DOC-本科学位论文-客户关系管理基础以及在中国企业CRM实施问题探讨(doc20)-其他论文

前言自20世纪80年代开始，发达国家市场的逐渐成熟导致需求的增长趋势趋于平衡，同时全球化趋势又使得市场竞争更加激烈，这样的环境使企业认识到识别、挑选、获得、发展和维持客户（即客户关系管理）的重要性。企业在经营理念层面上越来越关注客户价值、客户满意、和客户忠诚，力图通过在正确的时间使用正确的方式为正确的客户提供正确的服务，来创造和传递客户价值，提升客户满意水平，从而实现客户忠诚进而维持正确客户，获得这些客户消费所带来的企业利润。90年代IT技术的迅猛发展以及企业管理领域的广泛应用，使客户关系管理（CRM）从企业的经营理念和思想转变为企业的一种经营手段和工具。笔者在本篇论文里简单阐述了客户关系管理的基础理论以及探讨了在中国企业CRM的实施问题。第一章客户关系管理（CRM）的基础理论1.1CRM的定义CRM是英文CustomerRelationshipManagement的缩写，即客户关系管理。关于客户关系管理的定义，目前产业界和学术界都没有统一的版本，以下是五种不同的组织对客户关系管理定义的描述：定义1：CRMIsabusinessstrategydesignedtooptimizeprofitability,revenueandcustomersatisfactionbyorganizingtheenterprisearoundcustomersegments,fosteringcustomer-centricbehaviorandimplementingcustomer-centricprocess.[1]译：客户关系管理是企业的一项商业战略，它按照客户的分割情况有效地组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力，收入以及客户满意度。 定义2： CRMisacomprehensivesetofprocessandtechnologiesformanagingtherelationshipswithpotentialandcurrentcustomersandbusinesspartnersacrossmarketing,sales,andserviceregardlessofthecommunicationchannel.[2]译：客户关系管理是企业在营销、销售和服务业务范围内，对现实的和潜在的客户关系以及业务伙伴关系进行多渠道管理的一系列过程和技术。定义3：CRMisanintegratedsales,marketing,andservicestrategythatprecludesloneshowmanshipandthatdependsoncoordinatedenterprise-wideactions.[3]译：CRM是为了消除企业在与客户交互活动时的“单干”现象，整合销售、营销和服务业务功能的一个企业经营策略，它需要企业全方位协调一致的行动。定义4：客户关系管理是一种经营战略，该战略通过应用信息技术将企业的客户资料整理起来，为企业提供一种全面、可靠而完整的认识，从而使客户与企业间所有的过程和互动能够有助于维系和拓展这种互利的关系。[4]定义5：客户关系管理通过采用信息技术，使企业市场营销、销售管理、客户服务和支持等经营流程信息化，实现客户资源有效利用的管理软件系统。其核心思想是以“客户为中心”，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。为（如让利、买一送一、营造现场气氛等）促进消费的增长，吸引其他品牌的消费者或鼓励提前消费来促进销售的增长。[5]笔者认为第一种定义更能全面准确地概括客户关系管理的本质，这是因为，首先它明确指出CRM是企业的一个商业战略，而不是像定义2和定义5那样把客户关系管理定义成某种IT技术或管理软件系统；其次它指出实施CRM的目的是为了提高企业的获利能力，而不是单纯为了提高客户满意度；最后它提出以客户为中心的经营机制的建立是实现CRM目的的重要手段，而定义3和定义4都没有强调出这一点。第二种定义的不足指出在于没有指明CRM的目的以及将CRM弱化为过程和技术；第三种定义的不足指出在于没有涉及客户关系的实质；第四种定义的不足之处在于没有指明客户关系管理的目的以及核心；第五种定义的不足之处在于把CRM弱化为过程和技术。1.2CRM产生的背景CRM是由营销管理演变而来，西方工业界不断用各种工具和方法进行产业升级：流程、财务、IT和人力资源，目前进展到最核心的堡垒——营销。因为，在西方的市场竞争中，企业领导者发现传统的以4P（product,place,price,promotion）为核心、由市场部门实现的营销方法越来越无法实现营销的目标。而CRM就是工业发达国家对以客户为中心的营销的整体解决方案，它在注重4P关键要素的同时，将营销重点从客户需求进一步转移到客户保持上，并且保证企业把适当的时间、资金和管理资源直接集中在这两个关键任务上，反映出在营销体系中各种交叉功能的组合。企业管理中心的观念大致可划分为5个阶段：[6]第一阶段是“产值中心论”，或者说是生产观念（ProductionConcept）,就是卖方的一切经营活动以生产为中心，这种经营思想于20世纪20年代初期之前占支配地位，在这个阶段，制造业处于鼎盛时期，市场状况为产品供不应求的卖方市场，这一阶段企业管理的中心概念就是产值管理。第二阶段是“销售额中心论”，也就是推销观念，就是以抓推销为重点，通过开拓市场，扩大销售来获利。由于现代化大生产的发展，特别是经过了1929~1933年美国的经济危机和大萧条，产品的大量积压使企业陷入了销售危机和破产威胁，企业为了生存纷纷摒弃了产品中心的观念，此时企业的管理实质上就是销售额的管理。为了提高销售额，企业在外部强化推销观念，对内则采取严格的质量控制来提高产品质量。第三阶段是“利润中心论”。激烈的质量竞争使得产品的成本不断提高，促销活动使得销售费用上升，使企业销售额不断增长同时实际利润却不断下降，为此，管理的重点由销售额转向了利润的绝对值，管理的中心又从市场移向了以利润为中心的成本管理。第四阶段是“客户中心论”。利润中心的管理一方面由于往往过分地强调企业利润和外在形象，而忽略了顾客需求，导致了客户的不满和销售滑坡；另一方面，当企业无法或很难再从削减成本中获得更大利润时，就自然将目光转向了顾客，企业通过削减顾客的需求价值来维护其利润，企业管理由此进入了以客户为中心的管理。第五阶段是当今“客户满意中心论”的企业管理基本概念。随着工业经济社会向知识经济社会的过度，经济全球化和服务一体化成为时代的潮流，客户对产品的服务满意与否，成为企业发展的决定性因素，客户的满意就是企业效益的源泉。最终消费者价值选择的变迁也大致经历了3个阶段：[6]第一阶段是“理性消费的时代”。在这一时代恩格尔系数较高，社会物质尚不充裕，人们的生活水平较低，消费者的消费行为是相当理智的，不但重视价格，而且更重视质量，此时，消费者价值选择的标准是“好”与“差”。第二阶段是“感觉消费时代”。在这一时代，社会物质和财富开始丰富，恩格尔系数开始下降，人们的生活水平逐步提高，消费者的价值选择不再仅仅是经久耐用和物美价廉，而是注重产品的形象、品牌、设计和使用方便性等，而选择的标准是“喜欢”和“不喜欢”。第三阶段是“感情消费时代”。随着科技的飞速发展和社会的不断进步，人们的生活水平大大提高，消费者越来越重视心灵上的充实和满足，更加着意追求在商品购买与消费过程中心灵上的满足感，在这一时代，消费者的价值选择是“满意”与“不满意”。在经济全球化的趋势下，企业之间的划分越来越模糊，竞争对手以不仅仅来自行业内部，在本行业的平均利润率高于其它行业的平均利润率的情况下，许多来自行业外部的竞争者也会加入到这个行业中来。从客户的需求来看，其采购产品比以往更加理性，已经不满足只购买产品，更关注能否得到周到体贴的、具有个性化的服务。这两种变化的客观进程将企业管理推进到使“客户关系管理”成为企业管理新的时代内容和决定性的因素。从技术的发展角度来看，IT技术的发展特别是互联网技术的进步也相应地推动了CRM的发展。科学技术的突飞猛进为CRM的实现和功能的扩张提供了前所未有的促进，比如数据挖掘、数据仓库、基于浏览器的个性化服务系统等，使企业与客户之间进行交流的渠道越来越多，除了面对面的交谈、电话外，还有呼叫中心、移动通信、掌上电脑、电子邮件、网站等。正是上述的多种因素使得CRM能够被更多的企业所接受。1.3CRM系统的基本构成一个实际的CRM系统是具有对客户各方面信息进行详细管理、分类、统计等功能的复杂系统，一般由多个子系统组成。一般由CRM软件的基本功能包括客户管理、联系人管理、销售管理、营销管理、客户服务等，有的软件还包括了呼叫中心、知识管理、电子商务等。[7]具体的基本功能简单介绍如下。1.3.1客户管理客户是企业最重要的资源之一，客户管理即是对企业的客户资源进行管理。主要功能如图1所示，包括基本信息管理、活动管理、订单管理、合同管理等。图1客户管理结构图1.3.2联系人管理企业与客户直接接触时的对象是联系人，企业与客户之间往往具有固定的一个或多个联系人。如图2所示，联系人管理的主要作用包括联系人概况的存储和检索、跟踪客户联系的详细记录、客户内部机构的设置概况等。图2联系人管理结构图1.3.3销售管理销售管理的主要功能包括组织和浏览销售信息（如客户、业务描述、联系人、时间、销售阶段、业务额、可能结束时间等）；产生各销售业务的阶段报告，并给出业务所处阶段、还需的时间、成功的可能性、历史销售状况评价等信息；对销售业务给出战术、策略上的支持；对地狱（省市、邮编、地区、行业、相关客户、联系人等）进行维护；把销售员归入某一地域并授权；地狱的重新设置；根据利润、领域、优先级、时间、状态等标准，用户可定制关于将要进行的活动、业务、客户、联系人、约会等方面的报告；提供类似BBS的功能，用户可把销售秘诀贴在系统上，还可以进行某一方面销售技能的查询；销售费用管理与销售佣金管理等。1.3.4营销管理营销管理主要功能包括产品和价格配置器；在进行营销活动（如广告、邮件、研讨会、网站、展览会等）时，能获得预先定制的信息支持；把营销活动与业务、客户、联系人建立关联；显示任务完成进度；提供类似公告板的功能，可张贴、查找、更新营销信息，从而实现营销文件、分析报告等的共享；跟踪特定事件；安排新事件（如研讨会、会议等，并加入合同、客户和销售代表等信息）；信函书写、批量邮件，并与合同、客户、联系人、业务等建立关联；邮件合并及生成标签和信封等。1.3.5客户服务管理客户服务管理主要的功能包括服务项目的快速录入；服务项目的安排、调度和重新分配；事件的升级；搜索和跟踪与某一业务相关的事件；生成事件报告；服务协议和合同；订单管理和跟踪；问题及其解决方法的数据库。1.3.6呼叫中心呼叫中心的主要功能包括呼入、呼出电话处理；互联网回呼；呼叫中心运行管理；软电话；电话转移；路由选择；报表统计分析；管理分析工具；通过传真、电话、电子邮件、打印机等自动进行信息发送；呼入、呼出调度管理。1.3.7知识管理知识管理主要功能包括在站点上显示个性化信息；把一些文件作为附件贴到联系人、客户、事件概况等上；文档管理；对竞争对手的Web站点进行监测，如果发现变化的话，会向用户报告；根据用户定义的关键词对Web站点的变化进行监视。如图3所示，Google其实就是一个很好的知识管理系统。图3Google搜索引擎1.3.8电子商务电子商务的主要功能包括个性化界面/服务、网站内容管理、店面、订单和业务处理，销售空间拓展，客户自助服务，网站运行情况的分析和报告。如图4所示的“当当网”就是一个典型的电子商务网站。图4电子商务范例：当当网1.4实施CRM系统的基本步骤由于CRM本身以及应用领域的复杂性，实施CRM系统不可能一步到位，也不可能有一个通用的、固定的CRM实施范式，实施过程将收到各种各样的不确定因素的影响，所以实施CRM必须要根据企业的实际环境制定适当的计划并配置必要的资源，否则过程管理的失控是不可避免的。通常情况下，实施CRM系统包含三个层次：第一是早期的进入或学习阶段，主要是通过软件供应商提供的软件包来完成的；第二是在实践中逐渐成熟，针对客户的需求进行二次开发；第三是在主动规划的基础上，有效集成最合适的功能组件来实施完善的CRM系统。结合国内外企业成功实施CRM系统的案例，可以发现实施CRM系统一般包括以下几个基本步骤。[8]1.4.1确立CRM战略目标及分阶段实施目标企业无论是局部导入CRM系统，还是整体导入CRM系统，在实施CRM系统之前，必须首先进行战略性的思考和总体规划，通过对企业运营诊断和在信息化应用现状评估的基础上，确立实施CRM系统的战略目标，确立IT系统的基础设施和信息结构，按照战略逻辑来进行规划和思考，即我们现在在何处？我们将去哪儿？我们将如何到达？同时，CRM系统作为一个复杂的系统工程，需要制定出实施进程中的阶段目标，并且给予量化，这样才有评估的依据和明确的建设目标。1.4.2组建CRM项目团队及立项启动项目团队是是CRM系统实施的原动力，他们负责对CRM系统的实施做出各种决策，提出各种建议，并且与企业的高层决策者、员工进行充分有效地沟通。一般来讲，CRM项目团队应该包括项目经理、业务顾问、数据库专家、系统工程师、系统培训师等，他们通常来自于解决方案提供商、专业的咨询公司及企业内部不同层面或领域的管理者，他们是CRM系统实施的输入资源。立项启动可能从一个明确的仪式开始，全面进行理念宣导，明确各级项目小组的职责、使命等。这一阶段的重点包括最高决策层的亲自参与和全力支持，以及对相关员工的培训和教育。1.4.3分析组织架构与业务流程CRM强调以客户为中心的组织结构。企业实施CRM系统，是为了实现从“以产品为中心”的商业运作模式向“以客户为中心”的商业运作模式的战略转变。而要完成这样的战略转变，不仅需要借助于CRM这一套比较成熟的软件包或解决方案，更需要在CRM战略思想的指导下，适时地变革企业的组织机构，进行企业组织结构的适当调整及业务流程重组，重新确定一些重点岗位的工作描述和工作分析，并从客户的角度对工作的内容提出新的要求，从而为CRM解决方案的顺利推行打下坚实的制度基础。1.4.4设计CRM架构并确定CRM解决方案提供商企业根据自身组织架构及业务流程调整前后的实际情况，设计相应的CRM架构，包括确定要选用那些软硬件产品，这些产品要具有那些功能等等。在设计CRM架构的基础上，对市面上的解决方案或软件包进行考察，着重是考察方案对于企业个性化需求的满足程度，安全与维护成本等。在选择提供商时，必须考虑到四个因素：1.解决方案提供商对本企业所要解决的问题有充分的理解和把握；2.解决方案提供商的实力及在相关行业领域的经验；3.提供的解决方案本身技术先进，具有开放性，且具有可生级的空间；4.解决方案提供商知识转移的能力。1.4.5CRM系统的实施与安装在此阶段需要采用分步或试点实施，实施过程坚定不移地与业务紧密结合，在现有业务模式基础上逐步改进，力争产生阶段性成果，这需要企业与提供商的共同努力，特别是应由组建的项目团队来负责具体的CRM系统的实施。企业要充分考虑到优先部署那些最为重要的功能和模块，设置好优先级别，在解决方案提供商软件产品的基础上，进行量体裁衣式的二次开发，并及时跟进相应的培训计划，以实现CRM系统的正常运转。1.4.6CRM系统实施后的维护、评估和改进在企业实施CRM系统后企业要同解决方案提供商共同负责系统的正常运行和维护，并对其实施效果进行评估，评估的标准一般包括：企业是否实现了管理观念的转变；客户沟通渠道是否畅通；企业对市场分析能力是否提高；利润是否提高；客户满意度是否有显著改善。然后有针对性地适时地做出相应的改进。由于CRM是一种不断完善、不断学习的反复过程，所以持续改进非常重要，通过不断地学习、完善，最终提升了企业的竞争力。客户关系管理（CRM）效用之实证分析2.1CRM的失败不是由于其本身会失灵针对CRM的效用性，有许多人持怀疑甚至否定的观点，他们认为CRM并不一定能够提升企业的核心竞争力，以使企业获得预期的利润。他们看到了在很多情况下CRM不能达到预期的期望，在他们看来国内外众多实施CRM失败的企业案例就能充分地证明这一点。他们不赞同企业实施CRM是因为他们认为CRM的失灵这种不可预测的风险会给企业带来巨大的损失,实施CRM项目的企业付出了大量的企业资源从而大大地提高企业的运营成本，而企业最终面对的是他们所认为的CRM的失灵，最终造成企业很大程度的损失。CRM真会存在失灵现象吗？笔者认为CRM是不会出现所谓的失灵现象的,所谓的CRM失灵现象只是由于企业在实施CRM时忽略了种种问题而导致的人为引起的CRM项目的失败,而不是所谓的CRM本身失灵。通过对以下两个实施CRM失败的企业案例进行分析时，我们就会发现这些企业在实施CRM时不是因为CRM系统本身实现不了其应发挥的效应而产生所谓的CRM失灵现象，而是因为这些企业在实现CRM项目时人为地忽视了很多重要因素的整合，才使CRM系统无法正常发挥其效应，例如人、流程等因素，正是因为企业忽视了这些重要因素的整合，才最终导致CRM项目实施的失败。例如，一个在全球具有威望的电信公司启动了一个全球性CRM创新项目。项目的启动包括含有一个超级用户群的编队（由12~16个来自于销售、营销、客户服务、电子商务和企业面向客户职位的用户代表）。超级用户群在CRM创新项目一开始就已经组建而成，他们在项目实施过程中确定用户需求。高级经理对公司能否在期限内完成创新表示担忧，因此他并不提倡潜在内部和外部用户过多的参与项目，直到项目快要结束时才让他们参加讨论。毫无疑问，与所有的CRM项目一样，会存在许多不太重要的小故障。所有这些小故障都可以得到成功的解决，但是受到公司内部传闻的搅和，这些次要的小故障往往会发展成主要的问题，甚至成为系统的致命源。直到公司准备邀请内部和外部用户来参加应用培训时，大约有50%的用户说，他们对创新一无所知，对参与创新毫无兴趣，从而降低了培训的质量。创新又花了4个月，然后交付项目，并花费了80多万美元。这家电信公司的CRM创新项目的失败之处就在于没有让用户真正参与到CRM管理变革中，没有让用户接受到足够的有关变革的信息，或者不能在变革中获得足够的培训，那么所有这些都对CRM创新项目造成实质性的破坏。公司应当在CRM创新项目的整个阶段进行全程交流与沟通，以确保关键的职员和用户对“创新如何进展”和“创新如何影响每天的工作方式”保持最新的认识。再例如，一个全球制造公司提议要使用CRM自动化软件来使公司的销售流程合理化。他们规划出了公司现有的销售流程。通过画出销售流程，这个制造公司确定了现有流程有7步，完成一个流程平均需要花费6个月。销售副总裁认为使用CRM后，销售流程将很容易缩短2个月。然而，通过画出自己的销售流程，公司也认识到销售流程的延迟不是销售部延迟的结果，而经常是由其他一些部门的低效率造成的。例如，为了完成销售流程的第4步：工作范围和定价，销售人员必须要及时收到其他部门的一些相关信息，才能进行初步定价，而这些信息总是“姗姗来迟”。为了完成销售流程的第五步：设计交货步骤，销售人员必须得征得公司一些部门的“是否同意标价”，而这一步骤往往拖延的时间也比较长。换句话说，将销售流程的时间从6个月缩短到4个月，主要取决于其他部门如何将他们的流程合理化，并“接入”销售流程，来协助销售人员进行更有效的销售。这家制造公司实施CRM项目的失败所出问题就在于没有明白CRM软件不能创建或代替一个业务流程,也不能安装一个无效的流程来创建或维持客户关系、制定决策或产生产品/服务。如果对以往失败的CRM案例作一个总结，可以发现CRM的失败往往都是由于企业自身忽略多方面的因素或者一些错误的决策造成的，这些企业自身出现问题可以总结为如下几个方面：缺乏文化准备。对CRM技术的投资缺乏面向客户的文化环境，企业里原有的一套从CEO一直到普及员工的分级管理制度无法实现以客户为中心的管理模式的需要。应用设计方法不当。设计CRM应用时应该站在整个企业的高度而不是一个或几个部门的角度来看待问题，否则只能导致CRM的失败。可拓展性差。CRM的组成和功能需要具有可拓展性的应用结构。IT部门应该使用可拓展技术（如XML和Java）来获得最大的远期投资收益率。同步化支持弱。市场销售的市场服务应用，移动同步化是一个重要的结构性要求。对移动人员的同步支持必须包括软件开发、数据库方案变化、出版和订阅服务、增量错误恢复以及小组级安全/授权等。缺乏相应的网络基础设施。企业的网络基础设施必须能够提供全部的网络可用性来支持企业CRM应用。不管为了实现什么样的CRM目标，如果没有一个现成的高性能网络方案，一切CRM努力都将会失败。总之，在实施CRM项目时，企业的种种不当过失都有可能导致CRM项目的失败，由于这些不当因素的影响而导致的CRM项目的失败，不能想当然地认为是CRM本身没有发挥出效用而失灵，我们应该透过现象看清事实是因为不当因素的阻碍才使得CRM项目失败使CRM不能发挥其应有的效用。所以说，笔者认为CRM的效用本身是不会失灵的，表面上看所谓的失灵是由于各种不当因素引起的。2.2CRM是企业竞争取胜的法宝营销学告诉我们，争取一个新顾客的成本是留住一个老顾客的5倍，在利润贡献方面老顾客更高达新顾客的16倍，而企业的利润最简单的描述就是收入减去成本，那么留住老顾客就会使你的利润提高，从而提高企业在市场中的竞争能力。而客户关系管理的主旨就是要提高顾客的忠诚度，也就是提高“回头客”的数量和光顾的次数。对于企业的现有客户来说，再次购买同样的产品或者从信赖的公司寻求类似的产品或服务，是不存在获取成本的。更高的客户维持率将会增加企业的收入，并且一般情况下会降低成本。客户关系维护意味着企业通过满足客户或提供多样化的产品使得客户回到企业身边，重复性地多次交易。可以假设一个例子说明这个道理：假设中国移动通信拥有1000万选择了资费5元/月的呼叫转移服务的客户，在一年时间内，有一定比例的客户由于种种原因在试用期取消了这项服务。如果公司能够通过个性化的促销信息，阻止其中的哪怕只是百分之一的客户（也就是100万个用户）取消服务，中国移动就会留住500万元的年收入。国际零售巨头沃尔玛公司的成功要素之一就是其优秀的客户关系管理体系。沃尔玛在解释客户忠诚度的重要性时曾经做个一个假设：每名顾客平均每周消费100美元，每年50周，在该地区可能居住10年，总消费金额5万美元。而且，失去忠诚度的顾客再次光顾的可能性将会变得非常小，因此，每减少一位顾客都将会给企业带来一个重大的损失。CRM根本的作用就是为了提高“客户满意度”，CRM通过“提高客户满意度”的目标整合企业内部的经营要素，使原本“各自为战”的销售人员、市场推广人员、电话服务人员、售后维修人员等真正地协调工作，更合理地利用以客户资源为主的企业外部资源。CRM之所以能够成为企业竞争取胜的法宝，是因为它有多方面的战略优势的，具体可以表现为以下几个方面。[6]（1）提高市场营销效果企业通过CRM的营销模块，对市场营销活动加以计划、执行、监视、分析。通过调用企业外部的电信、媒体、中介机构、政府部门等资源，与客户发生关联。同时通过CRM的销售模块，提高企业自身销售过程的自动化，随着企业的网络化发展，订单处理和信息传递都会通过网络进行。并且通过CRM的前端销售功能模块，完成与后端ERP的整合，协调企业其他经营要素，在企业内部达到资源共享，以提高企业销售部门的整体反映能力和事务处理能力强化销售效果，从而为客户提供更快速周到的优质服务，吸引和保持更多的客户。（2）为生产研发提供决策支持CRM的成功在于数据仓库和数据挖掘。企业通过CRM软件所搜集的资料了解企业客户，发现具有普遍意义的客户需求，合理分析客户的个性需求，从而挖掘具有市场需求而企业未提供的产品品种、产品功能，以及完善和改进之处等高附加价值的深加工信息，并通过对原料供应、社区环保、金融贸易政策等各项资源的收集分析，结合赢利模型测算，在企业生产研发环节中为确定产品品种、产品功能及性能、产品产量等提供决策支持。（3）是技术支持的重要手段CRM使企业有了一个基于电子商务的面向客户的前端工具，企业通过CRM，借助通信、Internet等手段，利用本企业及销售商、服务商等合作伙伴的共享资源，对已有客户自动化地提供个性化的技术解答、现场服务、产品修理等支持和服务，并优化其工作流程。（4）为业务金融策略提供决策支持企业通过中介机构和其他途径获得客户的信用状况，通过本企业CRM系统的检验和修正，反馈出企业对不同客户提供不同财务政策的决定，企业销售人员据此就可在与客户的前期洽谈、合同签订、货款回收等过程中采取相应的、合理的对策。（5）为适时调整内部管理提供依据企业的CRM系统是企业整个内部管理体系的重要部分，企业通过CRM系统的反馈信息可以检验企业已有内部管理体系的科学性和管理性，以便及时调整内部管理各项政策制度。（6）优化企业业务流程CRM的成功实施必须通过对业务流程的重新设计，使之更趋合理化，才能更有效地管理客户关系，从而降低企业成本。CRM的应用直接关系到一个企业的销售业绩，其实施成果经得起销售额、用户满意度、用户忠诚度、市场份额等“硬指标”的检测，他为企业新增的价值是看得见、摸得着的。无数成功地实施了CRM项目的企业，用事实证明了CRM确实是企业竞争取胜的法宝，渣打银行和中国人民保险公司成功实施CRM给企业带来的利益就是两个很好的例证。2.1.1CRM成功打造渣打银行的核心竞争力作为香港三大发钞银行之一的渣打银行发展至今已经有150年的历史，它的多项业务在香港都位列前茅。但是面对全球竞争最激烈的银行市场，为了取得一席之地渣打银行必须面对各种挑战，诸如金融市场开放、藉合并与收购活动加强竞争力、紧贴市场步伐的服务收费，以及与日俱增的客户期望，等等。渣打银行的高层经过多方面考虑，决定选择一套CRM系统来提高核心竞争力。事实证明，渣打的业务流程改进取得了成功，自2001年至今，渣打银行在零售业务上的交叉销售比率增长了18%，8%的交易转至成本较低的渠道，推广至成功销售的比率亦上升56%。数据是企业信息化的核心，是保证企业运转的关键；同时，数据是企业的宝贵资源和财富，对数据的挖掘、分析和利用将能为企业创造更大的财富。在渣打银行150年的历史过程中积累了不少客户数据，但是以前的信息化系统仅仅是将客户数据保存下来，并没有很好地利用这些数据积累。渣打银行的数据显示，通过使用CRM系统后增加了6%新的销售机会。而且，自从在CRM系统中将员工和合作伙伴也作为客户管理，改善了合作伙伴、员工与企业间的关系，员工满意度提高了39%。现金银行面对利润收窄及竞争加剧的情况下，渣打银行于2004年年前还收购了美国大通在港的零售业务，需要面对大批以前跟渣打没有业务往来的新客户群。经过试用取得不错效果后，渣打银行决定在香港和新加坡的个人银行客户网络推广这套系统。为了充分发挥这套系统的作用，渣打银行将它命名为CustomerOne。渣打银行目前共有约500名前线员工使用新客户管理系统，以往该行的客户管理系统的功能主要集中在存储客户资料，而新系统则加入资料分析的功能，能为客户提供更全面的产品及服务。渣打银行一直本着提供优质客户体验的核心理念。凭借CustomerOne,渣打得以将本行与每一位客户的沟通活动进行分类。此举不但让渣打更迅速地响应客户查询，还可避免重复拨打不必要的促销电话，从而节省成本。根据渣打银行的数据显示，安装新系统后零售业务方面的客户满意度提高了6%，业务处理时间减少了近60%。[9]在银行业今天的金融市场开放、合并与收购活动频繁以及与日俱增的客户期望等环境下，银行要想生存和发展，就必须不断地注重打造自身的核心竞争力。渣打银行正是意识到了这一点，才积极应用CRM来不断地提高自身的核心竞争力。正是通过CRM的科学应用，渣打银行才改善了自身与其合作伙伴、员工与企业间的关系；提高了企业的经营效率；降低了成本；扩大了销售。事实证明，渣打银行的CRM项目大大地提高了其自身的核心竞争力，毫无疑问地可以称做是其竞争取胜不可或缺的法宝。2.1.2中国人民保险公司通过CRM成功实现以客户为中心的机制中国人民保险公司是目前中国最大的财产保险公司，注册资本达77亿元，全国设有分支机构4500多个，人员8.7万人，2001年保费收入达505亿元，经营除寿险以外的一切保险业务。为实现以客户为中心的目标，中国人民保险公司与方正奥德公司合作开发了专用的保险CRM项目，经过试点、推广、完善，最终建成以基于数据仓库的信息共享、流程优化、功能完善的客户关系管理系统。2001年中国人民保险公司在江苏分公司试点建立客户档案和实施CRM；2002年在全国全面实施CRM系统。中国人民保险公司的主要做法还包括：2000年在全国开通统一的人保服务专线电话95518，将一些分公司富有特色、反映良好的服务项目在全国进行推广，建成集预约投保、接受报案、快速查勘救援、业务咨询、举报投诉等多项功能为一体的服务网络。建成全国数据库，完善客户档案，为实施CRM奠定基础；进行组织重组，在全国建立“三个中心”，既客户服务中心、业务处理中心和财务管理中心，提高服务质量和效率：在CRM支持下推行“保险服务快车”，在全国推出“车辆保险救助卡”和“绿色通道抢救服务”等。[9]中国人民保险公司意识到了在竞争激烈的保险行业中，企业要想在竞争中立于不败之地，长期生存发展下去就必须提高企业的核心竞争力，中国人民保险公司成功地通过实施CRM系统建立以客户为中心的经营机制，不断地提高客户满意度，显著地提高了企业自身的核心竞争力，不仅为企业赢得了利润，而且使企业增强了抵御风险的能力，CRM真正地成为了中国人民保险公司在保险行业竞争取胜的法宝。总之，CRM本身具有的种种战略优势能大大地提高企业的核心竞争力、降低运营成本、提高效率，所以说CRM是企业竞争取胜不可或缺的法宝。第三章客户关系管理（CRM）在中国企业中的应用探讨3.1CRM在中国企业的应用状况和市场前景分析目前,提供CRM解决方案的厂商主要分为三类:其一是传统的Front-Office产品提供商,包括Sibel、Pivotal、Vantive以及Clarify等厂商，它们都是最早涉及这一领域的CRM厂商，主要提供销售部门专用的应用软件，在Front-Office阶段增加销售部门的效率；其二是卖方电子商务厂商，他们可以帮助客户在网络上完成交易，代表厂商有BroadVision和OpenMarket；其三是进入CRM的传统ERP厂商，这些厂商由于看好CRM的发展潜力，通过自行发展或并购等方式进入CRM市场，具有代表性的厂商包括Oracle、PeopleSoft、SAP以及Baan等。至于国内企业对于CRM的应用状况，从网上调查问卷的反馈结果来看，中国CRM市场还处于教育和培育阶段。占调查样本量的15%的企业只是听说过CRM，但是对CRM的内涵不太了解；占调查样本量15%的企业感觉比较了解CRM；占调查样本量21%的企业没有听说过CRM，如下图所示。问卷调查所反映出来的状况表明：一方面国内企业，特别是中小企业内的管理者大多被具体事务所困扰，较少有专门的时间去学习去充电，导致对国内的管理理念、思想与模式的发展变化缺乏更多的了解；另一方面则表明当前的“CRM热”还是在一个的范围内，也只是局限在媒体圈子里，或是局限在IT圈子里，把观察的视角放大到在全国的宏观层面，聚焦在各行各业的纵深角度，就会发现媒体的推波助澜的功能还远远不够，充其量也不过是“小荷才露尖尖角”，CRM在中国企业界实施的道还很长路还很远。CRM应用最广泛的领域是与科技和计算机相关的领域，这一领域中的企业由于信息化程度教高和自身的优势，能够通过CRM系统建立起与客户之间的有效价值链，从而产生更大的效益。调查结果发现大多数中国企业都认为有必要采用CRM，而对于金融、电信以及家电这样竞争非常激烈的领域，企业采用CRM提升竞争力的意图更为强烈。CRM系统目前在中国各行业得到了广泛的应用。如下图显示了CRM在个行业应用的基本情况。针对我国CRM的市场前景，调查结果表明我国CRM市场空间广、潜力大，另外网上调查结果还显示，有一半以上的企业对CRM表示关注并打算去了解，有14%的企业正在着手实施与部分实施，有29%的企业表示不关心。调查结果显示，被调查人员有66%表示CRM前景乐观，是企业提升核心竞争力的必由之路。[10]在实践当中，企业都在自觉不自觉地采用或部分采用CRM的管理思想和方法来开展商务活动。在中国，客户关系管理的管理思想有着很深的历史渊源，5000年以来，那些卖肉的、卖布的、卖鸡的和卖鱼的富商大贾或是小商贩们，就已经在利用“CRM”做生意了，马路边上的那些杂货店的小老板对自己的客户了如指掌，因为客户就是他的邻居，就是他赖以生存的基础。但是，随着一个小店铺发展为一个中型商店，他就不可能认识和管理每一个客户。从商务活动实践中诞生的CRM能够有效地解决企业在客户管理方面的问题，有效地提高竞争能力，因而中国有着广阔的市场前景。3.2中国企业如何才能成功地实施CRM对中国的企业来讲，要想成功地实施CRM，不仅要重视实施CRM的关键因素，还要重视中国企业自身的特点，不能生搬国外的模式或者硬套国外的成功案例。只有认识到自身的特点才能应用适合自身发展的CRM项目，从而达到成功实施CRM项目，为企业带来利润。首先，当前的重中之重就是提升企业的CRM能力，而不是仅仅购买一套CRM软件。CRM系统实质上就是将企业有关市场营销、销售和服务等业务流程固化到一个IT系统之中。实施CRM系统的本身不是目的，借助CRM系统完成以往靠工人为主的传统管理办法无法实现的功能，更进一步拓展和优化CRM能力，实现企业的利润最大化才是目的。其次，要来自全球实施CRM的经验告诉我们，企业文化的变革是实施CRM成败的关键。所以，中国企业要想成功地实施CRM就必须重视变革企业的文化观念，从以产品为中心的观念转变为以客户为中心的文化观念，只有这样，成功地实施CRM才有可能。最后，要注意整合企业的各个结构以及各个流程，从而达到与CRM达到协调一致。中国的企业要想成功地实施企业CRM能力，可以对照以下的几个问题找出自己的CRM项目存在那些不足，不断加以改进，从而达到实施适合企业需要的CRM项目，达到为企业赢得利益的目的。你的销售代表能否方便快速地获取客户服务、送货和历史交易的数据？你的企业是否量化每个客户的盈利贡献？你的企业是否利用客户信息为销售和市场活动服务？你的企业是否将市场推广活动的结果用于销售预测和生产计划中？你的企业是否奖励忠诚度高的客户？你是否量化市场活动的效益？客户信息系统是否为企业的各个功能和环节所使用？你知道你的客户希望你通过什么方式与他联络吗？你的企业文化是以客户为中心还是以产品为中心？10.你的企业是否从不同的角度划分客户和潜在客户？11.你的企业的高层管理者是否支持向以客户为中心的转变？[10]中国国内有很多成功实施CRM项目的企业案例，对于想成功实施CRM的中国企业，不妨多借鉴一些国内成功实施CRM的企业，卓越网以及上海罗氏制药实施CRM的成功案例就是一个有价值的参考案例。3.2.1卓越网的CRM成功经验与启示有“中国亚马逊”之称的卓越网，定位于B2C网上购物，它的出现为广大的用户提供一条更快捷、便利的新型购物方式，在近年中国电子商务市场中，成为一支不可小觑的生力军。在SARS时期，电子商务又一次成为人们关注的焦点，卓越网自SARS爆发以后，购物量比平日增长25%，其中音像、图书、软件增长尤为明显。作为网上购物服务提供商，卓越网不仅仅对于物流环节要求很高，同时对客户服务水平的要求也很高。为此，开展呼叫中心建设，成为其提高现代企业效率，全面提升企业竞争力的有效的工具。作为全国领先的B2C的电子商务企业，卓越网在打造优质的客户服务上面也是一马当先，选用美国奥迪坚公司的CRM系统，由三贝信息技术公司结合电子商务的实际应