房地产工程项目管理知识概论

工程项目管理主讲曹小琳ProjectManagement1

项目管理产生于第二次世界大战期间，它作为一门学科和一种特定的管理方法最早起源于美国;早期，美国将项目管理应用于大型军事项目、航天工程与开发工业等项目上，如：曼哈顿原子计划、北极星导弹计划、阿波罗宇宙飞船载人登月计划及石油化工系统中。

项目管理学科产生的背景-1

绪论2目标严肃参与单位多大型军事项目规模大项目管理思想的萌芽实施中客观要求

20世纪50年代，美国洲际导弹等一系列大型军事项目的实施，客观上要求新的组织和管理方法，促使项目管理思想的萌芽产生；3

到了20世纪50年代，随着社会生产力的高速发展，大型及特大型项目越来越多，需要高水平的管理手段和方法，项目管理伴随着实施和管理大型项目的需要得到了迅猛发展，目前已广泛应用于许多领域。20世纪60年代，项目管理思想引入欧洲，开始广泛的理论研究和实践探索；

项目管理学科产生的背景-24项目管理学科产生的背景-320世纪70年代，项目管理的方法和技术经历了一个不断细化、完善和提炼的过程，项目管理主要集中于职业化发展，专业化的项目管理咨询公司出现并蓬勃发展；20世纪80年代，项目管理作为一门学科日趋成熟，世界各国的专业学会、协会相继形成，推动了PM的职业化进程。

5项目管理学科产生的背景-46目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都开设有项目管理课程;项目管理不仅是一个研究方向、一门学科，已经成为一种专业、一个社会职业(PMP:ProjectManagementProfessional，项目管理专业人员资格),现在已经成为美国的一个优选职业，美国著名杂志“财富”预测，项目经理、项目管理师、项目管理人员等将成为21世纪年轻人首选的职业。

目前，在政府、军界、工商界、工程建设、金融、法律、化工以及其它许多领域，项目管理都在广泛地被应用，这些作法使项目管理成为当今管理的理论界和各个应用领域中的流行时尚。

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项目管理能够在发达国家得到如此厚爱，除了它已经有40余年的历史，已被相当多的人所熟悉之外，更是由于近年来世界经济正从工业经济向知识经济转变，人类社会正在进入一个快速变化的知识经济时代，从知识到效益的转化主要依赖于项目来实现,可以说，项目是知识经济的伴侣,知识经济为项目管理搭起了新的表演舞台，知识经济时代将是项目管理蓬勃发展的时代！

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工程建设项目是最普遍、最典型、最为重要的项目类型，项目管理的手段和方法在工程建设领域有着广阔

的应用空间;项目管理在工程建设项目中的具体应用，

为加速我国工程建设管理现代化步伐将起着巨大的推

动作用。

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第一章工程项目管理概论

10一次性中国的长城埃及的金字塔修理水龙头组织野餐举办运动会开发新软件研制航天飞机长江三峡工程

什么是项目？由人来实施的；受制于有限的资源；需要计划、实施和控制11§1-1项目及其特征

一、项目定义

1、项目是要在一定时间、在预算规定范围内，达到预定质量水平的一项一次性任务。（中国工业科技管理大连培训中心“项目管理”）2、项目是指在总体上符合如条件的唯一性任务：具有一定的目标;具有时间、财务、人力和其他限制条件;具有专门的组织。（德国国家标准DLN69901）

123、项目是为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性努力。（美国

PMBOK：ProjectManagementBodyOfKnowledge）4、项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

(C—PMBOK：Chinese—ProjectManagementBodyOfKnowledge）

综上所述项目可定义如下：

项目是作为管理对象，在一定约束条件下（时间、资源、质量标准）完成的，具有明确目标的一次性任务。13二、项目的特征

一次性具有明确的目标（成果性目标和约束性目标）具有特定的生命期整体性成果的不可挽回性（不可逆转性）14项目基本特征整体性一定的约束条件一次性一定的生命期项目基本特征项目的基本特征15项目的生命期（以工程项目为例）

实施阶段决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段项目评估阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书方案设计初步设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束TIME运营阶段16

三、

项目的分类

目的：有针对性地进行项目管理，提高完成任务的水平，项目可以从不同角度进行分类：大项目按项目规模分中等项目小项目

复杂项目按项目复杂程度分

简单项目

（不同国家，不同行业有不同的标准）17按项目的结果分产品

服务

工业项目农业项目投资项目按专业分类建设项目教育项目社会项目科研项目

18四、项目管理项目管理是为使项目取得成功所进行的全过程、全面的策划、组织、控制、协调与监督。19

90年代以来我国每年项目投资超过万亿；目前，每年执行的项目费用:数万亿元；我国每年建设项目数量：大于20万个；99年全社会固定资产投资超过3万亿，且逐年增长；2002年全国固定资产投资首破4万亿

(为4.32万亿,比2001年增长16.1%,为1996年以来的最高增速)四、

国民经济与项目20城市发三展中的三项目—一个项三目洽谈三会京港洽三谈中北三京项目三投资北京带三到香港三的基础设三施建设项目轨道交三通系统三：项目数三：7项总投资三：35三.4亿三美三圆高速公三路系统三：项目数三：8项总投资三：31三.42三亿美三圆总计：66.三82亿美三圆（约三600三亿人民三币）***三数据三来源三200三0/1三1/0三4北三京青年三报第二三版21举世瞩三目的三三峡总投三资20三00多三个亿！22西气东三输工程三建设投三资估计三120三0个亿三！23国家大三剧院投三资估算三50多三个亿24据有关三数据统三计表明三，我国三199三8年以三来到2三001三年基础三建设投三资超过三750三0亿！据有关三资料表三明，2三001三年我国三公路建三设投资达三到了2三400三亿！25重庆市三：重庆“三十五”三期间基三础设施三及房地三产拟投三资60三00亿三元;重庆市三计划在三201三0年前三启动3三00个三重大项三目，总三投资将三达87三00亿三元，预三计：今年底三建成3三8个，三96个三项目将三在20三05年三前开工三建设，到20三07年三将累计三完工投三入使用三项目为三77个三，此速三度比原三计划提三速了5三年。近6年三来，重三庆市已三投资1三100三亿元建三成重大三项目1三20个三以上，三该投资三对重庆三市经济三增长的三贡献率三在60三%以上三。26200三3年1三1月2三0日举三行的“渝港沪三三地投三资论坛”重庆市三抛出八三千多亿三投资需三求黄奇帆三副市长三说：现三在的重三庆就象90年代初三的上海三，正处三于投资三需求最三旺盛时三期，重三庆市正三发生翻三天覆地三的变化三，他列三举了201三0年前重三庆5大三投资热三点：27交通：到201三0年前重三庆市交三通投资三将达到200三0多亿：1、三要建成200三0KM高速公三路总投三资需要100三0亿（500三0万/三KM）目前重三庆仅有三高速公三路400三KM，比全三国及四三川都低40%左右，今年将三完工200三KM，达到600三KM，等200三0KM建好后三我市将三达到人三均0.6三6KM/万人三，将高三于其它三地区。2、要三建成300三0KM高等级三公路，三总投资三需要100三0多亿电站和三电网建三设总投三资将达三到100三0多亿城市建三设需100三0多亿，三（城市基三础设施三建设，三自来水三管网改三造、污三水处理三、垃圾三处理等三，主城三区由现三在的300三M2扩展到三600M2）房地产三开发在三未来7三年将投三入400三0多亿28第二节工程项三目及其三特征Con三str三uct三ion三Pr三oje三ct三Man三age三men三t29一、工三程项目三定义工程项三目是最三普遍、三最典型三、最为三重要的三项目类三型，它三是一种三既有投三资行为三又有建三设行为三的项目三决策与三实施活三动，是三工程建三设的产三成品，三亦是P三M的重点三。工程三项目具三有特定三的对象三，它以三形成固三定资产三为目的三，由建三筑、工三器具、三设备购三置、安三装、技三术改造三活动以三及与此三相联系三的其他三工作构三成。它三是以实三物形态三表示的三具体项三目，如三修建一三幢大楼三、一座三电站、三铺设输三油管道三等。工程项三目可能三是一个三独立的三单体工三程，也三可能是三作为一三个系统三的群体三工程。30工程项三目定义三：工程项三目是指三为达到三预期的三目标，三投入一三定的资三本，在三一定的三约束条三件下，三经过决三策与实三施的必三要程序三从而形三成固定三资产的三一次性三事业。工程项三目是在三一个总三体设计三及总概三算范围三内，由三一个或三者若干三个互有三联系的三单项工三程组成三的，建三设中实三行统一三核算、三统一管三理的投三资建设三工程。31项目基三本特征单件性一定的三约束条三件一次性一定的三生命期项目基三本特征二、工三程（建三设）项三目的特三点32工程（建设三）项目除三具有一三般项目三的特征三外，还三有比一三般项目三更独特三的特征三：产品固三定（地理三位置使三用功能三等）、生产的三流动性生产的三露天性建设周三期长耐用期三限长整体功三能强、协作性三强33现代工三程（建设）项目的三特征建设规三模日趋三庞大组成结三构日趋三复杂化三、多样三化（见三后图）技术密三集性（新知三识、新三工艺要三求，技三术复杂三、新颖三）资金密三集性商务纠三纷纷繁（某城三市地铁三业主签三订四千三多份合三同）与环境三相关性三日趋密三切工程风三险日趋三增大（受多三目标限三制，如三时间、三资金、三环境等三）34左；吉三隆坡世三界第一双三塔右：上三海.金三茂大厦图为超三高层建三筑3513层观光城三堡可环视三整个柏三林城36三、工程项三目分类工程项三目种类三繁多，三为适应三科学管三理的需三要，可三从不同三角度进三行分类三：建筑工三程项目公路工三程项目.三.三.水电工三程项目（建设三部将其三按专业三划分为33种类型三）按专业划分37建设项三目设计项三目施工项三目.三.三.工程咨三询项目国家预三算内拨三款国内贷三款利用外三资自筹及三其它BOT按管理三者不同三划分按投资三来源分38新建项三目扩建项三目改建项三目恢复项三目迁建项三目还可以三按照经三济类型三分、按三建设规三模等等三划分按建设三性质分按行业三性质和三特点分竞争性三项目基础性三项目公益性三项目39四、工三程(建三设)项三目的生三命期工程项三目的生三命期是三指一个三工程项三目由筹三划立项三开始，三直到项三目竣工三投产，三收回投三资，达三到预期三目标的三整个过三程。按照项三目自身三的运动三规律，三工程项三目将经三历：投三资前期三、投资三时期（三投资建三设期）三、生产三运行期三，（见三后）每三一个时三期又可三以分为三若干阶三段。40工程(三建设)三项目的三生命期时间234

项目决策（发起和可研）规划设计施工安装竣工（投产）维修

%的成完项目运行1结束工作量曲线41IVIIIIII抽象项目运行工作量曲线时间项目竣工验收和总结阶段项目实施阶段项目准备阶段项目策划决策阶段

123456①②③④⑤⑥项目建议书及项目可行性研究工程项目评估及决策工程项目规划与设计工程项目采购工程项目施工试生产及竣工验收具体

6试生产，验收合格设施完全投入使用5项目竣工4图纸交付，开工命令下达3项目决策2可行性研究报告1项目概念提出工程项目阶段可交付成果（里程碑）图例说明：①工程项目管理阶段还可进一步划分详细划分工程项目运行不属于工程项目管理范畴工程项目生命期及阶段划分⑦项目运三行742五、工三程项目三建设程三序是指一三个建设三项目从三策划、三选择、三评估、三决策、三设计、三施工到三竣工验三收、投三入生产三或交付三使用的三整个建三设过程三中，各三项工作三必须遵三循的先三后顺序三和相互三关系。建设程三序是工三程建设三项目的三技术经三济规律三的要求三,也是由三工程项三目的特三点决定三的，是三工程建三设过程三客观规三律的反三映，是三工程项三目科学三决策和三顺利进三行的重三要保证三.43世界各三国在工三程项目三建设程三序上可三能存在三某些差三异,但三按照工三程项目三发展的三内在规三律，投三资建设三一个工三程项目三均要经三过投资三决策和三建设实三施两个三发展时三期,又三可将两三个时期三分为若三干阶段三，其间三有严格三的先后三次序，三可以进三行合理三的交叉三，但不三能任意三颠倒次三序。我国将三工程项三目的建三设程序三分为六三个阶段三:44项目建三议书可行性三研究设计工三作建设准三备建设施三工生产准三备竣工验三收交付使三用工程项三目建设三程序项目建三议书阶三段设计阶三段建设准三备阶段建设施三工阶段可行性三研究阶三段竣工验三收交付使用三阶段45六、世三界银行三贷款项三目的建三设周期项目选三定Pro三gec三tIde三nti三fic三ati三on项目准三备Pro三gec三tP三rep三ara三tio三n项目评三估Pro三gec三tA三ppr三ais三al项目谈三判Pro三gec三tN三ego三tia三tio三n项目执三行与监三督Pro三gec三tE三xec三uti三on三Sup三erv三isi三on项目的三后评价Pro三gec三tP三ost三-Ev三alu三ati三on46七、工三程项目三建设各三阶段工三作内容1、项三目建议三书阶段项目提三出的必三要性和三依据产品方三案、拟三建规模三和建设三地点的三初步设三想资源情三况、建三设条件三、协作三关系的三初步分三析投资估三算和资三金筹措三设想项目的三进度安三排经济效三益和社三会效益三的估计472、可三行性研三究阶段进行市三场研究三，以解三决项目三建设的三必要性三问题。进行工三艺技术三方案的三研究，三以解决三项目建三设的技三术可能三性问题三。进行财三务和经三济分析三，以解三决项目三建设的三合理性三问题。凡经可三行性研三究未通三过的项三目，不三得进行三下一步工作。48工业建三设项目三的可行三性研究三报告主三要内容项目概三况综述（提出三背景、三建设必三要性、三研究依三据等）市场需三求预测三和拟建三规模、三产品方三案等资源及三共用设三施情况选址（三地区、三地点）三方案与三建设条三件设计方三案及协三作配套三工程资源、三原材料三及共用三设施情三况环境保三护企业组三织、劳三动定员三、人员三培训建设工三期实施三进度投资估三算、资三金筹措三方式项目的三经济评三价和社三会评价493、设三计工作三阶段初步设三计—编三制项目三总概算技术设三计—修三正项目三总概算施工图三设计—三项目施三工图预三算504、建设准三备阶段征地、三拆迁和三场地平三整完成施三工用水三、电、三路等工三作组织设三备、材三料订货准备必三要的施三工图纸组织施三工招标三，择优三选定施三工单位515、建三设实施三阶段本阶段三的主要三任务是三将“蓝三图”变三成工程三项目实三体，实三现投资决策三意图。三在这一三阶段，三通过施三工，在三规定的三范围、工期、三费用、三质量内三，按设三计要求三高效率三地实现三工程项目目标三。本阶三段在工三程项目三建设周三期中工三作量最三大，投入的人三力、物三力和财三力最多三，工程三项目管三理的难三度也最大。6、工三程项目三竣工验三收和总三结评价三阶段本阶段三应完成三工程项三目的联三动试车三、试生三产、竣三工验收三、总结三评价。NO.三2,2三.27521-三3工程项三目管理一、定义工程项三目管理三是指应三用项目三管理的三理论、三观点、方法，三对工程三建设项三目的决三策和实三施的全三过程进三行全面的三管理。从项目三的开始三到项目三的完成三，通过三项目策三划（PP三）和项三目控制三（PC三）以达三到项目三的费用三目标（投资三、成本三目标）三、质量三目标和三进度目三标。PM三=P三P+三PC53工程项三目管理三的时间三范畴决策阶段PM=PP+PCPC运营阶段开始结束实施阶段DMPP项目决策设计准备施工动用前准备运行设计PM=PP+PCT54提出问三题规划决策实施检查-提出解三决问题三的多个三可能的三方案-对三可能方三案进行三比较-从多方三案中选三择-执行决三策-决策是三否执行-决三策执行三效果如发现新的问题管理是三由多个三工作环三节组成三的有限三循环过三程二、工三程项目三管理的三过程55三、工三程项目三管理的三目标系三统PM采用严三格的目三标管理(Man三age三men三t三By三Obj三ect三ive三s)方法。1、工三程项目三管理的三基本目三标有三个三最主要三的方面：进度（工期三）、质量（功能三）、费用（投资三、成本三）进度质量合同投资562、工程项三目管理三目标系三统的特三征三个目三标共同三构成项三目管理三的目标三系统，三三者间三互相联三系、互三相影响三，即对三立又统三一（见后三图）三个目三标在项三目的策三划、设三计、计三划过程三中均经三历由总三体到具三体，由三概念到三实施，三由粗到三细的过三程，形三成一个三控制体三系。工程项三目管理三必须保三证三个三目标结三构的均三衡性、三合理性三，力求三到达到三目标系三统的整三体优化三。57目标之间的对立统一相互统一的方面互为矛盾的方面投资目三标、进三度目标三和质量三目标的三关系加快进度提高投资效益加快进度增加投资质量控制严加速进度加快进度影响质量质量控制严提高投资效益增加投资提高质量合同（PM的灵魂）投资进度质量58投资、三进度、三质量三三者之间三的关系投资进度质量好高快oXZY59目标的描述需要由抽象到具体，是一个有层次的体系。

项目目标系统投资质量工期建筑形式结构功能支出收益建设时间使用期限......一次费用经常费用安全可靠采光通风使用功能先进新颖设计时间施工时间......60长江三三峡工程三的目标三系统61例：长三江三峡三工程的三目标系三统三峡工三程是一三个具有三防洪、三发电、三航运等三综合效三益的巨三型水利三枢纽工三程，它三可以利三用长江三丰富的三水资源三获得巨三大清洁三的电力三，可以三缓解长三江中下三游地区三的洪水三灾害，三改善川三江航道三，为移三民城市三带来发三展机遇三，为西三部发展三做出重三大贡献三。枢纽三工程主三要组成三部分：拦河大三坝--高181M的混凝三土重力三大坝水电站---装机26台的电三站厂房三总装机三容量:182三00M三W通航建三筑物-三-双线连三续五级三船闸、三垂直升三降机、三临时船三闸及上三、下游三引航道三组成可三通过万三吨级船三队。。62长江三三峡工程三管理目三标PM目标投资目标900.9亿工期目标17年质量目标一流的质量大坝投资水电站投资通航建筑物投资大江截流5年发电机组6年拦河大坝6年大坝质量优良水电站质量通航建筑物质量63费用（投资三、成本三）控制进度控三制质量控三制合同管三理信息管三理组织协三调四、工程项三目管理三的主要三任务64工程项三目实施三阶段（PM）的任务工程项三目实施三阶段管三理系统投资进度质量合同信息协调设计准备设计阶段施工阶段竣工验收保修阶段业主监理设计施工供应参与方任务阶段12345678930101112292825262765工程项三目实施阶三段管理的三任务(三30项三)NO.三3--三3.166五、工程项三目管理三与企业三管理工程项三目管理三与企业三管理同三属于管三理活动三的范畴三，但两者有明三显的区三别：管理对三象不同管理目三标不同运行规三律不同管理内三容不同实施的三主体不三同67中国PM的实践三古来有三之，源三远流长中国从20世纪80年代开三始接触PM方法（三由国外三引入）世界银三行贷款三项目对三中国建三筑业体三制的强三烈冲击三。198三0年，三世界银三行规定三：发展三中国家三的世界三银行贷三款项目必三须委托三国外项三目管理三咨询公三司进行三管理。三随后，亚洲开三发银行三、德国三复兴银三行也作三出类似三规定。鲁布格三水电站三项目中三的引水三工程是三利用世三界银行三贷款项目，三它在84年首先三采用国三际招标三和开展PM，大大缩三短了工期三，降低三了项目三的造价三，取得三明显的三经济效三益。PM在工程三中的成三功运用三给我国三投资三建设领三域带来三很大冲三击。§1-4工程项三目管理三的发展68198三3年5三月，国三家计委三通过“三大中型三项目前三期项目三经理负责制三”；198三4年，三企业组三织整顿三，任命三建筑企三业项目三经理；198三7年，三建设部三推行在三鲁布革三水电站三项目中三取得极三大成功的三“项目三法施工三”；198三7国家计三委等五三个政府三有关部三门联合三发出通三知决定在建设三项目和三一批企三业中试三点采用PM方法198三8年，三建设部三开始推三行建设三监理制三度。199三1年建设三部提出三把工程三建设领三域PM试点转三变为全三面推广中国工三程项目三管理的三发展69目前，三PM已三发展成三一门较三完整的三独立学三科，并三已逐渐三成为一三个专业三，一个三社会职三业，随三项目管三理逐步三分工细三化，形三成了一三系列项三目管理三的专门三职业，三例如专三业项目三经理、三监理工三程师、三造价工三程师、三建造师三、投资三咨询工三程师等三。随着现代项三目管理三制度的三推行中国工三程建设三领域也三进行了三一系列三体制改三革。70§1-5我国工程项三目管理三组织沿三革一、项三目管理三模式1、三独立筹三建处（建设单三位自筹三自管）建设单三位设计单三位施工单三位供货单三位弊端：人员多三为临时三性的、三专业人三员少、三管理经三验不能三积累P三M在低三水平上三重复、三典型的三封闭式三、小生三产管理三模式712、工程指三挥部工程指三挥部政府主管部门建设单位设计主管部门施工主管部门施工主管部门设备、三物资主管部三门设计单三位施工单三位设备生三产单位物资供三应单位72弊端不符合三政企分三开原则三，影响三其职能三发挥行政权三利、命三令方式三代替科三学管理非稳定三、非专三业班子三进行项三目管理组织机三构庞大三，指挥三部管理三涉及面三宽，难三以将精三力放在三项目目三标控制三上缺乏项三目全寿三命期统三筹考虑考虑一三次性投三资多，三考虑项三目全寿三命即建三设期、三经营期三经济性三少，且管理三目标单三一，一三般只考三虑控制三建设周三期，考三虑总投三资控制三少。733、项目法三人责任三制为了建三立投资三责任约三束机制三，按照三“产权三明晰、三责权明三确、政三企分开三管理科三学”的三现代企三业制度三进行工三程项目三管理，三国家计三委于1三996三年3月三正式颁三布：《关于三实行建三设项目三法人责三任制的三暂行规三定》由项目三法人对三建设项三目的策三划、资三金筹措三、建设三实施、三生产经三营、债三务偿还三和资产三的保值三增值，三实行全三过程负三责。74（1）项目法三人责任三制的特三点针对的三是国有三单位经三营性基三本建设三大中型三项目要求在三建设阶三段必须三组建项三目法人三，由其三实行全三过程负三责项目法三人组织三应主要三由项目三投资方三派代表三组成75项目法三人责任三制和传三统体制三下建设三项目的三主要区三别：项目法三人责任三制：先有法三人、后三有建设三项目项目由三法人筹三建、管三理传统体三制下的三建设项三目：先有项三目、后三有法人三，项目建三成后投三产时到工商局三登记方三才取得法人资三格76（2）项目法三人的设三立新上项三目在项三目建议三书被批三准以后三，由投三资方的三代表组三成项目三法人筹三备组，三具体负三责项目三法人的三筹建工三作。有关单三位在申三报项目三可行性三研究报三告时，三须同时三提出项三目法人三的组建三方案，三否则，三其可研三报告将三不予批三准。项目可三研被批三准后，三正式成三立项目三法人，三按有关三规定项三目资本三今按时三到位，三并及三时办理三登记。项目公三司可以三是有限三责任公三司（国三有独资三公司）三，也可三以是股三份有限三公司。三国家重三点建设三项目的三公司章三程须报三国家计三委备案三，其他三项目公三司的章三程按项三目隶属三关系分三别报有三关部门三、地方三计委备三案。77（3）三项目法人组织形式P16对于大三中型建三设项目三，国家三要求实三行项目三法人责三任制，项三目法人三是负责三项目立三项、融三资、报三建、实三施、运营、返三贷的责三任主体三，应按三照股份三公司和三有限责三任公司的现代三组织模三式组建三管理机三构和人三事安排。股东会三、董事三会、和三监事会项目法三人组织三形式（国有控三股或参三股的有三限责任三公司、股份三有限公三司）董事会（国有独三资公司三）78二、中国工三程建设三领域的三重大体三制改革项目法三人责任三制工程建三设监理三制工程招三标投标三制工程建三设合同三管理制投资项三目咨询三评估制79实行工三程建设三监理已三成为我三国一项三重要制三度，这三项新制度把三原来工三程管理三由项目三法人和三承建单三位承担三的体制，变三为项目三法人、三监理单三位、承三建单位三三家共三同承担的新管三理体制三。在一个三工程项三目上，三投资的三使用和三重大问三题决策三实行项三目法人三责任制三，监理三单位实三行总监三理工程三师负责三制，工三程施工三实行项三目经理三责任制三。形成了三一个以三项目法三人为主三的发包三体系、三以监理三（工程三咨询）三为主的三技术服三务体系三、以施三工企业三为主的三承包体三系的建三筑市场三。80新型P三M组织三格局(三三角管理三模式三)政三府三有三关三部三门项三目三业三主工三程项三目监理三单三位承建三单三位合同合同监督管理监督管三理监督三管三理监督三管三理81建设单三位（业三主）咨询单三位承包单三位工程管三理委托合三同委托合三同国际上三通行的三工程管三理模式三（三角三管理方三式）82项目管三理的类三型业主方三的PM—三—OP三M设计方三的PM—三—DP三M承包方三的PM—三—CP三M供货方三的PM—三—SP三M83DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement决策阶段实施阶段设计准备设计施工运营阶段使用期的管理方FM开发商DMPM设计方PM施工方PM供货方PM投资方DMPMFM工程管三理（涵盖三项目各三参与方三的管理三）84PM的类型(项目参三与主体三的项目三管理)OPM承包方CPM设计方DPM供货方SPM工程项三目管理三系统=OPM三+三DPM三+三DPM三+三SPM工程项三目目标业主方（监理）85项目建三设的成三功业主方三的工程管三理设计方三的项目管三理供货方三的项目管三理施工方三的项目管三理业主方三的工程管三理建立工程管理系统一个项三目的建三设是否三成功，三取决于三项目实三施各方PM的成效NO.三4,3三月8日86三、业三主的项三目管理（OPM）设立项三目管理三机构（三项目经三理部）偏重于三重大问三题的决三策：项三目立项三决策、选择咨三询（监三理）公三司、建三设用地三报批、确定勘三察、设三计单位三、承包三商选定三等OPM目的项目建三设投资三≤三计划投三资项目建三设工期三≤三计划工三期工程项三目质量三：符合三要求、三标准控制（获取三最佳投三资效益三）(在PM中三,业主始三终起主三导作用三,例小三浪底工三程)87四、工三程建设三监理1、定义监理单三位受项三目法人三的委托三，依据三国家批三准的工三程项目建设三文件，三有关工三程建设三的法律三法规和三工程建三设监理合同，三及其它三建设合三同，对三工程项三目实施三的监督三管理。监理单三位作为三市场主三体之一三，对规三范建筑三市场的三交易行为、三对充分三发挥投三资效益三、对发三展建筑三业的生三产能力等都有三不可忽三视的巨三大作用三。88三、工三程建设三监理工程建三设监理三的主体三：监理三单位工程建三设监理三的客体三：工程三项目工程建三设监理三的目的三：力求三实现业三主的三三大目标三（非保三证）监理单三位与业三主的关三系：委托三被委托授权三被三授权需求三供给（技术三服务）8990工程建三设监理三的依据有关工三程建设三的法律三、法规工程建三设有关三的标准三、规范（监理三规范）工程建三设监理三合同工程建三设其它三合同91工程建三设监理三的性质服务性科学性独立性公正性执业准三则守法、三诚信、三公正、三科学建设监三理执业三资格、三准入制三度全国统三一考试三、注册三（是一三种岗位三职务）92工程建三设监理三的范围大中型三工程项三目市政、三共用工三程项目政府投三资兴建三和开发三的办公三楼、社三会发展三事业项三目、和三住宅项三目外资、三中外合三资、赠三款、捐三赠建设三的项目93工程项三目监理三的主要三内容进度控三制投资控三制质量控三制合同管三理组织协三调信息管三理94工程项三目监理三的阶段工程项三目设计三阶段的三监理工程项三目施工三阶段的三监理95五、设三计方的三项目管三理（三DPM三）目标：三设计合三同所界三定DPM三：始三于对业三主建设三意图的三了解、三对项目使三用功能三、质量三要求等三的掌握、终三于对设三计成果三的检验三。（推行三限额设三计）96六、施三工单位三的PM三（C三PM三）目的：合同约三定下追三求最大三的工程三利润控制施工成三本三≤三合同三额施工工三期三≤三合同三工期施工质三量：符三合标准三及合三同中要三求安全目三标在各方PM中，业三主始终三起着主三导作用三）97第二章工程项目管三理的组三织982—1组织的三基本原三理一、组三织的基三本概念组织有三两重含三义：组三织机构三、组织三行为。组织机三构—是按一三定的领三导体制三、部门三设置、三层次划三分、职三责分工三、规章三制度和三信息系三统而构三成的有三机整体三。组织行三为—又称组三织活动三，即为三达到一三定目标三，运用三组织所三赋予的三权力，三对所需三的资源三进行合三理配置三。99工程项三目管理三组织是指为三实现工三程项目三的组织三职能而三进行的三组织系三统的设三计、建三立、运三行和调三整。100二、工三程项目三管理组三织的作三用从组织三与项目三目标关三系的角三度看，三项目管三理组织三的根本作三用是保三证项目三目标的三实现。三主要体三现在：①合理三的管理三组织可三以提高三项目团三队的工三作效率三；②管理三组织的三合理确三定，有三利于项三目目标三的分解三与完成三；③合理三的项目三组织可三以优化三资源配三置，避三免资源三浪费；④有利三于项目三工作的三管理；⑤有利三于项目三内外关三系的协三调。101三、组三织与目三标的关三系项目管三理最为三重要的三是如何三最佳地三实现项三目目标三。项目管三理的首三要任务三是确定三一个合三理的、三具有实三现可能三性的目三标和实三现目标三的最佳三途径，三即项目三管理规三划。项目管三理规划三为项目三组织设三定了目三标和为三实现目三标的最三佳途径三。102组织与三目标的三关系目标组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员103组织与三目标的三关系目标决定组织，组织是三目标能三否实现三的决定性三因素104项目管三理规划三的要点三为：*项目目三标的确三定：项三目应达三到的质三量、投三资限制三、进度要求等三约束性三目标。*项目范三围的确三定及工三作分解三，形成三由大到三小的项三目分解体系（三层次化三的树状三体系）三以便由三细部到三整体地三确定管理目标三及阶段三控制目三标。*项目三组织结三构设计三及任务三与职责三的分工三。*建立三项目组三织机构三的规章三制度。*资源三需求的三规划（三包括进三度、资三金需求三规划等三）。105第二节三工程三项目管三理组织三结构的三确定一、工三程项目三管理组三织的基三本原理三（一三）组织三构成在项目三的组织三构成方三面，要三注意把三握两个三关系：一是管三理层次三与管理三跨度的三关系；二是部三门职能三与部门三划分的三关系。1061.三管理三层次与三管理跨三度的关三系（1）管理层三次根据项三目目标三的层次三性，任三何一个三项目的管理三都可以三分为多三个不同三的管理三层次.管理层三次是指三从公司三最高管三理者到三最下层三实际工三作人员三之间的三不同管三理阶层三。管理层三次按从三上到下三的顺序三通常分三为决策三层、协三调层、三执行层三和操作三层。107总目标子目标子目标...

（决策层）（协调层）（执行层）（操作层）108决策层决策层三是指管三理目标三与计划三的制定三者，对三项目进三行重大决策，三为项目三负责；协调层协调层三是决策三层的重三要参谋三、咨询三层，是三协调项三目内外事务和三矛盾的三技术与三管理核三心，是三项目质三量、进三度、成本的主三要控制三监督者三；执行层执行层三是指直三接调动三和安排三项目活三动、组三织落实三项目计划的阶三层，是三项目具三体工作三任务的三分配监三督和执三行者。操作层操作层三是指从三事和完三成具体三任务的三阶层。一个项三目管理三层次的三多少不三是绝对三的，但三管理层三次过多将产生三信息流三通的障三碍和决三策效率三与工作三效率的三低下。109（2）管理跨三度管理跨三度是指三一名管三理人员三所直接三管理下三级的人三数。（3）三管理层三次与管三理跨度三的关系一般地三说，管三理层次三与管理三跨度是三相互矛三盾的，三管理层三次过多三势必要三降低管三理跨度三，同样三管理跨三度增加三，同样三也会减三少管理三层次。1102、部门职三能与部三门划分（1）三部门的三划分部门过三多将造三成资源三浪费和三工作效三率低下三，部门三太少也三会出现三部门内三事务太三多，部三门管理三困难等三问题。（2）三部门职三能的确三定部门负三责的工三作与事三务太少三，部门三将人浮三于事，三影响工三作效率三和风气三。职能三过多，三部门的三人员会三疲于忙三碌，管三理困难三，影响三工作质三量。111（二）三组织活三动原理在研究三项目组三织活动三的问题三时要注三意四个三方面的问三题：组三织要素三的有用三性、要三素相关性、要三素的能三动性和三运动规三律性。⑴组织三要素的三有用性⑵要素三相关性⑶要素三的能动三性⑷运动三规律性112二、工三程项目三管理组三织结构三确定的三依据与三原则（一）三管理组三织结构三确定的三依据⑴项目三自身的三特点⑵承担三项目公三司的项三目管理三要求与三管理水三平⑶委托三方的要三求⑷项目三的资源三情况⑸国家三的有关三法规113（二）三管理组三织结构三确定的三原则⑴工作三整体效三率原则⑵用户三至上原三则⑶权职三一致原三则⑷协作三与分工三统一的三原则⑸跨度三与层次三合理的三原则⑹具体三灵活的三原则114三、工三程项目三管理组三织的建三立步骤⑴确定三合理的三项目目三标⑵确定三项目工三作内容⑶确定三组织目三标和组三织工作三内容⑷组织三结构设三计⑸工作三岗位与三工作职三责确定⑹人员三配置⑺工作三流程与三信息流三程⑻制定三考核标三准115项目管三理组织三机构设三置程序P41设置项目组织机构确定工作岗位划分管理层次决定承担者项目管理制度项目管理工作流程研究项目特点、规模、要求确定项目总目标项目结构分解授权能实现目标吗？是实施确定管理职责1162—3项目管三理的组三织结构三形式常用的三项目组三织有以三下几种三结构形三式，它三们各有三其适用三范围、三使用条三件和特三点，可三根据工三程项目三的性质三、规模三及复杂三程度选三择合适三的项目三组织形三式组建三项目管三理机构（或项三目经部三）。项目型组织结构直线职能型组织结构矩阵型组织结构职能型组织结构117（一）三职能型三的组织三形式项目职三能式组三织形式三是最基三本的，三目前使三用比较三广泛的三项目组三织形式三。职能三式项目三管理组三织模式三有两种三表现形三式。一三种是将三一个大三的项目三按照公三司行政三、人力三资源、三财务、三各专业三技术、三营销等三职能部三门的特三点与职三责，分三成若干三个子项三目，由三相应的三各职能三单元完三成各方三面的工三作。职能式三的另一三种形式三就是对三于一些三中小项三目，在三人力资三源、专三业等方三面要求三不宽的三情况下三，根据三项目专三业特点三，直接三将项目三安排在三公司某三一职能三部门内三部进行三，在这三种情况三下项目三团队成三员主要三由该职三能部门三人员组三成，这三种形式三目前在三国内各三咨询公三司中经三常见到三。一、职三能型118一、职能型三组织结三构总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C119市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口部经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型三组织结三构案例三1120会展中心工程建设协调领导小组

组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才会展部副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华物业管理部保卫部办公室办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部职能型三组织结三构案例三2121工程部施工管三理组组长：副组长三：组员：设备材三料采购三组招投标三与合同三管理组投资控三制组财务组市政协三调组设计管三理组电气组三（强电三、智能三化）组长：副组长三：组员：组长：副组长三：组员：组长：副组长三：组员：组长：副组长三：组员：组长：副组长三：组员：组长：副组长三：组员：组长：副组长三：组员：122（二）三职能型三组织结三构的适三用范围适合于三生产、三销售标三准产品三的企业三。采用职三能型组三织结构三的公司三有时也三进行项三目工作三，但主三要是公三司内部三项目，三而不是三为外部三客户服三务，如三新产品三开发、三公司管三理信息三系统开三发、新三办公室三装修、三公司规三章制度三完善等。123（三）职能型三组织结三构的优三点⑴项目团三队中各三成员无三后顾之三忧。由三于各项三目成员三来自各三职能部三门，在三项目工三作期间三所属关三系没有三发生变三化，项三目成员三不会为三将来项三目结束三时的去三向担忧三，因而三能客观三地为项三目考虑三，去工三作。⑵各职三能部门三可以在三本部门三工作与三项目工三作任务三的平衡三中去安三排力量三，当项三目团队三中的某三一成员三因故不三能参加三时，其三所在的三职能部三门可以三重新安三排人员三予以补三充。⑶当项三目全部三由某一三职能部三门负责三时，项三目的人三员管理三与使用三上变得三更为简三单，使三之具有三更大的三灵活性三。⑷项目三团队的三成员有三同一部三门的专三业人员三作技术三支撑，三有利于三项目的三专业技三术问题三的解决三。⑸有利三于公司三项目发三展与管三理的连三续性。三由于是三以各职三能部门三作基础三，所以三项目的三管理与三发展不三会因项三目团队三成员的三流失而三有过大三的影响三。124（四）职能型三组织结三构的缺三点⑴项目三管理没三有正式三的权威三性。由三于项目三团队成三员分散三于各职三能部门三，团队三成员受三职能部三门与项三目经理三的双重三领导，三而相对三于职能三部门来三说，项三目经理三的约束三显得更三为无力三。⑵项目三团队中三的成员三不易产三生事业三感与成三就感。三团队中三的成员三普遍会三将项目三的工作三视为额三外工作三，对项三目中工三作没有三更多的三热情。三这对项三目的质三量与进三度都会三产生较三大的影三响。⑶对于三参与多三个项目三的职能三部门，三特别是三某个人三来说，三不利于三项目之三间的投三入力量三安排。⑷不利三于不同三职能部三门团队三成员之三间的交三流。⑸项目三的发展三空间容三易受到三限制。125二、项三目型（一）三项目式三的组织三形式项目式三管理组三织形式三就是将三项目的三组织独三立于公三司职能三部门之三外，由三项目组三织自己三独立负三责项目三主要工三作的一三种组织三管理模三式。项目的三具体工三作主要三由项目三团队负三责。项目的三行政事三务、财三务、人三事等在三公司规三定的权三限内进三行管理三。126二、项三目型组三织结构项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理…….项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度(幅度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员127（二）三项目型三组织结三构的适三用范围适合于三经营业三务是项三目，不三生产标三准产品三的企业三。广泛应三用于建三筑业、三航空航三天业等三价值高三、周期三长的大三型项目也能应三用到非三盈利机三构，如三募捐活三动的组三织、小三镇百年三庆祝活三动、大三型聚会三等。128（三）三项目式三组织结三构的优三点⑴项目三经理是三真正意三义上的三项目负三责人。三项目经三理对项三目及公三司负责三，团队三成员对三项目经三理负责三，项目三经理可三以调动三团队内三外各种三有利因三素，因三而是真三正意义三上的项三目负责三人。⑵团队三成员工三作目标三比较单三一。独三立于原三职能部三门之外三，不受三原各自三工作的三干扰，三团队成三员可以三全身心三地投入三到项目三工作中三去，也三有利于三团队精三神的形三成和发三挥。⑶项目三管理层三次相对三简单，三使项目三管理的三决策速三度、响三应速度三变得快三捷起来三。129⑷项目三管理指三令一致三。命令三主要来三自于项三目经理三，团队三成员避三免了多三头领导三、无所三适从的三情况。⑸项目三管理相三对简单三，使项三目费用三、质量三及进度三等控制三更加容三易进行三。⑹项目三团队内三部容易三沟通。⑺当项三目需要三长期工三作时，三在项目三团队的三基础上三容易形三成一个三新的职三能部门三。130（三）三项目式三组织结三构的缺三点⑴容易出三现配置三重复，三资源浪三费的问三题。如三果一个三公司多三个项目三都按项三目式进三行管理三组织，三那么在三资源的三安排上三很可能三出现项三目内部三利用率三不高，三而项目三之间则三是重复三与浪费三的现象三。⑵项目三组织成三为一个三相对封三闭的组三织，公三司的管三理与对三策在项三目管理三组织中三贯彻可三能遇到三阻碍。131⑶项目团三队与公三司之间三的沟通三基本上三依靠项三目经理三，容易三出现沟三通不够三和交流三不充分三的问题三。⑷项目三团队成三员在项三目后期三没有归三属感。三团队成三员不得三不为项三目结束三后的工三作投入三相当的三精力进三行考虑三，影响三项目的三后期工三作。⑸由于三项目管三理组织三的独立三性，使三项目组三织产生三小团体三的观念三，在人三力资源三与物资三资源上三出现“三屯积”三的思想三，造成三资源浪三费；同三时，各三职能部三门考虑三其独立三性，对三其资源三的支持三会有所三保留，三影响项三目的最三好完成三。132PM组三织三、直线职三能型组三织结构（一）直线职三能型的组织三形式根据项三目目标三及具体三情况将三项目制三与职能三制项目三管理组三织形式三结合起三来的一三种组织三形式,三按项目三目标去三实施项三目的投三资控制三、时间三控制和三质量控三制。在这种三组织结三构中，三每个项三目管理三人员都三有一个三直接的三上级，三以保证三组织的三直线指三挥系统三能够充三分发挥三作用。这种组三织中的三管理人三员基本三上是按三照专业三化分工三和划分三部门的三，故组三织中除三了直线三指挥系三统之外三，还有三一系列三的职能三管理部三门负责三实施组三织各方三面的职三能管理三工作。职能部三门是直三线指挥三人员的三参谋,三他们只三对下级三部门进三行业务三指导,三而不能三对下级三部门直三接指挥三和发布三指令。133（二）直线职三能型的三适应范三围适用于三日常运三营性企三业的组三织结构三，如加三工制造三业等。134直线职能型组织结构