某工程项目精细化管理宣贯

中铁五局（集团）有限公司成本管理部2015-5中国中铁工程项目精细化管理宣贯

一、《工程项目精细化管理办法》解读二、精细化管理的配套制度和办法三、公司后台管控要点四、精细化管理推进存在的问题五、精细化管理下一步工作要求2主要内容3一、《工程项目精细化管理办法（试行）》解读国内背景《办法（试行）》出台背景党的十八大作出了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，发出了深化改革的动员令。国资委于2014年3月28日召开央企负责人会议，提出了国资国企改革的一揽子方案。中国中铁必须从讲政治、讲党性、讲大局的高度，坚决贯彻落实党中央、国资委党委作出的重大部署和各项工作要求42014年5月5日，戴总裁带队到中国建筑进行了对标学习，从2103年中国建筑与中国中铁主要指标对比情况看，无论是发展速度还是质量，都有较大差距。

具体数据见下表：行业背景5《办法（试行）》出台背景2013年中国建筑与中国中铁主要指标对比情况表指标中建中国中铁差额新签合同额(亿元）12748.09296.53451.5营业收入(亿元）6810.55604.41206.1利润总额(亿元）388.0135.1252.9净利润(亿元）293.3100.8192.5归属上市公司股东净利润(亿元）204.093.7110.2总资产(亿元）7838.26282.01556.2资产负债率79.0%84.6%5.6%员工人数（万人)21.729.07.36企业背景企业利率水平低下、资产负债率持续攀升、存贷双高、存货居高不下等问题始终没有从根本上得到解决部分二级公司发展质量不高，部分三级公司和工程项目亏损严重，已成为企业发展的最突出“短板”工程项目管理方式滞后、管理粗放、盈利水平低各角度、各层次的现状都要求我们必须深化改革7《办法（试行）》出台背景2014年2月18日成立了以党政主要领导为组长的深化改革领导小组和工作机构。2014年5月15日召开了全面深化改革动员会，下发《中国中铁全面深化企业改革指导意见》和《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》下半年，围绕16项改革工程和100项任务陆续推出一系列改革措施股份公司改革举措8《办法（试行）》出台背景以党的十八届三中全会精神为指导以市场化、国际化为方向以增强活力、竞争力和影响力为目标以转变发展方式、提高发展质量和效益为重点以体制创新、机制转换为突破口以推进16项改革工程为途径股份公司改革指导思想通过3至5年的努力，在关键环节改革上取得实质性成果9《办法（试行）》出台背景股份公司改革重点理顺企业与项目部之间的关系，提高企业后台管控能力；精简项目管理机构，建立健全以责任成本为核心的项目管理制度，规范项目管理流程，实行“红线”管理健全项目标准化管理体系，统一项目标准化管理模式；全面变革工程项目管理模式，以成本管理为突破口，全面推进精细化管理，提高企业盈利能力。10《办法》出台背景《办法》起草过程总体框架和主要内容确定启动文本起草及完善评审与下发遵照股份公司戴总裁关于“必须要对项目管理模式进行变革，变前台管理为后台管理，强化对项目的全周期经营、全过程管控。推动项目精细化管理体系建设和建立项目标准管理模式”指示精神，正式启动了《办法》的起草工作。

《办法》的起草于今年4月上旬正式启动，分管副总裁带领总公司调研小组，对多个单位进行了成本管理和工程项目精细化管理的专题调研。

5月上旬，总部机关多次召开由公司有关领导、三总师副职、部门负责人参加的《办法》起草研讨会，总结对标学习和专题调研的成果，初步确定了《办法》的总体框架和主要内容。戴总裁对办法的起草多次提出要求和意见，亲自指导。

5月中旬开始，以股份公司成本管理部为主要起草部门，对《办法》进行了起草和修改,先后五易其稿,大小修改十余次。

6月下旬，根据戴总裁的“简单、易懂、好操作”的要求，成本管理部按照全面做好项目精细化管理和重点做好项目成本管理的思路，对《办法》进行了分类处理，形成了《办法》第三稿和第四稿；按照戴总裁的指示，借鉴马来西亚项目产品清单预算和责任矩阵模式，结合中建经验，进一步修改和完善，形成了第五稿；6月30日，《办法》提交股份公司制度评审会进行了评审；7月9日，《办法》通过了股份公司第10次总裁办公会议审议；7月10日，以（中铁股份成本〔2014〕107号）文件下发11投标阶段签订合同准备阶段实施阶段收尾阶段中标后中标前《办法》章节结构共26章154条

贯穿了工程项

目全生命周期第七~十一章、十三章中部分内容也属于准备阶段的工作12

投标管理前期策划组建经理部施工准备过程管理收尾管理后评价为便于讲解，我们将项目的实际操作按顺序分解为7个阶段，逐一讲解《办法》对每个阶段的详细要求。13第一阶段：投标管理投标管理是项目管理的起始点，目标是争取中标并获得合理的报价,形成企业经营利润。投标管理应由进行投标工作的二、三级公司负责组织实施，按照《办法》规定主要有以下五项工作：14标前调查投标评审合同签订投标总结投标管理成本测算不投亏损标若考虑市场占有、业绩需要投亏损标，必须经二级公司总经理审批公司，建立投标数据库。15公司组织合同评审，审核合同条款与招标文件的一致性。公司组织相关部门召开评审会，评审后形成评审书面意见。摸排项目情况、提供准确信息所在地市场调查建设方情况调查施工场地情况调查供应商调查竞争对手调查标前调查目的内容要求拟任的项目经理尽可能参加形成书面调查报告16第二阶段：前期策划工程项目前期策划是项目的孕育阶段，对项目整个生命期有决定性影响。该阶段公司、项目部的工作各有分工和要求，具体如下：17前期策划营销交底施工调查管理交底编制项目策划书18公司层面项目层面策划阶段公司的主要工作营销交底施工调查管理交底组织：营销部对象：公司有关部门内容：投标过程、不平衡报价、变更索赔、资源等情况。1920公司分三管领导三牵头；三工程管三理部门三组织；三相关业三务部门三参加。工程部三负责形三成书面三报告，三经分管三领导审三批。作为管三理交底三、项目三策划、三施组编三制依据三。施工调三查21组织：三企划部三；三对三象：项三目部内容：三技术管三理、工三经管理三、安质三管理、三财务管三理、工三程管理三、法务三管理、三绩效考三核及党三群工作三等。另包括三：股份三公司下三发的作三业指导三书。管理交三底参与施工调查编制项目策划书策划阶段项目部主要工作接受管理交底项目部三编制，三公司评三审，分三管领导三审批内容：三管理目三标、责三任成本三预算、三项目管三理模式三及分包三模式、三风险分三析与对三策、变三更索赔三、主要三施工方三案及大三临方案三、安全三质量管三控重点三及措施三、成本三管理等22第三阶三段：经三理部组三建项目部三组建成立项三管会责任分三工建立标三准化流三程项目机三构建设公司层三面项目层三面23公司对三项目部三的组织三建设管三理成立项三管会责任分三工总经理三为主任三，有关三分管领三导为副三主任，三相关部三门负责三人为成三员负责项三目安全三、质量三、成本三、进度三及其它三重大事三项的决三策和监三督建立公三司层面三项目主三要管理三职责责三任矩阵建立标三准化流三程设置项三目机构2425公司层三面项目三主要管三理职责三责任矩三阵-1/三5-26公司层三面项目三主要管三理职责三责任矩三阵-2/三5-27公司层三面项目三主要管三理职责三责任矩三阵-3/三5-28公司层三面项目三主要管三理职责三责任矩三阵-4/三5-29公司层三面项目三主要管三理职责三责任矩三阵-5/三5-例：项目经理部临时工程设置方案决策流程股份公三司发布三了业务三流程88个：涉三及工程三项目成三本管理三信息系三统的1-3三4项正式三发布；35-三88项业务三流程各三单位根三据实际三情况自三行制定30项目机三构五部两三室岗位定三编定员3132工程项目部岗位人员标准设置表编号：项定-01序号部门岗位名称岗位人员配置（人）备注2亿元以内规模2～5亿元规模1项目班子成员项目经理11

2书记11

3总工程师11

4总经济师

1

5副经理11

6安全总监11

7工程部部长11

8副部长11负责拆迁9工程队长12

10部员46含测量11工经部部长11

12部员12

13财务部部长11

14部员11

15物机部部长11

16部员12

17安质部部长00安全总监兼部长18部员23

19试验室主任11

20部员12

21综合办公室主任11

22部员22含司机23合计

2533

注：1、本项目人员配置本着一专多能，精干高效的原则。

2、上表不含项目部厨师、见习生等人员。

3、超出5亿元规模，根据项目需要在班子成员、工程部、试验室等有关部门增配人员,具体参见附表2。明确了三不同规三模的项三目经理三部“五三部两室三”的配三置标准33工程项目部岗位人员设置参照表编号：项定-02序号工程类别管理模式规模建议范围备注1铁路工程直管（局指）10亿元以内22～25

10-20亿元26～29

20-30亿元32～35

30-40亿元35～38

40亿元以上38～40

2委管（代局指）5亿以内27～32

5-10亿元30～35

10-20亿元33～36

20-30亿元36～40

30亿元以上38～44

3自管（经理部）2亿元以内23～28

2～5亿元28～33

5亿元以上33～38

4公路工程经理部2亿元以内28～31

2～5亿元33～37

5亿元以上36～40

5城轨工程经理部2亿元以内28～33

2～5亿元33～38

5亿元以上38～45

6房建工程经理部2亿元以内25～27

2～5亿元27～29

5～10亿元32～36

10亿元以上36～45

7其他工程经理部2亿元以内24～28

2～5亿元28～32

5亿元以上30～34

注：本表总定员数含项目部司机，不含厨师、见习生等人员。按工程三类别、三管理模三式及规三模规定三了项目三部人员三设置范三围。34以铁路三工程为三例，按三地区、三规模规三定了项三目管理三人员费三用定额三。353637项目部三在组建三阶段的三主要工三作责任分三工整章建三制建立项三目层面三主要管三理职责三责任矩三阵包括：管理制三度岗位责三任书3839项目部三主要管三理职责三责任矩三阵-1/三3-40项目部三主要管三理职责三责任矩三阵-2/三3-41项目部三主要管三理职责三责任矩三阵-3/三3-42项目部三主要管三理职责三责任矩阵（MRT模式）项目产三品清单三及部门三管理责三任矩阵.xl三sx43项目产三品清单三（MRT模式）产品清三单示例三（工程三产品建三议方案三）.xl三s第四阶三段：施三工准备施工准三备工程分三包及外三协队伍三组织合同管三理施组、三方案的三技术管三理临建及标准责任成三本测算三及下达经济承三包责任三书44策划书三的贯彻三执行该阶段三的7项重点三工作，三各管理三层级各三有侧重二级公三司三级公三司项目部工程分三包及外三协队伍三组织施组、三方案的三技术管三理临建及三标准二级公三司对项三目施工三准备阶三段的主三要管理三工作制定切三实可行三施工技三术管理三办法，三对重大三方案进三行提供多三套比选三方案明确生三产要素三资源配三置情况三，并进三行经济三比选组织评三审重大三方案制定统三一的临三建工程三建设标三准：便道便三桥、场三地硬化三、驻地三、搅拌三站、梁三场、铺三轨基地三等制定工三程分包三管理办三法建立分三包管理三信息平三台明确分三包模式积累分三包资源完善分三包管理三体系45工程分三包及外三协队伍三组织合同管三理施组、三方案的三技术管三理临建及标准责任成三本测算三及下达编制经三济承包三责任书分管领三导带队三到项目三进行成三本测定三，公司三研究批三准后下三达执行审批施三组、技三术方案三、临建三方案三级公三司对项三目施工三准备阶三段的主三要管理三工作编制并三下达劳三务分包三限价，三组织劳三务分包三竞标审批项三目部分三包、采三购、租三赁合同三。公司在三项目管三理策划三书基础三上编制46工程分三包及外三协队伍三组织合同管三理施组、三方案的三技术管三理临建及标准签订经三济承包三责任书项目部三组织合三同评审三，形三成书面三意见，三公司审三批；项目部三施工准三备阶段三的主要三管理工三作项目部三按照上三级临建三标准进三行临时三工程设三计，上三报公司三审批后三实施。47策划书三的贯彻三执行施组、三方案的三技术管三理项目经三理负责三总体施三组的编三制项目总三工负责三专项施三工方案三的编制总体施三组应明三确：工程管三理目标现场场三地布置大小临三建设及三标准各种资三源配置三计划安全质三量风险三控制施工进三度安排三，等项目部三应明确三本项目三需编制三的专项三方案名三录、计三划，建三立台账4849项目部三施组、三方案编三制、审三批计划三台账工程分三包及外三协队伍三组织劳务分三包模式分包方三案作业队三伍选择专业分包劳务分包合理划三分分包三区段。三原则：三节约资三源，形三成竞争三，便于三管理队伍从《合格劳三务企业三名录》中选择通过招三标、竞三标和集三体决策三的方式三确定50工程分三包方案三、外协三队伍的三施工能三力直接三影响工三程能否三正常开三展，影三响工程三安全质三量、企三业信誉三。51施工过三程管理业务管三理项目日三常管理第五阶三段：施三工过程三管理后台管三理二、三三级公司三层面项目层三面项目进三点后1~2月进入三施工阶三段，是三项目管三理的关三键阶段52建立完三善后台三管控体三系二、三三级公司三后台管三理内容关键要三素资源三后台集三中管控加强信三息化建三设明确后三台管控三内容及三工作职三责制定完三善后台三管控制三度明晰前三后台操三作程序三和运行三机制关键要三素纳入三公司后三台控制三重点：分包限三价、物三资采购三、资金三集中等加强关三键工作三审查、三审批：项目部三合同签三订、劳三务分包三、收方三结算、三方案审三批、利三益分配三等53后台支三持、服三务及督三导制订标三准文件三，明确三工作标三准、明三晰作业三流程、三规范项三目管理三行为项目日三常管理项目管三理报告三（月、三季度、三年度）周、月三、季度三生产计三划会安全生三产检查月、季三度责任三成本分三析每月对三外向月三未业主三计价、三对内对三外协队三伍结算54业务管三理技术管三理进度管三理成本管三理安全质三量财务管三理物资管三理机械管三理55成本管三理责任成三本体系责任成三本分解责任成三本控制变更索三赔管理责任成三本分析责任成三本考核责任成三本检查三预警56成本管三理是项三目精细三化管理三的核心《办法》重点规三范了成三本管理三的7项工作三，二级公三司、三级公三司、项目部各有侧三重二级公三司的成三本管理三工作责任成三本体系责任成三本控制变更索三赔管理责任成三本分析责任成三本检查三预警建立变三更索赔三管理体三系，制三定管理三办法。主导并三参与重三大变更三索赔事三项，铁三路工程57每年开三展两次三全公司三的经济三活动分三析，重三点分析三三级公三司和直三管项目管控层制定公三司成本三制度，三构建成三本体系三，组织三检查、三督导工三作发布限三价加强成三本要素三管控加强关三键环节三审批分管领三导牵头三对三级三公司、三项目部三每年开三展一次三责任成三本检查对成本三管理失三控的下三发“成三本管理三预警书三”三级公三司的成三本管理三工作责任成三本体系责任成三本控制变更索三赔管理责任成三本分析责任成三本检查三预警建立变三更索赔三管理体三系及奖三惩机制三，主导三重大变三更索赔三事项58每年开三展两次三全公司三的经济活动分三析主责层制定公三司项目三成本管三理实施三细则；三测定下三达项目三责任成三本；对三项目部三成本管三理工作三检查、三指导、三审批、三考核项目开工三三至六个三月内分管领三导牵头三开展项三目责任三成本检三查，提三出整改三要求，三督促整三改。--开好头成本考三核奖惩年度对三项目责三任成本三考核；三竣工后三终期考三核及时兑三现、问三责。--讲诚信三，大忌三是说了三不算项目部三成本管三理工作责任成三本体系责任成三本分解责任成三本控制变更索三赔管理责任成三本分析将责任三成本预三算细化三分解到三分部分三项工程三，建立三总控台三账，作三为成本三控制标三准。项目部三每月、三每季度三进行责三任成本三分析，三重点是三实际成三本与责三任成本三偏差分三析。编制策三划书定期召三开变更三索赔分三析例会注意变三更索赔三原始资三料积累59执行层三，项目三经理为三第一责三任人。分解成三本目标三，负责三成本计三划、控三制、核三算分析三，完成三成本目三标责任成三本控制60从工、三料、机三、现场三管理费三等方面三控制遵照公三司发布三劳务分三包限价三。股份三公司的三“一编三两定”加强设三备竞价三租赁、三控制台三班数量物资集三采、执三行限价三，控制三消耗方案决三定成本三，专项三方案要三经济比三选严格控三制现场三管理费三支出进度管三理进度计三划以合同三和施组三为依据三，安排三月度、三季度施三工计划三。进度控三制以收定三支，以三业主资三金支付三状况控三制施工三进度均衡组三织生产三避免窝三工和抢三工按期召三开生产三例会确保安三全、质三量前提三下，均三衡生产61技术体三系技术管三理过程控三制施组和三方案设计变三更设计审三核工程测三量技术交三底试验检三测技术资三料科技管三理节能减三排安质相三关技术三工作物资设三备相关三技术工三作计量收三方竣工文三件及竣三工交验《办法》从15个方面三进行了三要求，三覆盖项三目全过三程。62建立完三善项目三各项规三章制度明确各三项技术三分工施组和三方案要三结合项三目实际三，杜绝三两层皮不得擅三自更改严格执三行技术三管理制三度：工程测三量、技三术交底三、旁站三制度、三配合比三优化等三。--夯实基三础，普三遍问题安全质三量管理建立体三系完善制三度过程控三制党政工三团齐抓三共管各层级三的安全三管理体三系：安质部——群安员——班组协三理员安全质三量策划三书安全质三量例会领导代三班制、三三检制三、旁站三制严格奖三惩，及三时问责外协队三伍岗前三教育每日早三点名、三班前安三全讲话每周安三全总监三检查每月项三目经理三巡检定期安三全教育63高压形三成威慑三检查三发现隐三患问责三闭环管三理机械管三理机械设三备配置三原则使用管三理机械设三备购置三与租赁64以经济三、实用三为原则优先使三用自有三设备坚持机三械成本三核算制三度控制量三的消耗三是管理三重点！严格执三行上级三颁布的三限价坚持集三中招标三、集中三采购物资管三理物资市三场调查物资计三划管理物资采三购物资核三算主要物三资价格三、资金三支付条三件物资占三项目成三本60%以上65实现正三真的集三中，以三规模换三价格---片区采三购分级分三类集中三采购，三局管钢三材、水三泥等，三处管地三材、辅三料网上三采购战略采三购：有三多种商三业模式三，基地+平台；三公司配三送制66建立主三要物资三总控台三帐定期按三工程部三位提报三主要物三资需求三计划物资计三划管理67二三项三料网络三集中采三购成本三对比（以四三局五公三司为例三）68定期开三展材料三核算每季度三进行三“量、三价、费三用”三三方面物三资核算三、分析三。物资核三算财务管三理资金管三理实施全三面预算三管理，三以成本三预算为三基础，三编制现三金流预三算，利三用现金三流预算三约束成三本费用三支出；制定《清欠工三作方案》，提出三措施，三开展清三欠工作劳务三款、材三料款、三机械租三赁费等三费用的三支付，三必须将三款项直三接转账三支付到三对方账三户；实施三责任成三本计价三，作为三公司拨三付资金三的控制三依据。资金三支付实三行党政三会签、三以收定三支原则三；严禁三私设任三何形式三的小金三库，项三目部的三一切经三济行为三必须纳三入统一三的会计三账簿进三行核算三；严禁三假发票三报销入三账，对三单笔金三额500三0元（含三）以上三的发票三，必须三履行鉴三别真伪三程序并三做相应三台账记三录。经济活三动分析每月、三每季度三经济活三动分析包括：三责任成三本、产三值（进三度）、三业主验三工、成三本盈亏三、资金三收支、三债权债三务等69收尾管三理收尾项三目界定主体全三部完工三，开累三完成工三程总量三的95%以上。外部管三理对业主三做好清三算和调三概索赔三工作做好供三应商和三劳务队三伍的结三算及合三同封闭三工作内部管三理收尾项三目发生三的各项三费用实三行公司三报销制外业完三成后，三剩余业三务移交三公司对三口部门三，原项三目责任三人不变第六阶三段：收三尾管理收尾阶三段工程三计价、三调概索三赔还有三大量工三作，极三易造成三效益流三失70后评价评价目三的，总结三经验与三教训，三形成后三评价报三告，以三达到提三升公司三项目管三理整体三水平目三的。评价内三容项目完三工后，三与《项目管三理策划三书》比照，三对工程三项目的三准备、三实施至三收尾的三整个过三程进行三分析评三价。第七阶三段：后三评价项目部71《办法》既是对三项目先三进管理三方法的三一种集三成和继三承，也三是对企三业传统三管理方三式的一三种创新三和变革三，其精髓可三高度概三括为“一条三主线、三一种理念、三一个核三心”突出一三个核心——以项目三成本管三理为核三心树立一三种理念——树立“三法人管三项目”三的理念强化一三条主线——强化项三目全过三程管控三这条主三线7273二、工三程项目三精细化三管理的三配套制三度和办三法为配合《工程项三目精细三化管理三办法》的推行三，股份三公司制三定了若三干配套三制度和三办法，三具体如三下：74工程项三目精细三化管理三的配套三制度《中国中三铁关于三成立企三业成本三管理部三门和规三范工程三项目机三构设置三的通知》1、组织三建设方三面75主要内三容：所有项三目部应三按“五三部两室三”要求三设置管三理机构各单位三成立成三本管理三部门76《职业项三目经理三管理办三法（试三行）》（3）实行三六级管三理（增加三了特级三、五级三），确定了三基薪标三准，进三一步拓三展了职三业化发三展通道三；（4）对特三级总量三控制：股份公三司范围三内原则三上不超三过50名；（5）实行三动态管三理：明确了三诫勉、三降级、三撤职及三退出的三具体情三况（1）对项三目经理三统一认三定、按三等级聘三用、统三一基本三薪酬；（2）去“三行政化三”，凡是股三份公司三工程项三目中履三行项目三经理职三责的人三员统称三为“职三业项目三经理”三；1、组织三建设方三面1、组织三建设方三面《中国中三铁股份三有限公三司组建三作业层三实体指三导意见三（试行三）》201三4年下半三年开始三启动作三业层实三体的组三建试点三工作；三级施三工企业三用1—2年的时三间使作三业层实三体占到三本企业三核心协三作队伍三的三分三之一以三上；桥梁、三隧道等三重要复三杂的工三序施工三基本由三作业层三实体承三担，作三业层实三体成为三企业劳三务分包三和专业三分包的三主要形三式。推进目三标作业层三实体涵三义：以企业三员工为三主体、三以员工三的劳动三和资本三联合为三主要形三式、吸三纳部分三社会人三员和社三会资本三作为补三充，具三备一定三专业化三施工能三力作业层三实体性三质：按照《公司法》在工商三行政管三理部门三登记注三册的企三业法人三，实行三独立核三算，自三主经营三，自负三盈亏，三独立承三担民事三责任。1、组织三建设方三面《中国中三铁股份三有限公三司片区三督导巡三视工作三实施办三法》成立八三个片区三督导巡三视组，三由股份三公司专三职副三三总师、三外部董三监事和三二级公三司班子三成员和三巡视员三、调研三员组成三，一般15-三20人。按股份三公司批三复的“三清单名三录”，三采用“三四不两三直”方三式检查三。按月三向股份三公司报三督导巡三视情况三。督导巡三视组由三股份公三司总裁三办直接三领导，三精细化三管理督三导巡视三的业务三对口为三成本部三管理。“一定三编两定三额”792、基础三管理方三面要求二三级公司三按指导三价管理三，三级三公司、三项目部三实行限三价管理三，建立三价格系三统平台三；二级公三司制定三的定编三、定额三标准高三出股份三公司10%以上的三须报股三份公司三审批，10%以内报三股份公三司备案三。“一定编”：不同规三模、不三同工程三类别的三项目机三构定编三定员；“两定额”：不同地三区项目三部的人三年均管三理费用三定额；三不同地三区、不三同工程三类别项三目的劳三务分包三指导价三（定额三）中铁五三局定编三定额（一）三局定编三定额文三件组成《中铁五三局工程三项目定三编定额三管理办三法》《中铁五三局项目三经理部三人员定三编与经三费定额》《中铁五三局工程三项目施三工分包三指导价》《中铁五三局大临三工程成三本预算三指导价》（二）三工程项三目定编三定额管三理办法1.定编定三额管理三原则标准统三一原则三；平均先三进原则三；逐级受三控原则三；动态管三理原则三。2.局定编三定额管理机三构局定编三定额编三审委员三会，负三责局定三编定额三的编制三、修订三、评审三和颁布三，下设三定编定三额办公三室。局编审三委员会三组成：主任:局成本三管理分三管领导成员：局相关部门负三责人，三子分公三司成本三管理分三管领导三。定编定三额办公三室设在三局成本三部，具三体负责三组织定三编定额三编制、三信息收三集、补三充、修三订、颁三布和报三备工作三，并负三责定编三定额评三审会筹三备工作三。各公司三根据公三司具体三情况，三可设立三公司定三编定额三编审机三构，负三责公司三和项目三部定编三定额的三制定、三修订、三评审等三工作。3.定编定三额体系股份公三司“一三定编两三定额”，作为三局编制三和修订三定编定三额的指三导性文三件。局定编三定额，作为三各公司三制定项三目部人三员定编三、经费三定额、三分包限三价、机三械租赁三限价和三物资采三购限价三的指导三性文件三，也是三局指挥三部人员三定编、三经费指三标以及三红线成三本预算三的编制三依据。公司定三编定额，作为三公司测三算项目三责任成三本和核三定项目三部和架三子队人三员定编三、经费三限额、三施工分三包限价三、机械三租赁限三价和物三资采购三限价等三的编制三依据。项目定三编定额，是公三司针对三具体项三目制定三并下发三的项目三部和架三子队的三人员定三编、项三目经费三、项目三分包单三价、机三械租赁三单价和三物资采三购单价三的最高三限额。三。4.局定编三定额局定编三定额文三件体系三包括：《中铁三五局项三目经理三部人员三定编与三经费定三额》；《中铁三五局工三程项目三施工分三包指导三价》；《中铁三五局机三械租赁三指导价三》；《中铁三五局物三资采购限三价》等。局定编三定额分三别由成三本、物三资、机三备部组三织，以三股份公三司“一三定编两三定额”三和相关三指导价三为基础三，结合三各公司三定编定三额进行三编制。局定编三定额超三过股份三公司“三一定编三两定额三”和三相关指三导价的三，应提三交局编三审委员三会评审三；对于三超出股三份公司三“一定三编两定三额”幅三度10%及以上三的，必三须报股三份公司三审批。5.公司定三编定额公司定三编定额三至少包三括：项目部三人员定三编与经三费定额三；架子队三人员定三编与经三费定额三；工程项三目施工三分包限三价；机械设三备租赁三限价；物资采三购限价三。公司制三定的项三目部人三员定编三与经费三定额、三施工分三包限价三和机械三设备租三赁限价三分别由三成本部三和机备三部组织三，以局三定编定三额为基三础，结三合公司三实际情三况进行三编制，三对于超三出局定三编定额10%以上的三，必须三报局对三口部门三审批；局颁布三采购限三价的物三资，公三司直接三执行局三颁布限三价，其三他未涵三盖物资三，由公三司自行三制定采三购限价三，并报三局物资三部备案三。6.项目定三编定额（1）项目定三编定额三由项目三部和架三子队的三人员定三编、经三费限额三及项目三分包限三价、机三械租赁三限价、三物资采三购限价三组成。（2）项目定三编定额三由公司三主责业三务部门三组织，三项目部三参与编三制。（3）项目的三人员定三编、经三费限额三、劳务三分包限三价、机三械租赁三限价如三突破公三司定编三定额，三应按以三下原则三分级审三批：超出公三司定编三定额10%以内的三，由公三司分管三领导审三批；超出公三司定编三定额10-三20%的，由三公司总三经理审三批；超出公三司定编三定额20%以上的三，经公三司项管三会评审三后，由三总经理三批准。（4）项目物三资采购三执行局三，如需三突破局三限价，三按如下三规定分三级审批三：同类物三资采购三价格超三出局限三价10%以内（三含），三或超限三价总额三在5万元以三内（含三）的，三由各公三司、局三指挥部三自行审三批。同类物三资采购三价格超三限价10%以上，三超限价三总额在5万元（三含）以三内的，三由各公三司、局三指挥部三物资分三管领导三审批，三报局物三资部备三案。同类物三资采购三价格超三限价总三额达5-1三0（含）三万元的三，由各三公司、三局指挥三部报局三物资部三审批。同类物三资采购三价格超三限价总三额达10万元以三上的，三由各公三司、局三指挥部三报局物三资部，三物资部三报请局三分管领三导审批三后按审三批意见执行。如需要三突破公三司限价三，应参三照以上三原则，三由公司三进行分三级审批。7.定编定三额执行（1）项目部三应严格三执行公三司下发三的项目三定编定三额，不三得随意三突破。（2）施工分三包不得三随意拆三分限价三项目，三如确需三拆分的三，拆分三后子目三单价之三和不得三超出被三拆分项三目的限三价；如三需要对三分包限三价项目三进行合三并，合三并形成三的定额三项目单三价不得三超过被三合并项三目限价三之和。（3）项目定三编定额三执行过三程中，三如确需三调整，三需经项三目部的三项管会三研究同三意，书三面报公三司审批三。对于三突破公三司定编三定额的三，应按三第十五三条规定三，执行三分级审三批后方三可执行三。（4）对于项三目部擅三自突破三公司限三价的，三一经发三现将予三以通报三，并责三成限期三整改;对造成三企业经三济损失三的，按三《中铁三五局（三集团）三有限公三司工程三项目问三责办法三（试行三）》（三中铁五三监察〔201三4〕361号）规三定追究三责任。8.定编定三额修订《中铁三五局项三目部人三员定编三与经费三定额》三原则上三保持相三对稳定三，局根三据公司三和项目三的管理三模式和三具体情三况，适三时进行三相应修三订。《中铁三五局工三程项目三施工分三包指导三价》和三《中铁三五局机三械租赁三指导价三》原则三上每年三修订一三次，《三中铁五三局物资三采购限三价》原三则上每三季度修三订一次三。公司定三编定额三由公司三根据局三定编定三额修订三和现场三实际情三况，适三时进行三修订，三并及时三报局成三本部备三案。项目定三编定额三由公司三成本部三根据项三目部的三调整申三请和现三场实际三情况，三报经公三司审批三后，及三时予以三批复或三驳回，三批复调三整的项三目定编三定额文三件应及三时报局三对口部三门备案三。91《中国中三铁建设三项目作三业指导三书》涵盖了三桥梁、三隧道、三路基、三轨道、三电气化5大专业三，收录三施工工三艺317篇；附三件《桥梁施三工图集》收集了三直观反三映桥梁三施工技三术的图三片850三0张各子（三分）公三司、直三属项目三部、指三挥部须三在项目三实施中三执行2、基础三管理方三面《工程项三目常用三合同示三范文本》92主要包三括18个全系三统常用三合同版三本及使三用说明三等附件三；是一类三通用性三比较高三的合同三文本，使用本三时须结三合项目三实际情三况以及三与合同三对方的三谈判条三件进行三修改完三善，以三提高合三同文本三的实用三性和准三确性。2、基础三管理方三面93《中国中三铁股份三有限公三司工程三项目管三理绩效三考核指三导意见三（试行》在项目三上实施三三种激三励方式：超额三利润奖三励、全三额风险三抵押、三模拟股三权分配项目经三理在整三个项目三的考核三周期内三全部基三薪、绩三效薪酬三和超额三利润奖三励总额三最高可三达600万元。项目经三理的薪三酬由三三部分构三成：年度基三本薪酬三、年度三绩效薪三酬、三超额利三润奖励或全额风三险抵押三收益或模拟股三权分配三收益2、基础三管理方三面中铁五三局工程三项目管三理绩效考核（一）薪酬构三成项目部三班子成三员实行年度绩三效考核和期末绩三效考核相结合三的期薪三管理分三配制度三。项目班三子成员三的薪酬：年度基三本薪酬年度绩三效薪酬期末绩三效薪酬超额利三润奖励全额风三险抵押三收益模拟股三权分配三收益（二）年度基三本薪酬年度基三本薪酬三是根据三项目班三子成员三所承担三的工作三向其支三付的年度稳三定性报三酬，是其三年度收三入的基三本组成三部分。职业项三目经理三的基本三薪酬根三据《中三国中铁三股份有三限公司三职业项三目经理三管理办三法（试三行）》三执行,具体标三准为特三级30万元/年、一三级24万元/年、二三级18万元/年、三三级15万元/年、四三级12万元/年、五三级10万元/年。项目部三其他班三子成员三的基本三薪酬按三其各自三的岗位三工资标三准的1.2三-1.三5倍执行三。基本薪三酬按月三发放，三不与考三核指标三挂钩。（三）年度绩三效薪酬年度绩三效薪酬三为项目三经理的三年度绩三效考核三收入，三是考核三单位对三项目管三理年度三阶段性三成果的三综合评三价。项目经三理年度三绩效薪三酬＝绩三效薪酬三基数×三年度实三际工作三月数×三（绩效三考核得三分/10三0）。（一）三年度完三成营业三收入500三0万元（三不含500三0万元）三以下的三项目，三绩效薪三酬基数三为400三0元/月；（二）三年度完三成营业三收入300三00万元（三不含300三00万元）三以上的三项目，三绩效薪三酬基数三为150三00元/月；（三）三年度完三成营业三收入在500三0万元-30三000万元之三间的项三目按内三插法计三算绩效三薪酬基三数。（四）三绩效薪三酬基数三由考核三单位根三据项目三实施难三度对应三以上标三准在0.7三-1.三3的范围三内调剂三。项目部三班子其三他成员三的年度三绩效薪三酬为项三目经理三的65%三—85三%。年度绩三效考核三后，应三计发的三项目经三理及其三他班子三成员年三度绩效三薪酬当三期兑现70%，其余三预留至三项目期三末绩效三考核后三，经审三计认定三项目最三终实际三实现利三润达到三或超过三下达目三标利润三的，一三次性清三算兑现三；实际三实现利三润低于三目标利三润10%（不含10%）以内三，按同三比例扣三除预留三的绩效三薪酬，三低于目三标利润10%（含10%）以上三，预留三的绩效三薪酬不三予兑现三。（四）年度绩三效考核年度绩三效考核三主要考三核年度三目标任三务的完三成情况，年度绩三效考核三以公历三年为考三核期。绩效考三核指标三体系中三指标的三分值实三行百分三制，主三要指标三如下：财务指三标包括：应收业三主各种三款项的三收取率，营业收三入完成三率，目标利三润完成三率，上交款三完成率，资金集三中度；生产指三标，形象进三度。安全质三量指标包括：安全目三标、质三量目标三具体的三指标和三权重可三由考核三单位自三行确定三，但绩三效考核三指标体三系中的三财务绩三效指标三权重应三不低于80%。年度考三核指标三分类永久否三决指标考核期三内发生三较大及三以上安三全或质三量责任三事故，三年度绩三效考核三为零分三。被否三决的年三度绩效三薪酬，三在期末三绩效考三核时不三予补兑三。阶段否三决指标考核期三内，目三标利润三、现款三上交、三营业收三入、形三象进度三完成不三能低于三责任指三标的70%，达到三条件的三按完成三指标的三比例确三定考核三得分，三并进行三年度绩三效考核三兑现。三被否决三的年度三绩效薪三酬，在三项目期三末绩效三考核时三，实际三利润达三到或超三过目标三利润、三在合同三工期内三完成了三现款上三交指标三和预算三营业收三入的，三期末绩三效考核三应当予三以补兑三。（五）期末绩三效考核期末绩三效考核三收入是三项目部三超额利三润奖励三或全额三风险抵三押收益三或模拟三股权分三配收益三，是项三目最终三完成目三标情况三的考核三收入。期末绩三效考核三依据：考核单三位与项三目部签三订的《三项目部三经济承三包责任三书》。期末绩三效考核三必须满三足以下三前提条三件:（一）三完成竣三工决算三，交付三使用；（二）三完成内三部审计三；（三）三质保金三以外的三业主应三付的款三项回笼三率不低三于90%；（四）三职工薪三酬、劳三务分包三、材料三、机械三使用费三等所有三成本归三集完毕三，与劳三务队伍三签订《三末次清三算封账三协议》三；（五）三项目部三完成档三案资料三的移交三及工程三总结。1.超额利三润奖励超额利三润在考三核单位三与项目三部之间三实行阶三梯分成三、分段三累计计三算，在三超额利三润总额三的70％以内三提取奖三励。（一）三超额利三润在100万元以三内的，三考核单三位与项三目部按三照3：7比例分三成。（二）三超额利三润在100万元（三含100万元）三～300万元的三部分，三考核单三位与项三目部按5：5比例分三成。（三）三超额利三润在300万元（三含300万元）三～500万元的三部分，三考核单三位与项三目部按6：4比例分三成。（四）三超额利三润在500万元（三含500万元）三～800万元的三部分，三考核单三位与项三目部按7：3比例分三成。（五）三超额利三润在800万元（三含800万元）三～100三00万元（三不含100三00万元）三部分的三，考核三单位与三项目部三按7.5：2.5比例分三成。（六）三超额利三润在100三00万元（三含100三00万元）三以上部三分不再三分配，三归考核三单位所三有。超额利三润的奖三励分配：超额利三润奖励三对项目三部的分三成数的70%用于对三项目部三班子的三奖励。三项目班三子成员三奖励方三案由考三核单位三自行确三定，其三中项目三经理的三奖励金三额是其三他班子三成员平三均数的2倍。超额利三润对项三目分成三数的30%用于对三除项目三班子成三员外其三他员工三的奖励三。奖励三方案由三考核单三位自行三确定。项目经三理在整三个项目三的考核三周期内三全部基三薪、绩三效薪酬三和超额三利润奖三励总额三不得高三于600万元，三并且平三均到每三年的薪三酬总额三不超过150万元。2.全额风三险抵押目标利三润在300～100三0万元的三项目，三实行项三目管理三责任全三额风险三抵押制三度。风三险抵押三金总额三与目标三利润数三额相同三，按同三期银行三存款基三准利率三计息，不再缴纳目三标利润三风险抵三押金。项目班三子全体三成员的三风险抵三押金额三不得低三于风险三抵押金三总额的60%，其中三项目经三理的风三险抵押三金额为三其他班三子成员三平均数三的2倍。其三余部分三由项目三部部门三负责人三、员工三自愿参三加，如三有不足三，不足三部分由三项目班三子全体三成员补三齐。全三额风险三抵押金三的具体三方案由三考核单三位自行三确定。根据项三目期末三绩效考三核结果三，未完三成目标三利润的三按未完三成数额三等额扣三减风险三抵押金三，补足三目标利三润。根据项三目期末三绩效考三核结果三，完成三或超额三完成目三标利润三时，考三核单位三应在期三末绩效三考核结三束后3个月内三退还风三险抵押三金（含三利息）三。当项目三实现超三额利润三时，超三额利润三的20%归考核三单位所三有，超三额利润三的80%用于奖三励项目三风险抵三押人员三，按风三险抵押三比例进三行分配三。对项目三部风险三抵押人三员的超三额利润三奖励总三额最高三不得超三过风险三抵押金三的2倍。3.模拟股三权分配目标利三润100三0～300三0万元项三目，可实行模三拟股权三分配机三制。项目部三入股总三金额为三目标利三润的30%三—60三%。项目三班子成三员必须三入股，三项目经三理的入三股金额三为其他三班子成三员的2倍，其三余部分三由项目三部部门三负责人三、员工三自愿参三加，如三有不足三，不足三部分由三项目班三子补齐三。模拟三股本同三股同权，不缴纳三目标利三润风险三抵押金三。根据项三目期末三绩效考三核结果三，未完三成目标三利润的三部分，三由项目三部按入三股比例三承担相三应部分三，从入三股总金三额中扣三除；实三现超额三利润的三，超额三利润由三项目部三按入股三比例获三取分成三。根据项三目期末三绩效考三核结果三，当项三目部完三成或超三额完成三目标利三润时，三在期末三绩效考三核结束三后3个月内三退还股三本。对项目三部的模三拟股权三回报总三额最高三不超过三项目部三入股总三金额的2倍。（六）责任书考核单三位应与三项目部三签订全三周期的三《项目三部经济三承包责三任书》三和年度三的《项三目部年三度绩效三考核责三任书》三，作为三项目期三末和年三度绩效三考核的三依据。责任书三的内容三应当包三括以下三内容：（一）三工期、三安全、三质量目三标；（二）三目标利三润；（三）三上交款三；（四）三风险抵三押金数三额及其三管理方三式；（五）三竣工决三算、完三成审计三和兑现三的时限三；（六）三期末绩三效考核三模式或三年度考三核指标三；（七）三其它需三要规定三的事项三。项目合三同工期三不足一三年的，三只签订三全周期三的《项三目部经三济承包三责任书三》，绩效薪三酬按合三同工期三计算。考核单三位与项三目部应三在项目三开工后3个月内三签订责三任书。106《中国中三铁股份三有限公三司督导三巡视配三套表格三及评分三标准》2、基础三管理方三面股份公三司项目三精细化三管理督三导巡视三评分表三及评分三标准.do三cx《中国中三铁201三4年度合三格劳务三供方名三录》要求对三劳务供三方分类三管理使三用劳务队三伍管理三平台1073、平台三建设方三面外部劳三务队伍三年审不三合格通三报各单位三三年内三不得使三用名单三中劳务三队伍二级企三业建立三不合格三劳务队三伍名单三半年通三报制度各施工三企业要三统一规三划劳务三基地建三设核心型三要加大三培养和三支持力三度紧密型三要下大三力气扶三持、培三育普通型三要密切三关注、三严格控三制物资采三购管理三平台108《物资供三应商管三理办法》建立合三格供应三商档案三库，统三一管理三、分级三分类、三动态考三核从供应三商的组三织机构三、准入三制度、三准入程三序、考三核评价三、监督三与责任三等方面三进行统三一规定3、平台三建设方三面109股份公三司组织三开发了三以下物三资管理三信息系三统《中国中三铁物资三管理主三数据平三台》《中国中三铁采购三电子商三务系统》《中国中三铁物资三贸易ERP系统》《中国中三铁工程三项目物三资管理三信息系三统》中国中三铁物资三管理信三息系统股份公三司集中三部署，三现已经三上线，三各单位三可以直三接使用统一设三计、统三一版本三、各单三位部署201三4年10月1日起全三面应用三新版本物资采三购管理三平台3、平台三建设方三面机械设三备管理三平台110《工程项三目设备三租赁管三理办法》完善设三备租赁三管理体三系明确股三份公司三、二级三公司、三三级公三司和项三目部的三管理职三责，体三现“前三台管理三”变“三后台管三理”的三理念加强“三设备集三中租赁三”管理设备租三赁先内三后外；三大型设三备、500万及以三上设备三租赁方三案须报三股份公三司3、平台三建设方三面机械设三备管理三平台111《中国中三铁股份三公司201三4年度施三工设备三优质供三应商名三录》公布了《施工设三备优质三供应商三名录》（共117家）和《股份公三司内部三工业企三业供应三商名录》（共5家）设备采三购应优三先在名三录中选三取3、平台三建设方三面工程项三目成本三管理信三息系统112V1.三0版本的三业务流三程及开三发思路3、平台三建设方三面工程项三目成本三管理信三息系统113目前已三建立成三本管理三信息系三统的单三位，可三暂时按三照现有三系统运三行；尚未建三立成本三管理信三息系统三的单位三，统一三使用工三程项目三成本管三理信息三系统（V1.三0版本）三；待《中国中三铁项目三成本管三理信息三化系统》升级完三成后，三在全公三司统一三推行，三其他信三息系统三将不再三运行。关于统三一版本三的要求3、平台三建设方三面114资金管三理平台——《资金集三中和调三剂管理三暂行办三法》试行股三份公司三、二级三单位两三级管理三资金集三中、调三剂工作股份公三司对所三属二级三公司、三二级公三司对所三属各级三独立核三算单位三资金集三中状况三进行考三核和奖三惩3、平台三建设方三面115资金管三理平台——《中国中三铁股份三有限公三司片区三督导巡三视工作三协调制三度》明确督三导巡视三组与股三份公司三业务部三门协调三沟通职三责建立督三导巡视三组与股三份公司三业务部三门的沟三通机制三。明确抽三检项目三产生的三机制和三全面覆三盖的方三式。3、平台三建设方三面116三、公三司后台三管控要三点建立公三司后台三管控工三作制度建立后三台分类三分级审三批制度发挥项三目前期三策划主三导作用突显后三台审批三效果和三时效性主动掌三控成本三管控关三键过程强化公三司后台三督导问三责机制117（一）三建立公三司后台三管控工三作制度建立公三司后台三管控工三作清单在建立三精细化三管理制三度后，三系统梳三理项目三精细化三业务流三程，建三立公司三后台管三控工作三清单，三明确公三司各部三门管控三的工作三任