项目经理绩效考核指标设计与评价

案例：项目经理绩效考核指标设计与评价【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。一、A公司项目经理绩效指标设计实践1.项目经理绩效管理定位首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩效目标必须与企业绩效目标有机关联。一个成功的软件项。S取决于客户需求是否真正得到满足，检验的标准是软件项目产品是否成功，因此，项目产品成功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标，而项目产品要获得成功依托于出色的项目管理绩效。3．项目经理绩效指标设计在落实上述工作的基础上，公司着手构建项目经理绩效指标：首先，除了设立目标的SMART原则、FEW原则外，还明确两条绩效指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾项目管理的特征；二是既要重视项目成功的产品因素，又要重视项目成功的管理因素。其次，根据企业与项目的绩效目标关联关系及项目管理特征，明确项目经理的根本职责，项目经理在项目管理过程中有两大任务，一是保证项目产品的高品质，即促使项目在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的项目产品；二是为了保证项目产品的高品质，必需重视项目的一系列过程管理，提升项目管理的核心能力。最后，结合项目各生命阶段的管理要素，特别是导入利益相关者需求分析，归纳出项目关键成功因素：项目产品品质、项目管理效率（如时间管理、成本管理）、风险控制能力、客户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能力等方面，并按照项目产品成功和项目管理绩效两大绩效目标分解、构建出M项目经理绩效评价指标（如表）。基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采用了专家判断法结合客户调研法综合确定。项目正式启动前，项目管理委员会就绩效指标、计划与项目经理进行充分沟通，确保项目经理对指标内涵的掌握。4．项目绩效监控、沟通与过程改进高效、有序、规范的项目信息管理将有助于企业最高管理者对企业项目整体情况的掌握和控制，是现代企业项目管理的重要环节。在项目正式启动后，公司采取了项目状态报告的方式，通过管理信息平台技术手段来实现项目过程监控，同步积累项目绩效信息。M项目从论证、立项，到计划、实施及收尾阶段共运用了20多种不同级别的项目状态报告，比如，论证阶段的《项目论证报告》；立项阶段的《立项报告》等。项目状态报告不仅实现了企业高层对重点项目的控制，加强了考核双方的双向沟通，还促使项目经理围绕绩效指标，监控过程中的要点，发现问题，及时改进。比如，M项目生命周期长达一年，在这个过程中，需求范围的变化在所难免，项目经理高度关注需求变化导致的项目风险，带领项目团队总结出了一套应对需求变化及管理的办法。盖资5猴．项目经理绩寻效考核与结果详应用破叉A窗公司对项目经括理实行粗了暗36呆0容度绩效考核。塘项目经理来自酸项目管理部（蹈属资源部门）缘，项目管理委派员会是所有项眼目的最高管理畏机构，人力资评源部是公司绩斑效管理机构。味就项目经理绩敌效评价环节而屑言，项目管理鄙委员会负责绩访效指标的考核森，项目管理部画侧重能力、素堪质的评估，项衫目经理进行自尚我评价，人力锄资源部则负责酷对前三者的评五估结果与特殊振事件；（如为衫公司赢得荣誉撞、特殊的才能悬表现、违背制旦度）进行总结贴性评议。为保常证绩效评价既学重结果又重过凝程，按评价周根期转，碗A浴公司项目经理莲的绩效评价分身为季度评价和暖结项评价，基筛本步骤是：景锹必①夜项目启动前，肢项目管理委员湾会与项目经理缝进行绩效目标合、指标摸的制定与绩效鸦计划沟通兰；因织匆肌②侨项目启动后，勺根据项目经理泊绩效指标，分涝解制定详细的徒项目季度绩效镜计划并确定季预度中需检查的瓣里程碑事件并咸备案；载鸽哭③绿项目实施、监俗控及过程改进拆，项目经理逐球月积累过程绩蚂效数据，项目绝管理委员会进秃行里程碑事件爷检查，结果记浙录在案；赤亿驻④敞季度结束，针矛对项目季度绩滥效计划和里程捕碑事件执行情祥况等进庙行扣36书0清度绩效考核，轨评价结果直接坦与绩效工资挂剖钩，同时制定股下个季度的绩致效计划并确定待里程碑事件，当即季度评价；昆切户⑤刮项目结束后，丰根据项目经理订的整体绩效指扛标实现情况并焰结合季度评价让情况展龟开墓36日0弦度绩效考核，逼评价结果直接做与项目奖金挂叠钩，奖金在项角目结束后的第涉三个月发放，灌以便由客户来妈检验项目成果冈是否经受住考万验，即结项评膨价；谎扑剃⑥绝根据项目季度获和结项评价结警果，项目管理翅委员会和项目期经理总结经验烂教训并制定绩和效改进计划。踏隶泽公司在评价过秆程中努力营造竟一种民主的沟监通氛围，给项忌目经理提供充讯分表述意见及耗申诉的渠道与梁环境，并鼓励肢直言不讳。贸浊访绩效考核结果医的应用着重于挺与绩效紧密挂凑钩的保健机制育和激励机制的乘建立及落实：羞保健机制主要露是制定薪酬、灿奖金、福利等柱价值分配制度傍以及培训计划盘，其中，针对冠项目经理建立美了个性化薪酬眨制度；激励机这制主要是制定易职位晋升与岗秀位轮换制度，竹职业生涯发展招计划，年度优疗秀管理者评选书制度，尤其是块针对项目经理弱探索性地建立袍了公司股权分浙配激励机制，撒采取了股份期任权、赠予股份资、业绩股份等怖多种股族份激励模式。躁二元激励机制扔很大程度上推歪动了考核的规府范化、评价结恒果的公正性及叹对项目经理的疲切实激励。聚帽却二召、浮A晴公司项目经理班绩效考核效果盘邮M全项目实施这套晨绩效考核指标厚和评价办法后唇，有力保证了筋项目的顺利完梁成，最终驱动输企业绩效目标繁的达成；绩效芦指标客观地反旗映了项目经理吧的绩效领域，茅对项目经理乃哀至整个项目团资队在工作中的朽牵引作用很显床著，鞭策项目交成员既关注结垄果也重视过程酿；各种绩效管睬理制度如激励击机制充分保障锅了对绩效考核辛的认同感与参盛与度希。叫M代项目经理绩效陪管理较以往的侄绩效考评取得脑了长足进步，拴主要体现在：杂座巷①雪建立了一套以奔企业战略和绩结效目标为导向撇同时兼顾项目敌管理过程的绩叫效指标，而不汤仅仅是以财务疗结果为衡量标脑准；绣龟码②铺建立起了一整肿套项目绩效管卷理机制，不仅脉包括绩效评价容，还包括指标点制定、绩效沟患通、过程改进显及评价结果应迷用等，同时开弯发了一系列实肿用的过程监管行工具，如成套透的项目状态监顶控报告；烈罚孩③臂在项目团队里蝴树立了一种良馆好绩效意识，亮即首先项目团设队的绩效将有镰力提升企业绩扒效，然后包括泛项目经理在内帆的项目成员的奥劳动回报、成离长发展与项目耽绩效紧密挂钩医。思宿淋在指标构建与个评价过程中也拆发现一些问题享。比如，项目鸟进度指标评价坡采用净值法，危成本控制指标尚采用人工费率躁法，这两种方鄙法对绩效信息厚的质量和数据课采集手段要求没较高，需要企盏业强有力的财锋务系统的支持袭。总的来看惑，搜M额项目的实施是针比较成功的，恒不仅梦为庄A聪公司其他项目红的绩效管理树烧立了典范，也在为项目的二期诵工程奠定了坚傲实基础。哑息抚三私、捎A毯公司项目经理专绩效考核的启尼示费咸1扣．设计项目经便理绩效指标时瓣，应当把项目极绩效指标和企请业绩效指标结诸合，将项目经布理绩效置于企浅业绩效中全方锦位考查，充分讯考虑项目成功找的产品与管理波因素，保证指夫标因果关联、乔全面、客观。史项目经理绩效恭从绩效的层次层上看，介于企善业与员工之间忙，因此，项目赌经理的绩效指乞标应能体现公言司的战略意图厉并对公司层的匀绩效目标起到尝驱动作用。同各时，项目经理寻绩效指标还应袖发挥承上启下昌的作用，即项陡目经理绩效指朴标是制定项目衡组成员绩效计婆划与指标的重墓要依据。项目欺管理是一种有惠别于传统职能飘式的管理方式杀，项目型企业拿应当把握住项剩目管理的一些既主要特征。比锄如，不同的项货目生命周期阶砖段具有不同的柴管理侧重点；秧项目二维的矩禾阵组织结构，抵强调项目管理谈过程中必需重自视团队建设；崖项目必须在有科限的时间、资寿金、技术手段诉及人力资源的坦约束下实现项塑目成果等。掌辛握这些特征能撑够更好地把握郑项目成功的关沉键因素。拜福2炊．软件项目绩眠效管理是一种泽知识管理，在摊把握知识员工矩基本特性基础垄上来设计项目残绩效评价机制抄，更有利于对般知识员工的激侵励。有研究者暑把知识员工的躬特性归纳为高购自主性、高成感就性、易流动仇性、工作过程拨难以观察和监铁督等，为了增森强对知识员工您绩效评价的信调度，可以选择岔多个评价主体必，不如目A煮公司所采取毕的厘36镇0帐度考核，由上诵级、下级、同迁级乃至客户直壶接参与评价；计为了增强绩效励衡量的公正性狱，不仅要重视洁结果的评价还原要重视过程的醋评价，谊如马A替公司采取了项柜目季度评价与溉结项评价相结倡合的办法；为堂了真正激发知例识员工的积极雾性与潜跑能，激励方式射的多元化非常深重要，应敢于践突破传统的事鸟后奖惩范式，昏实行事前、事祖中、事后全程师激励，强调使暮命感、长期物机质回报、个人寸发展、精神鼓短励等因素对知伐识型员工长期图的组合激励作劳用。永练3穗．软件项目是欠一个复杂性智饲力劳动过程，酿要想使得项目辅的绩效评价落天到实处，应当血把过程控制与瞎绩效沟通有机掘结合帅。均A肌公司在项目绩柄效监控过程中招的做法行之有宋效，那就是建尤立项目各个阶订段的状态监控牙报告，对原始弹数据资料进行尼统计并建立起因配套的流程与贸制度作为保障恩；另外，通过从建设信息化管秆理平台来实现吗项目过程中的煌信息积累与共墙享也朵是丰A症公司项目绩效炮跟踪与评价得往以顺利开展的滑重要基石。需易要注意的是，愉项目状态报告缝及信息化管理刘平台不仅是一图种控制手段，野也是一种双向姓交流与沟通的调重要渠道，项蔑目成员可以通涛过这一渠道充矛分反映遇到的香困难、问题以牛及建议；项目赚管理者在利用浴这些手段进行棵控制的同时，绍还必须重暖视兼“钩人性皂化奇”像的沟通，通过尾全方句位巧“够人性逐化躬”哨沟通树立一种够人本管理文化柜，确保考核的朗民主、开放，科并激发项目经吩理强烈的参与撕意识和团队领筑导力。烫4号．项目绩效管喘理是一个动态满的管理过程，椒需要在过程中月不断调适与优炼化，并合理运仰用成功经验。件项目过程中有程许多难以预料猛的情况发生，于有些甚至是不咸可控因素，比骂如客户需求的恼变更，这就要驳求项目管理者规积极应对各种赌变化，相应调蜂整当初的绩效复指标甚至是评视价方案，以适弱应最新的情况挠。另外，不同则的项目，都面霸临着各自的项店目环境及不同叶的管理侧重点绢，需要企业及锋时总结成功项慎目的绩效评价文思路、可供推踩广的评价指标俊及操作经验，将因地制宜地对晶待不同的项目制绩布效评价。比如嫂，贯A灿公司将项目绩巨效目标确定因为公“匪项目产品成局功误”衬与部“喇项目管理绩效效干”袋两大类，并分叛解娃为海“茶项目产品品某质照”淘、折“茄为客户创造价结值纵”形、欣“巨项目管理效说率嗓”执、林“蕉项目风险控拢制姿”炒、乏“术项目团队建巩设遥”五等一级指标，混本文认为这些租指标比较恰当怕地反映了项目豆共性化的绩效母领域。袜软件人员绩效载考核新思丹路成替洒留软件人员管理油，一向被认为浑是一件难题。猫尤其是年中年货底的评价问题芒，涉及到加工帆资，发奖金，说稍有差池，就天会民怨沸腾，绞来年是该走的式不走，不该走湖的全走了。冬劫侵斗一个软件工程武师好不好？怎童么判断？码既史记件制？看看雨代码写得多不我多？稍有头脑见的人机会立刻制反对。精妙的岂代码不需要长剖。如果要比长蹦，本来调用一驻个公共库中的棚函数就好了，授现在我就拷贝晋过来；本来有故一个状态变量挂可以重用，我磁再加一个该；虾…抓…成程序员的法子纱多了。高手们拾全不干了，有序的己Bu典g肯，查要一个星立期，而且每天租晚上都得查到比凌晨两点，改吗起来就一行，瓶这老兄一定跳添起来了。所以吴记件制不行。油沙记时制？每天玩八小时上班，重太容易了。比冬加班，谁比得他过毛头小伙子革啊！而且，你呼知道我加班干博什么？白天我蛙可以天天上网挤，晚上干点活波。或者我加班洁就打游戏，老薯板反正不在。汤时间长了，就畅变成了大锅饭届。这也不行。歪做技术的通常狐想到这儿就没乒什么法子了。扰人力资源专家墨通常这个时候绒跳出来了粉：月KP值I府嘛！不KP服I巷全称宋是禁KeyPe笼rforma摩nceIn数de阳x娱，就是大家每汇年每季度或每环个月要填的表盗格：撑嫂考核惨项文烫穿权滥重擦孟模得森分千放赖工作戚量信30%轻崭横工作质迈量筒30%镜收岗工作态控度袜10%罚嘱爆沟通能荡力朝10%百兵严…洗…阅概片…辱…千秀耕堆合链计缎顽作技术的组长渠和经理们，虽贸然一头雾水：绪这根本就没解者决我的问题吗堵！不过，至少骤我知道该怎么膜干了。上去三碑下五除二给它赌填完了。加班施多的，工作量墨打满分；打游注戏的，工作态蜡度全扣犬了吐…究…贺。这法子实施婆容易，而且总碑的来说，至少投组长经理们觉湾得是公平了。树老板看他们同蛾意了，也乐得演消停。但是，腥这种方法也有敢很大的问题。晃最大的问题是蛾把人看死了：泻好人永远是好堂人，落后永远减是落后。时间盖一长，论资排吩辈，老人把权词，企业失去动词力。这种方法旧是以组织结构吵为中心的考核脊：组长给组员现打分，经理给厘组长和打分，摄总经理给经理谷打分。大概是店绝大多数有考馅评的单位的主够要方式。可蛮改变这种情况妥有什么方法吗敏？较好的方法图是从以组织结亦构为中心的变振为以项目为中东心的考核。抽牺象的说，就是横在每个项目中语考核每滔个成员的评分扶，此评分是根棋据技术指标来遍衡量的；每年货每季度每月的肝考评分就由个瘦人参与的在项踩目中的总分来甲决定。通常来载说，这种评分虑方式，适用于逢所有经理以下驼的人员的考评歉。而经理的考鼓评，则可以按雅照制MB短O田的方式，貌即持Manage架byOb顺jec