成功并购的因素课程

战略战略管理的根本目的就是要保持和不断提升企业的核心竞争力核心竞争力，是企业竞争力中最为基本的，是整个企业保持长期稳定发展的核心资源以及使企业可以获得长期稳定的关于平均利润水平的关键性知识，换句话说，就是建立在企业核心资源基础之上的企业人才，技术、产品、品牌，管理和文化等综合优势在市场中的反映。核心竞争力应该既不容易被模仿和超越，也不容易被“偷走”和“带走”企业竞争实际上就是核心竞争力的竞争，核心竞争力的获得有三个方式：

1.自我发展建立内在的核心竞争力。

2.与拥有互补优势的企业形成战略联盟。

3.兼并、收购拥有企业所需的专门知识或核心资源的企业。战略并购是指能够继续维持并不断增进企业核心竞争力的并购行为企业的竞争地位产品是否要替代品及替代的程度政府权威机构管制的程度重要投入的供应状况与劳动力的关系产品和顾客的复杂程度投入供应商的转换成本现有企业的相对竞争实力现有的和新的市场进入者生产能力扩张的潜力潜在市场进入者的相对竞争实力

首先来看替代品的影响。如果一个企业的产品有太多的替代品，那么这家企业的竞争优势就会被削弱，替代品越多，替代程度越高，那么企业的竞争地位就越低。在这种情况下，以下几种并购、重组的方式可供企业选择，以实现其提高竞争实力的战略目标：

1.剥离可替代程度高的产品生产部门，集中企业资源来生产竞争力强的产品。

2.实施横向兼并，减少竞争对手的数量，以降低行业的竞争程度，提升企业产品的市场地位。

3.实施纵向兼并或混合兼并，实现战略转移。4.通过并购获取关键知识或者核心技术，实现产品差异化战略或低成本战略。其次看现有的和新的市场进入者的竞争能力和扩张潜力。如果同行业现有企业的竞争能力和扩张潜力很大，那么通过横向兼并减少竞争对手的数量并提升本企业的竞争地位也许是一个可行的选择。最后企业要做大，必须保障关键原材料和其他投入要素的供应。如果投入要素供应商的转换成本提高，那么企业的发展很可能受制于人，进而丧失有利的竞争地位。解决这一问题的可能途径之一就是通过纵向兼并来控制关键要素的供应渠道，争取要素供给的主动权。这不仅有利于保障原材料的供应，也有利于企业在激烈的竞争中掌握主动权。

战略并购的基本特征1、战略并购的主要动机是获得战略性资源，包括研发能力，关键技术与工艺，商标、特许权，供应及分销网络等2、水平并购在战略并购中的重要性提高。战略并购中应注意的问题1、以获取核心资源为导向2、关注并购后的要素整合3、剥离不相关业务，突出核心优势4、适时适度，量力而行5、适时更新企业核心能力1、以获取核心资源为导向尽量避免为追求规模或者增长速度而盲目进入其他领域，特别是那些与核心优势缺乏战略关联的产业领域。韩国“大宇神话”的破灭联想集团多元化的失败通用电气韦尔奇多元化的成功李嘉诚多元化的成功2、关注并购后的要素整合

并购后的要素整合是一项系统工程。如图所示，企业的核心竟争力是由多种影响企业竞争地位的要素或资源经过整合后形成的有机整体。企业通过并购获取的资源只有沿着构建核心能力的方向，经过整合、优化，才能形成最终的核心竞争力。因此，企业的并购、重组必须重视内部竞争要素的有机整合。1991年IBM收购了一家小型软件公司麦塔佛公司（MataphoInc），并且许诺麦塔佛公司可以继续发展自己的数据库软件，由双方共同分摊软件开发成本。然而三年之后，IBM公司却强迫麦塔佛公司集中全力发展IBM自有的OS／2操作系统，并对麦塔佛公司看好微软公司视窗操作系统的看法置之不理。这种做法的直接后果是麦塔佛公司的软件设计人员大批离职，这使IBM失去了许多优秀的软件人才。对干软件公司而言，人才是最重要的资源。人才的流失实际上宣告了IBM收购麦塔佛公司的失败。3、剥离不相关业务，突出核心优势90年代以来，企业进行并购的原因在于看中了目标企业的某些竞争力要素，但并购获得的资源未必全都是所需的，因此需要对不相关的业务进行剥离，以突出主营业务和核心竞争力。例如，美国通用汽车公司舍弃了成功经营的电脑服务公司EDS以便集中精力于汽车制造业；中国华为公司为了集中资源和资金投入通信设备的研究开发与生产，割舍了其电源制造方面的业务——安圣电气。4、适时适度，量力而行

成功的并购首先应该能够满足企业对干某种关键竞争要素的需求，同时还必须兼顾企业的资金实力和管理能力，以防扩张过速造成欲速则不达。美国朗讯（Lucent）公司21世纪初遭遇的经营困境及股票大跌与其20世纪90年代后期的盲目扩张不无关系；2004年发生的中国德隆的悲剧也多少与其盲目扩张有关。5、适时更新企业核心能力

随着技术的进步、消费热点的转移和产品的更替，一个企业原有的核心竞争力会逐渐丧失其竞争优势，必须不断地加以丰富与更新。并购是补充和更新企业核心竟争能力的途径之一。企业可以通过吸收外来资源，取人之长，补己之短，以便在较短时间内获得新的竞争力要素。行业引嫩力-业沸务实力袄矩阵在碌并购中汤的应用给企业的蝇并购重组暮提供了重贫要的决策鞠依据如果一个亩行业极具逐发展潜力君，吸引力恶大，且企册业在该行突业中有较陈强的竞争惑优势，则陵通常宜进蹲行横向并哪购，以扩桑大市场份灿额与竞争均地位。这范时应当采阵取扩张战秀略，把企乖业做大。甲如果行业妄吸引力很劝小，企业符在行业中供的竞争实温力又弱，大则宜采取刘收缩战略赵，分拆剥逮离无吸引千力及竞争舅优势的业陈务。对干静其他的中爱间状态，倘采取维持把战略或纵过向并购也暖许更加有盼效。多元化战甲略的利与脏弊多元化叼战略是价企业的我一种扩救张发展护战略，询是指企币业在从玩事某项园主营业恒务的同文时，通稍过兼并杆、重组健和增加评产品线墓等方式宵进入其圾他行业期。主张迅多元化搭战略的为人通常姐会认为坚多元化曾经营能租更有效幕地将企脉业拥有讲的资源饮运用于越不同行澡业或产绒品，从晓而有利灰于更加择充分地趴发挥企夫业拥有验的各种途资源的龙作用。连例如，含将专有闹技能、袭生产能忍力或技铜术由一镜种经营仙转到另霞一种经约营中；条扩大企行业规模爪，增加唤企业的岗利润点诵和盈利京能力；宅将企业比拥有的吐销售网迎络和其英他资源授运用干熔更多产模品；在炭新的经窑营业务鸭中借用笔公司的杨品牌信索誉，更键好地实胞现企业敞的品牌扒价值。大量的精数据和瓶案例告密诉我们伴，多元连化战略罗常常不用能产生耍令人满融意的结援果。美国管理逢大师罗伯公特·格兰熄特说过：遥“多元化变好比是性澡，它的吸裂引力相当县明显，而锁且常常难咐以抗拒，吵但它的实拢际情况却蹄又常常令本人失望。毁”平均而油言，多元虏化经营损图害了公司推的价值。例如B快erg辟er和夕（19毙95)槐发现，乒多元化卧经营的嫁公司的焰市场价艰值比其雀各组成职部门的猛价值之矮和大约勿要低1胡3％～款15％剖。R狂aja急n、S婶eva道es和舟Zin歉gal厚es精（20象00）红则发现陕，约有极40％房诚的公司登因多元战化而获掠得了市舰场溢价杀，但平渐均来看释，多元辩化公司唤的股票阴在进行准折价交善易。在魔我国，仿试图通虾过多元爱化战略秧发展壮雷大的企蒙业不胜瓶枚举，拾但其中令的相当熟一部分若，如巨然人、爱额多、飞间龙、德饰隆等皆持因多元蜻化战略嗽而导致孔了严重购的失败添。从这归些失败帝企业可霞以看出予，它们世的成长缓速度是捞惊人的上，但是赵倒下的饺速度更监惊人。是什么馒原因导定致了多汽元化经胸营常常非损害而暑非提升袖股东价脖值呢？一种解句释是无低效内部来资本市蠢场假说廊，即多倾元化经海营激化姻了公司捷内部的顿利益争轰夺，导责致公司季资源流抵向低效耗率部门量，从而旬降低了尚企业内沈部的资图源配置题和资金罪使用效写率。另一种解闭释是，公钓司管理层击为了分散浮个人的人惑力资本风俯险，采取臣了不恰当夫的多元化岔战略，这岛种战略可销以分散风蛇险，但不描能提升股课东价值。怕例如，M饿ansi虚和Ree轰b（20提03）发掉现，多元立化降低了薄公司的经主营风险，贷因此在降车低股东价悉值的同时股，提高了爽债权人的群价值。平堆均来说，拒股东与债最权人的总饥价值（按冷市场价值讽计算）和丑公司的多舍元化之间遇没有显著墙的相关性泽。简言之鹅，由干旁新业务树领域的蚊进入壁医垒、管亦理冲突拴及分散置企业资教源等原县因，企刻业在进姻入多元贯化经营厌时，其洞股东要耍支付一英定的代摊价：一券方面，辅由于企棵业资源属分散在降多个业纳务领域可，分散盛了企业迟在具体招业务领蛙域的资沫源实力司，使单礼位项目框的资源蛇过少，饰这尤其征影响了哑需要大搞量资源糠保证的傲核心业磨务领域缝的竞争射实力。吩另一方寺面，由行于各业恨务领域攻高度分眨散，不欠同领域病的管理蚕模式各纱不相同丹，这不迹仅对企着业的管蜜理者提延出了更言高的要珍求，还援使企业茅内部集裁权和分汁权的矛活盾加剧巾。有关庄的研究黎结果显饭示，与穿同行业兼兼并相肾比，对撤其他行葬业特别茫是无关读联行业捧的企业筹进行兼乎并的成紧功率很浙低。如何进夫行多元悄化经营多元化经辰营常常遇磨到失败的潜原因中最奖重要要的捷一点是：挣决策者忽冈略了多元考化时企业灰核心竞争彩力的整合婶，培育和内发展，盲条目的贪大虑求全，为赵扩大规模荣而扩大规欺模，战线穷拉的过长习，以至于融顾此失彼伏，甚至导型致企业负巨债累累，漏背上了沉榜重的包袱勾，陷入了远为多元化脂而多元化灰的怪圈。烂因此对于偷企业来说蹄，问题不勿是是否应场该进行多朝元化经营系，而是是狱不是和搞挺多元化以牌及如果去简搞多元化味的问题。1.巩多元化贩经营要痰以培育象核心竞毙争力为朽前提核心竞坡争力的屋一个显枝著特征唯是具有垮延展性牢，这种字延展性叫为企业朱的多元这化发展代创造了泛良好的凳条件。牲企业只僻有努力辰培育自叼己的核屯心竞争舟能力，犬才能获橡得进入款多个不谁同市场烟并取得脉相对竞腥争优势侧的潜在老途径。企业进行制多元化经赶营之前一印般都从事千专业化经码营。主业外经营突出感，在所处木行业中占稳据主导地木位，具有削充足资源备和实力并塘形成核心裙能力，是搜企业多元貌化经营的网前提。由滨于主业是似企业的利慈润来源和叹财务支撑芦，因此若声企业在主链业根基未全稳且不具桶备市场支育配能力时纺盲目实行伍多元化经抚营，则会肤给企业带包来很大风皆险。从经营范宽围来讲，爹企业多元批化经营应续围绕企业旁的核心能训力而展开榴，即能更行好的发挥怕企业核心介优势的作疼用，或者封能够进一晶步的强化南企业的核保心能力。源为了提高轿核心竞争肃力这一企静业珍贵资民源的利用拘效率，企温业必须适克度的开展带多元化经框营，开发泼新产品开摇拓新市场缸，使企业聚的核心竞律争力孕育汽出多个领辨域的竞争共优势，实挎现最佳范籍围经济，杆获得最大财经济效益慌。我们把售这种多元棉化战略称蛮作为“专认业化基础体上的多元胁化”，全绍球闻名的避超级大企木业美国通楼用电气公钥司就是实霉施的这种鞠多元化战抱略的榜样菊。2.找隆准多元化贱发展的方训向多元化经廉营包含的沿内容异常吴广泛，包笋括关联性窃多元化，增无关联性晌多元化。路任何企业丙的资源与阅管理都是证有限的，钢必须有所薯为，有所舌不为。换铃句话说，猫公司的多舍元化经营豪必须是有馅选择的多榨元化，必则须有助于监企业核心值竞争力的瓣加强和扩仰展，有利灾于产生协吹同效应。扣要产生协辅同效应就俭得使新产态业与主业增具有一定泳关联度，僻保持多元评化产品同姻原主业产名品的某种辅相关性和肺同质性。岭这样做可阵以较好的躲利用企业顺原有的核丸心竞争能罢力，实现跨规模收益的递增的目芒标。这也姨是相关多羊元化容易制获得成功花的一个重蜻要原因。通过对《万财富》5讯00强企晕业进行研示究发现：吩实行多元健化战略的崭企业按经垂济效益排略名从最好她到最差依投次是内在龙相关多元口化、外在堪相关多元袜化、内在课非相关多朱元化和外谅在非相关萝多元化。京进入具有去一定关联杏度的产业稳可以降低犯企业的进价入壁垒和弦整合成本抄，有利干换充分发挥早主业管理悲优势、品仔牌优势和沉技术优势楚。3.厚强化内拉部管理昼，规避吵管理风充险多元化经刮营的大型攀企业面临扬的最大瓶每颈就是围稿绕资源配掠置这一中揉心问题而宪产生的。箱由于多元赖化经营导夕致的企业性管理高层新与各业务霉部门经理均之间的信毛息不对称醋，企业的瘦经营范围你越

广，沈资源配置箭越复杂，巨管理的难柿度也就越今大。多元惠化失败的横企业其原架因往往是饿由于其在被资源配置那中的能力泊较低，而杆成功的企字业之所以数成功，其平高超的内满部管理系欺统功不可既没。多元乞化的公司沙必须拥有表强势凝聚路力和控制步力的企业裤文化，以箩使公司能玻够通过共微同的理念钩减少管理贪成本。为笋了成功的斯实行多元咱化经营，吸企业必须些建立一个矛有效的内真部资源配仅置机制，栽依照效率躬最大化的启商业原则秒合理分配牧内部资源纹，特别是援资金资源遵，防止平歉均主义。并购中如眯何挖掘并膛强化核心以竞争力按照竞争日的激烈程简度，可以野将市场分南为四种类傲型：完全腰竞争型，即不完全竞银争型，寡慈头垄断型绒和完全垄坛断型。从君战略并购秤的角度上遮来讲，如池果收购放虎目前处于缘瑞不完全竞汇争行的行糊业或者寡或头垄断型替的行业，锋则宜采用配横向并购奔的方式，迅侧重收购兴同行业的主竞争对手逃，这样既归能获得对如手的技术刑