构的类型按照项目组织结构历史的发展，我们通常将其分成职能式组织结构、项目式组织结构、矩阵式组织结构（弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式）。

8.1.1组织理论概述第六页，共七十一页。

1）职能式组织结构

8.1.1组织理论概述所谓企业项目管理的职能式组织结构，通常是指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。（参见图8.1职能式组织结构）执行主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能主管职能主管项目协调第七页，共七十一页。职能式组织结构的主要优点是：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援；政策、工作程序和职责规范十分明确；在已有的专业化生产上容易采取大规模生产。但也不乏许多缺点：①当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及其多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡；②当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。8.1.1组织理论概述第八页，共七十一页。

8.1.1组织理论概述2）项目式组织结构项目式组织结构，是在总公司的领导下，根据产品类或者地域类设立多个事业部，总公司集中决策，由事业部独立经营。第九页，共七十一页。

8.1.1组织理论概述2）项目式组织结构

执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调第十页，共七十一页。项目式组织的优点是以任务为中心，以目标为导向，是最有利于开展项目的组织。项目式组织的缺点是：

8.1.1

组织理论概述一个项目配一套人马，工作、设备、人员都存在重复设置现象，资源使用效率低下。每个项目中专业人员都可能是单枪匹马地奋斗，不象职能型组织，同专业的人员集中在一个部门，技术上可以相互支持。某个项目完成后要等下一个项目到来，情况轻的是一段时间内资源闲置，情况重的是要解雇职员。第十一页，共七十一页。3）矩阵式组织结构矩阵式组织结合了职能式组织和项目式组织的优点，克服了二者的缺点：有了直接对项目负责的人；能够以项目为导向；有了客户问题处理中心；协调工作由项目管理队伍承担；能够明确责任；资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享；专业人员在技术上可相互支持；各专业员工组织上仍归属其职能部门。8.1.1组织理论概述第十二页，共七十一页。3）矩阵式组织结构

8.1.1组织理论概述执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager第十三页，共七十一页。矩阵结构有许多的优点。

职能机构主要对项目起辅助作用。正因为如此，技术骨干可以共享，而成本也能实现最小化。可以分给职员各种各样的具有挑战性的任务。职能经理会发现建立和维持一个良好的技术基础是很容易的，而且可以花更多的时间去解决复杂的问题。矩阵结构也并非没有缺点。

矩阵组织要求工作流程至少分横向和纵向两个方面。矩阵结构的另一个缺点是需要更多的执行主管去制定政策和章程，因而直接成本和间接成本都会增加。另外如果是陡直的横向和纵向金字塔形监督和报告结构，矩阵型组织就无法管理项目。每个项目都是独立进行，这就很容易产生重复工作。8.1.1组织理论概述第十四页，共七十一页。矩阵型组织是一种很有效的组织结构。然而，企业建立矩阵型组织结构模式并不是一成不变的，要依据具体情况进行具体分析建立起适合自身的组织结构。下面给出几种矩阵式组织结构的应用参考规则。（1）弱矩阵应用弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。（2）平衡型矩阵应用对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。8.1.1组织理论概述第十五页，共七十一页。组织结构项目特征职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到多很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职（3）强矩阵应用在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。下表8.1列举了不同组织结构对项目的影响。8.1.1组织理论概述第十六页，共七十一页。3．项目办公室1）项目办公室的主要任务:①确保所有的工作都有合同的授权和资金的提供。②开发和维护项目管理标准、方法和程序。③为企业提供项目管理的咨询和指导。④为企业提供有关项目管理的其他支持。2）项目办公室的服务对象：公司总经理、项目经理或主管、项目团队成员、职能部门的经理、其他利益相关者，如项目产品的接收者等。3）项目办公室的人员构成：项目办公室里配备的是对技术能理解但是并不精通的一些多面手，而且项目办公室的人员之间可以相互支持，减少了过度管理的开销。8.1.1组织理论概述第十七页，共七十一页。8.1.2选择适合项目的组织结构在具体的实践中，如何进行组织形式的选择没有一个可循的公式，只能在充分考虑各种企业的特点、项目的特点、项目所处的环境、组织结构的特点等因素的条件下，才能做出适当选择。职能式组织结构适宜于规模较小、偏重于技术的项目。公司中包括的项目规模比较大、技术比较复杂时，一般选择项目式组织结构，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作使得组织在面对不稳定的环境时，具有明显的优越性。矩阵式组织则融合了前两种结构的特点，是用于技术复杂、规模巨大的项目管理。而采用学习型组织结构可以使得大型企业具有更大的适应能力和创新能力。第十八页，共七十一页。8.2项目团队的组建8.2.1

项目经理的作用8.2.2组建项目团队的原则8.2.3组建项目团队的依据8.2.4

项目团队的发展阶段和驱动力8.2.5

团队建设的工具和技术第十九页，共七十一页。1．项目经理的概念项目经理类似于高级经理或高级主管。项目经理不仅要对项目全权负责，而且对项目结果也负有全部责任。如果遇到中小型项目，则项目经理往往会同时负责多个项目。对于大型项目，或者对组织的未来具有深远影响的项目而言，项目的发起人通常会是董事会的成员。有些时候，几个发起人会组成一个团队来共同运作整个项目。

8.2.1项目经理的作用第二十页，共七十一页。

从本质上看，项目经理处于组织的临时层上，并不具备传统意义的组织结构上该位置所应具有的权力。项目经理的工作会涉及不同的职能部门和组织机构，但却往往没有几个直接下属部门。这种责任与权力的不一致性严重阻碍了项目经理的工作，并且意味着项目经理必须依赖其它形式的影响力来开展自己的工作。8.2.1项目经理的作用比如：资历、专业特长、声誉、处理人际关系技能、发展战略同盟的能力等。第二十一页，共七十一页。2．项目经理的角色对项目经理这一角色的主要要求可总结如下：

8.2.1项目经理的作用计划项目工作、日程安排和预算；选择并组织项目团队；与客户、组织和其他所有感兴趣的团体进行交流；与供应商和客户进行接洽和协商；管理项目资源；监督并控制项目状态；指出问题；提出解决问题的方案；协调冲突。第二十二页，共七十一页。以上要求必须在项目过程中贯彻执行，并以下述各项作为评定项目成败的总体标准。其中包括：按照既定时限完成项目；在既定成本限制之内完成项目；在既定成本限制之内完成项目；确保项目不低于既定的最低质量标准；确保项目能够达到客户满意；与组织制定的战略规划保持一致；在既定范围内完成项目。8.2.1

项目经理的作用第二十三页，共七十一页。

项目经理可能会负责一个或多个项目。他们的运作模式和目标必须与组织的总体运作模式和目标保持一致。通常，就“软性”管理的技能和特性来看，项目经理应该具备以下特征：

8.2.1项目经理的作用有很强的灵活性和适应性；能够同时注意多件事情，做到一心多用；以身作则；有说服力；善于沟通；能够同时观察到多个目标，并保持它们之间的平衡；第二十四页，共七十一页。良好的组织能力期望成为一名通才，而不是（一直）做一个专才；优秀的规划者和实施者；能够指出问题，找出解决方法并确保方法的可行性和有效性；出色的管理时间的能力；良好的协商能力和影响力（而不是争论或下命令）；善于协调人际关系。

8.2.1项目经理的作用第二十五页，共七十一页。

组建项目团队的任务就是获得项目所需的人力资源，包括个人或团体，这些个人和团体可能是项目执行组织的一部分，也可能来自执行组织以外。当这些人员取得以后，还要进一步决定分配项目角色、职责和回报关系，并形成文档。在挑选队员、组建团队的时候，建议思考一下问题：

·教育背景如何？·有类似的经验吗？·具备胜任所负责活动方面的技术能力吗？·能与他人合作共事并分享信息吗？·能认真负责并与项目一起成长吗？

8.2.2组建项目团队的原则第二十六页，共七十一页。8.2.2组建项目团队的原则在决定请这些人来参加项目之前，最好先仔细观察，耐心倾听，得了解他们的能力、意愿与个性，保证为项目挑选到最合适的人选。另外，为了建立高效有力的项目团队，还必须掌握一些原则：1．建立一个多元化的项目团队2．建立项目经理的领导权威3．树立并保持项目组的团队精神4．争取职能部门的支持5．确保团队内信息的通畅第二十七页，共七十一页。8.2.3组建项目团队的依据

1．人员配备需求人员配备需求表明了项目在什么时间段内需要具备何种技能的个人和团队，是组建团队的基本依据。2．人力资源库的现状在组建项目团队的时候，还必须考虑现有人力资源库的状况：·可获得性·能力与熟练程度·以往的经验·个人爱好·个人特征第二十八页，共七十一页。3．制约因素制约因素是限制项目队伍选择的因素。项目团队组建的过程中可能受到许多方面的制约。4．人员获取制定了人力资源规划后，我们就要开始进行项目所需人员的招聘活动了。通过招聘的方式获得项目团队的配备人员。8.2.3组建项目团队的依据

第二十九页，共七十一页。8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力

1．项目团队的四个发展阶段在生命周期过程中，项目和项目团队都会不断地发生变化，在已经确认的各个阶段之间随时间演进。一个接一个阶段的演进过程中，每个阶段都由不同的团队行为给出其特征。著名的塔克四阶段团队发展理论可以概括为形成、震荡、规范和表现阶段。这四个阶段及其特征可参见下表8.2。第三十页，共七十一页。特征形成阶段震荡阶段规范阶段表现阶段团队任务队员不了解团队的工作和团队对他们的期望在工作中有许多不同的意见。有些队员过分关心团队给他们的成功机会团队的工作正向好的方面发展。团队的目标正在实现，时间充分利用。信息分享队员共同分享许多信息资源队员只为自己着想队员各抒己见，并不断提出问题，从其他成员处获得信息队员探究各自观点，并从团队中或外界听取新的建议工作情况队员各自隐藏自己的工作情况队员开始相互了解各自的工作情况队员真正了解各自的工作情况队员已经相互接受各自的工作情况冲突队员避免引起冲突队员经常表达不同意见，并引起冲突队员学会如何相互面对，进而解决问题队员以诚相待，不怕争论和意见分歧参与只有少数队员参与讨论，其他人很少说话当有些队员保持沉默或等待事态发展时，一些人则设法影响其观点大多数队员提出建议和意见，并积极参与团队讨论由于每个队员的积极参与，团队会议变得活跃人际关系队员之间害羞、犹豫和警觉队员之间既合作又竞争队员互助信任并开始传递和接收反馈信息队员相互信任，成为一个紧密的整体8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力

第三十一页，共七十一页。个人和群体可能自然的产生（内部）驱动力，也可能需要人为的“外部”驱动力。常见的激励理论有如下三种：1）赫茨伯格的双因素理论8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力

保健因素激励因素工作环境成就薪水认同感与同事的关系工作本身公司的政策与行政管理责任与下级的关系晋升安全赏识工作保障成长的机会个人生活通过大量的实验和研究，赫茨伯格指出，所有影响激励效果的事情都可以被归结为两类因素，他把那些让人们灰心的因素称为保健因素，而其他因素则称为激励因素，如右表8.3表示：第三十二页，共七十一页。2）马斯洛的需求层次论前苏联生物学家马斯洛认为，人类的需求可以分为五个层次，从低到高依次为生理需求、安全需求、社交需求、最终的需求和自我实现的需求，只有较低层次的需求的到满足后，才能产生更高一层的需求，见图8.5。生理需要生存最基本的需求，包括衣食、住、性等社交需要被他人和社会接纳的需求尊重需要得到他人欣赏的需求安全需要应对意外事件并防止受到伤害的需求自我实现需要对自己目标实现的需求

图8.5马斯洛需求层次论8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力

根据这个理论，项目经理的任务，就是通过满足队员的那些基本的维持性的需求，使其得到尊重，从而产生实现自我价值的激情和动力。第三十三页，共七十一页。3）期望理论期望理论认为人们因为相信将来可以得到他们渴望的回报而被驱动努力实现目标。它基于这样的观点：驱动力与个人目标和目的有关。期望理论告诉项目经理，即使没有直接的财务激励，他也能驱动团队成员。只要项目的成功可以以某种方式与个人的目标相联系，也可以激励项目成员。8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力

第三十四页，共七十一页。8.2.5团队建设的工具和技术项目团队建设是指通过对人力资源进行培训、绩效考核和激励等方式，来提高项目团队成员个人的能力以及整个项目团队的绩效。

项目团队建设的工具和技术主要包括：培训、团队建设活动、规划、集中办公、奖励。第三十五页，共七十一页。8.3项目中的人力资源管理8.3.1项目人力资源管理的概念

8.3.2项目人力资源管理的主要内容8.3.3项目人力资源管理计划8.3.4绩效管理

8.3.5薪酬管理

8.3.6冲突管理第三十六页，共七十一页。项目人力资源管理可以定义为根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程。项目人力资源管理包括两个方面：一方面是对项目组织人力资源外在因素即量方面的管理。另一方面是对项目组织人力资源内在因素即心理和行为等质的方面的管理。项目人力资源管理与一般的人力资源管理相比较又有不同之处，项目人力资源管理的特点有：（1）强调团队建设（2）具有更大的灵活性

8.3.1项目人力资源管理的概念第三十七页，共七十一页。8.3.2项目人力资源管理的主要内容项目人力资源管理的主要工作包括：（1）组织规划

组织规划就是根据项目目标及工作内容的要求确定项目组织中角色、权限和职责的过程。（2）人员甄选

人员甄选就是根据项目计划的要求，确定项目整个生命期内各个阶段所需要的各类人员的数量和技能，并通过招聘或其他方式，获得项目所需人力资源，从而构建成一个项目组织或团队的过程。（3）人力资源开发

人力资源开发包括：培训、考核及激励等内容。第三十八页，共七十一页。8.3.3项目人力资源管理计划1．人力资源规划人力资源规划是指通过对未来人力资源需求的预测，确定完成项目所需人力资源的数量和质量、各自的工作任务，以及相互关系的过程。为有效的完成总目标提供有效的人员保障。人力资源规划通常按三个步骤进行：

1）调查研究现有人力资源状况，对现有人力资源进行评价；

2）在对现有人力资源评价的基础上，预测项目未来所需的人力资源；

3）制定人力资源管理的总计划。第三十九页，共七十一页。1）人力资源规划工作的具体内容（1）工作分析人力资源规划计划的首要工作是工作分析，工作分析是通过分析和研究来确定项目组织中角色、任务、职责等内容的一项工作。

（2）选配人员工作分析明确了项目组织中需要的人员数量和质量，选配人员工作则是根据工作说明书和工作规范，对每个岗位所需人员的获得及配备做出具体安排。8.3.3项目人力资源管理计划第四十页，共七十一页。2）编写人力资源配备计划的原则编写人力资源配备计划一般应遵循以下原则：（1）目标性原则（2）人尽其才原则（3）专业化原则（4）灵活性原则8.3.3项目人力资源管理计划第四十一页，共七十一页。3）人力资源规划的工具和方法（1）责任矩阵

责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。8.3.3项目人力资源管理计划第四十二页，共七十一页。某X车站建设项目需要完成的项目工作单元有施工准备、隧道建设、桥梁建设、站前工程、站后工程等等，项目团队由项目经理、计划部、人力资源部等8个部门组成，通过责任分配矩阵可以将所需完成的工作合理分配给每个部门的成员，并明确各自在各项工作中应承担的职责。用字母表示的该项目的责任分配矩阵如表8.4所示。

8.3.3项目人力资源管理计划责任人项目经理计划部人力资源部工程管理部财务部安全质量部物质设备部施工队110施工准备PCCCCJCS121隧道1PCCCCJCS131桥梁1PCCCCJCS141站前工程PCCCCJCS142站后工程PCCCCJCS……PCCCCJCS工作名称表8.4X车站建设项目的责任分配矩阵图（P—批准S—实施C—参与J—监督）第四十三页，共七十一页。（2）项目组织图它是以图形方式展示项目团队成员及他们之间的关系。根据项目的需要，项目组织图可以是正式的，也可以是非正式的。（3）人力资源需求曲线人力资源需求曲线是根据项目时间网络图中对各项工作的计划安排，统计并形象表示出各时间段项目所需人力资源数量的曲线。人力资源需求曲线的绘制方法是以时间为横座标，以人员数量为纵坐标，根据时标网络图中各项目工作的起止时间及各项目工作所需人力资源数量，统计出各时间段内所需的总人数，并用折线表示出来。8.3.3项目人力资源管理计划第四十四页，共七十一页。图8.6中字母A、B、C、D、E、F、G、H表示项目工作的代号，字母后面的数字表示该项工作持续时间，括号内数字表示该项工作所需人员数量。该项目的人力资源需求曲线如图8.7所示。

1234567891011图8.7人力资源需求曲线8.3.3项目人力资源管理计划图8.6时标网络图第四十五页，共七十一页。（4）人力资源配备计划人力资源配备计划确定了何时以及以何种方式满足项目人力资源的需求。人力资源配备计划一般通过人力资源计划表和人力资源直方图来表示。以上面的X车站建设项目为例，可绘制人力资源计划表和人力资源直方图如右：工作名称资源名称工作量/工日工期资源/人110施工准备工人24003080121隧道1工人30000150200131桥梁1工人19800180110141站前工程工人12000120100142站后工程工人960012080……合计2533508.3.3项目人力资源管理计划表8.5人力资源计划表第四十六页，共七十一页。人力资源分布图1206957307657308055604605106206105005005003502402401200100200300400500600700800900123456789101112131415161718月份人数项目组织的人力资源规划在项目最初阶段进行，但该过程的结果应该持续到项目的所有阶段。当组织没有效率时，应该立即对它进行修正。超编要精减，缺编要填充。正确理解人浮于事，合理运用满负荷工作法。8.3.3项目人力资源管理计划图8.8某项目在一个项目周期内所需的人力资源状况第四十七页，共七十一页。

2．人员招聘通常可将人员招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘指在项目组织内部人力资源中，通过提升、工作调配等方式挑选出项目组织所需人员的一种方法。外部招聘是从项目所在公司范围之外获得项目所需人力资源的一种方法。外部招聘的主要方式有：广告应征、猎头公司、毕业生招聘以及网络招聘等等。

8.3.3项目人力资源管理计划第四十八页，共七十一页。1)人员招聘的基本内容向目组织人员的招聘工作主要包括两方面的内容：①吸引有能力的申请者；②人力资源管理者对申请者进行甄别，以确保合适的申请者得到这一职位的工作。2）人员招聘工作的基本程序（1）发布招聘信息；（2）应聘者提出申请；（3）人员选择；（4）人员录用；（5）人事档案归档。

8.3.3项目人力资源管理计划第四十九页，共七十一页。

3．人力开发与培训项目人员培训是指是项目团队成员具备完成各自任务所需的知识、技能和能力等。（1）评估培训需要一般而言，当出现下列情况时可以认为存在培训需要：①工作行为有些不恰当；②知识或技能水平低于工作要求。（2）确定培训目标培训目标为培训方案的设计提供依据，目标也是培训效果检验的标准，根据培训目标可以判断培训方案的有效性。8.3.3项目人力资源管理计划第五十页，共七十一页。（3）选择恰当的方法培训的方法有很多，如在职培训、脱产培训等，应根据培训目标和要求，选择恰当的方法。（4）安排时间根据项目的进度计划和人力资源配备计划，合理安排对各类人员的培训时间，以保证培训工作既不干扰项目工作的正常完成，又能够保证组织成员能及时达到岗位要求，有效地完成所承担的各项工作。（5）培训效果评价的方式和时间在培训计划中，还应对如何进行培训效果评价做出安排。规定出具体评价的方式方法及时间安排，从而不断总结培训工作的经验和教训，不断提高培训工作的有效性。8.3.3项目人力资源管理计划第五十一页，共七十一页。8.3.4绩效管理1．绩效考核体系的建立绩效考核体系的建立是企业实现员工自我激励的重要手段，也是避免产生内外不公平的主要方法。通过企业绩效考核体系，可实现与企业目标管理体系、计划实施体系的有效对接。绩效考核体系可实现评估、激励、员工发展的多重功效，其核心是促使员工自觉的自我绩效提升达成企业整体绩效目标。管理者是绩效考核的直接责任者。组织实施绩效考核就希望可以对员工的工作绩效进行量化。

第五十二页，共七十一页。2．绩效衡量与评价

绩效管理涉及对项目队员和团队的工作行为与表现的衡量与评价，即用实现制定的标准来比较、衡量工作成绩和效果，并将评估的结果反馈给员工和团队，同时实施相应的奖励与惩罚措施，以表彰先进，鞭策表现不佳者的过程。

1）成立绩效考评小组并制定考评标准

评估小组由最了解被评估者的工作和行为表现的人员组成，评价之前应使被评估者:（1）对评估流程和评估方式的认同；（2）对绩效评估标准的认同；（3）团队队员的相互信任程度；（4）团队队员的理性程度。8.3.4绩效管理第五十三页，共七十一页。1、项目总体成效：主要指项目总体完成情况时间要求：是否按时完成功能要求：是否实现既定的功能品质要求：是否符合客户要求或通过相关技术确定费用要求：开发费用是否具有市场竞争力推广要求：项目是否具有可推广性2、时间管理成效：指项目经理与负责的项目小组合理安排时间以及时间利用率的高低程度时机的把握：指项目经理认识到促进项目进展的时机以及及时把握的程度时限管理的规范化：指项目小组制定明确的时间要求，以及员工严格遵守的程度工作时间效率：指项目经理以及项目小组成员在工作中时间利用效率的高低程度3、团队管理成效：主要指项目小组在团队管理和建设方面所取得的成就角色到位：指项目小组成员明确自身的角色职责，达到角色的要求并最从该角色的程度群体凝聚力：指项目小组内部目标价值的一致和对工作对象看法的一致程度团队工作意愿：指小组成员相互协作以及对小组的事情承诺程度和留职意愿激励强度：指项目经理是否能够有效利用激励手段和人格魅力使每个小组成员都最大限度的发挥才能4、工作关系处理成效：指项目经理与所负责的项目小组在工作中处理人际关系以及解决各种冲突方面所取得的成效高低程度与客户之间的协调：主要指在项目需求、项目进度、系统试用、项目验收和系统维护等方面的协调过程中与客户保持良好人际关系情况小组内协调：指项目小组在项目的开发和实施过程中，项目经理与小组成员之间以及小组成员之间信息通畅、配合默契、协调一致的程度上下级的协调：指上下级关系以及员工参与管理的程度8.3.4绩效管理对项目经理的考评标准如表8.6所示。第五十四页，共七十一页。2）进行全方位的绩效评价

评估的具体方面，既有对工作完成情况的考评，还有团队精神、沟通、创造性、客户关系等方面的考评。3）公布考评结果并与奖惩挂钩绩效评价的效果只有将奖惩直接挂钩才能真正发挥出来，绩效评价的理论应该成为奖惩决策的直接依据。8.3.4绩效管理队员自我评同事评估直接上司评估下属评估客户评估第五十五页，共七十一页。1．薪酬基础和标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。2．薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：①岗位对知识技能的要求；②岗位对解决问题能力的要求；③岗位承担责任的大小。8.3.5

薪酬管理第五十六页，共七十一页。3．建立合理薪酬管理体系的步骤要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析第二步：职位评价第三步：薪酬调查第四步：薪酬定位第五步：薪酬结构设计第六步：薪酬体系的实施和修正8.3.5

薪酬管理第五十七页，共七十一页。8.3.6

冲突管理1．冲突管理概述冲突管理是项目管理者利用现有技术方法，对出现的不协调现象进行处置或对可能出现的不协调现象进行预防的过程。在常规的组织结构中，冲突是由一些惹麻烦的人和自私自利的人引起的；但在项目的组织结构中，冲突是由系统结构和各个组件之间的关系所确定的。当然，并不是所有冲突都必定带来坏的结果。在常规的组织结构中，冲突是有害的；但在项目的组织结构中，冲突也许是有益的。冲突产生的类型。在项目管理中最常见的冲突类型包括：人力资源、设备、基本建设费用、成本、技术见解和妥协、优先权、管理程序、时间规划、责任、个性冲突。第五十八页，共七十一页。2．冲突强度分析在项目概念阶段，冲突强度的等级排列如下：项目优先级；管理流程；进度；人力；成本；技术；个性。在项目的规划阶段，冲突强度等级如下：项目优先级；进度；管理流程；技术；人力；个性；成本。在项目实施阶段，主要冲突源的强度等级如下：进度；技术；人力；优先级；流程；成本；个性。技术方面的冲突也是实施阶段最主要的冲突源之一。首先，实施阶段的一个特点就是第一次集成了不同的项目子系统。其次，一个组件确实能够按照原型来设计，但并不一定就能确保消除所有的技术偏差。人力资源冲突排在第三位。项目收尾阶段冲突源的强度等级排序情况为：进度；个性；人力；优先级；成本；技术；流程。8.3.6冲突管理第五十九页，共七十一页。3．冲突解决方式冲突管理使项目经理陷入一种不确定的境地，以至于不得不选取一种解决冲突的方法。（1）面对面协商（或协作）。（2）妥协。（3）缓和（或和解）。（4）强制（或对抗，不合作，固执己见）。（5）规避（或退出）。8.3.6

冲突管理第六十页，共七十一页。8.4项目的沟通管理8.4.1沟通管理概述

8.4.2沟通规划

8.4.3信息发布

8.4.4沟通管理的绩效报告

8.4.5利益相关者管理

8.4.6扫清有效沟通的障碍第六十一页，共七十一页。沟通管理就是确定利益相关者的信息交流和沟通需求，确定谁需要信息，需要什么信息，何时需要，以及如何将信息分发给他们。项目经理需要花费很多的时间与项目团队、客户、利益相关者和项目发起人进行沟通。项目沟通的管理过程主要包括：

1）沟通规划确定利害关系着地信息与沟通的需求。

2）信息发布将所需信息及时提供给项目利益相关者。

3）绩效报告搜集与传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩效量度与预测。

4）利益相关者管理对沟通进行管理，以满足项目利益相关者的需求，并与项目利益相关者一起解决问题。8.4.1沟通管理概述第六十二页，共七十一页。8.4.2

沟通规划1．沟通规划的依据1）事业环境因素在制定项目章程时，任何一种以及所有存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度都必须加以考虑。2）组织过程资产在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。3）项目范围说明书为未来的项目决策提供了文档化的基础，并在项目利益相关者之间就项目范围达成共识。4）项目管理计划为项目提供背景信息，包括与沟通规划相关的日期和制约因素。第六十三页，共七十一页。2．沟通规划的工具与技术1）沟通需求分析通过分析可以得到项目利益相关者的信息需求的总和。借助于所需信息类型、格式与该信息价值分析的结合，可以定义沟通需求。2）沟通技术在项目利益相关者之间来回传递信息所能使用的技术和方法可能差异很大：从简短的谈话到长时间的会议；从简单的书面文件到即时查询的在线的进度计划和数据库。3．沟通规划的成果沟通规划的成果是形成一份沟通管理计划：沟通管理计划是一个文件，它提供：收集和归档的结构，详细规定用来收集和贮存各类信息的方法。

8.4.2沟通规划第六十四页，共七十一页。8.4.3

信息发布信息发布是指将需要的信息及时地传送给项目利益相关者，它包括执行沟通管理计划以及对突发的信息需求作出反应。1．信息发布的依据

信息发布的依据就是前面所讲的沟通管理计划。沟通管理计划也可包括项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等各方面的指导原则。2．信息发布的工具和技术1）沟通技能2）信息检索系统