珀默珀尼卡果汁市场策划方案

#珀默珀尼卡果汁市场策划方案一、行业基本市场情况中国市场果汁饮料品牌发展历程国内果汁饮料市场的大规模启动是在2001年，当年3月才上市的统一鲜橙多，短时间内就出现脱销现象，仅当年的销售额就达到10亿元人民币，中国人在碳酸饮料阶段、饮用水阶段、茶饮料阶段之后进入了果汁饮品阶段。至今，果汁饮料市场的品牌格局经历了以下三个发展阶段：第一阶段（2000年以前）无强势品牌早在上世纪80年代，国内就陆续出现过一些果汁饮料品牌，如露露、椰树、椰风等，但由于市场培育及自身经营等方面的不足，这些品牌或是昙花一现，或是局限在某个区域市场内，基本没有力量发动全国的市场攻势。第二阶段（2001年）统一独占市场在统一之前，并没有一个全国性的大品牌去注意这个市场，但这个市场是存在的，所以，统一鲜橙多一经推出，就取得了巨大的成功。第三阶段（2002年以后）多家品牌围攻统一统一鲜橙多的成功，不仅大大刺激了统一的业绩，也刺激了竞争对手，从2002年开始，可口可乐、康师傅、汇源等国际、国内品牌纷纷跟进，市场呈现出大小品牌在各条战线围攻统一的态势。二、2002-2003年度品牌竞争格局（一）整体竞争格局分析：.存在三股竞争力量一支是台湾背景的企业统一和康师傅，其主要特点为产品线比较长，以包装的创新和口味取胜；一支是包括汇源、娃哈哈、养生堂等国内知名企业；还有一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐等。.两个种类的博弈第一类是果汁含量仅为5％－10％的低浓度果汁饮料。在这一阵营内，以统一"鲜橙多"、康师傅"每日C"果汁和可口可乐"酷儿"为代表；另一类是屈臣氏的"果汁先生"和养生堂推出的"农夫果园"，它们共同的特点都是复合果汁，一般由胡萝卜汁和其他几种果蔬原汁调和，再制成30％浓度的果汁。.竞争虽然激烈，机会仍然很多果汁饮料市场品牌、种类非常多，新厂家不断涌现，很多老牌食品和饮料厂商因看好这个市场而纷纷生产果汁饮料。虽然品牌和品种众多，各品牌的广告力度也都很大，看似竞争非常激烈，但因果汁饮料是在近几年才大规模进入市场的，目前市场仍处于初级阶段，还有很大的发展空间，从市场份额来看，还没有一个品牌占有绝对优势，成为主导品牌。（二）市场竞争深度分析.消费群体各有特色因为产品的特点和市场定位不同，各品牌的饮用者各具特色。从性别比例来看，露露和酷儿的饮用者中女性比例超过了60%，这主要是因为露露是纯天然食品，又有美容养颜的功效，而酷儿主要是针对儿童的产品，女性通常与儿童在消费习惯上更为接近。维他和娃哈哈的饮用者中男性所占的比例接近了50%，远高于其它品牌。从年龄结构来看，露露的饮用者中年龄在35岁以上的比例超过了50%，远高于其它品牌，这是由于中老年人更注重健康，喜欢饮用天然饮品，而年轻人则更倾向于追求新潮和口味。从广告定位我们就可以看出，像"鲜橙多"，"真鲜橙"等饮料多用明星来做广告，显然是针对青少年市场，而露露则倾向于渲染一种家庭氛围。酷儿的饮用者中15-24岁所占比例接近50%，远高于其它饮料，酷儿的产品定位为儿童，其产品饮用者呈现出了明显的年轻化趋势。.呈现区域市场特点从各品牌饮用者所在城市来看，维他的饮用者有将近50%都集中在广州和深圳地区，比例远高于平均水平，这可能是由于维他的生产基地在深圳，其果汁饮料的投放主要是在深圳和广州及其周边地区，其它地方常见的这个品牌都是奶类饮品。露露的生产基地在承德，虽然它已经成为了全国家喻户晓的品牌，但其饮用者仍然呈现出了区域特点，有将近1/3的饮用者都在北京和天津地区，而在广州和深圳等南方城市则比较少，这可能是由于南方气候比较热，人们通常更喜欢喝清爽的饮料而不太喜欢植物蛋白类饮料。再者，南方天然的椰汁口味与露露有点相似，可是更新鲜，更合南方人口味。.主要消费群生活态度分析通过市场调查可以发现，露露的经常饮用者倾向于喜欢含有天然成分的产品并且比较注重健康，这很符合它产品的特点。酷儿的经常饮用者比较喜欢尝试新鲜事物，因此他们会更容易被那个长着大大脑袋的卡通形象所吸引。而统一的经常饮用者则很注重生活品质，通常选择对健康和美容有益的食品，"统一鲜橙多，多C多漂亮"的广告语恰好迎合了这些人。看来产品的形象设计和广告对产品的推广起着至关重要的作用。（三）主要品牌竞争手段分析：.统一竞争对手的快速跟进，使得统一的优势已经在慢慢弱化，而当农夫果园大力推广高浓度混合型果汁的时候，统一由领跑者变成了追随者。面对风云变幻的市场，统一决定推出系列新品（请列举），渗透到每一个细分市场内，以此保证它的领导者地位。2003年8月下旬，针对农夫果园和汇源果汁这两个对手，统一推出浓度40%的活力果园。统一推出的新品还有果蔬多、果汁先生等。.康师傅面对老对手统一在果汁饮料市场良好的表现，不甘示弱的康师傅于2002年3月，推出了自己的果汁饮料"每日C".康师傅不惜血本，请来漂亮的玉女梁咏琪代言，投下了据说以亿计的巨额广告费，于是，梁咏琪的"每日C"广告很快占据了人们的视野，电视、户外大型荧幕、车站、灯箱、报纸、杂志等都可见到她的身影。康师傅继续发挥它在渠道上的优势，这保证了康师傅每推出一个新产品，两周内就能迅速在全国铺开面对消费者。空中和地面联手出击是康师傅取胜的法宝。.露露意识到环境发展变化的露露集团，与万向集团牵手，在获得更强有力资金支持以后，在市场推广、新品开发等环节上明显加大了力度。.维他面对国内果汁市场的快速增长，早在1976年就推出果汁饮料的香港维他奶集团快速作出反应，正如他们所说，目前果汁市场还没有达到垄断状态，而且增长速度非常快，因此还有很大的发展空间。他们凭借着生产经验和品牌优势，在国内市场取得一定成绩也是理所当然。（四）果汁饮料市场未来发展走势近年来，国际饮料业的并购活动频繁，百事可乐在1998年并购了纯品康纳，2001 年收购了桂格，使百事坐拥世界果汁业的著名品牌，可口可乐与雀巢开始合作开发果汁饮料；与此同时，因为看到中国果汁市场的巨大潜力，海外果汁生产厂商纷纷抢滩中国，如日本的麒麟、英国的亚洲财务集团、原美国施格兰有限公司（现已与法国威望迪公司合并）等均大举进军我国市场。这些大型企业不仅具有生产规模优势，而且在品牌经营方面也有丰富经验；国内几家主要的果汁饮料企业也在走向更大更强，汇源集团一方面在国内扩大企业经营规模，另一方面也积极加强国际合作；露露集团与万向的合作，使它获得了强力的资金支持。因此，今后国内果汁饮料的品牌竞争格局，将是大品牌竞争时代，一个财团旗下的多个品牌将经过整合参与市场竞争，不同品牌针对不同细分市场，做到最大限度的渗透，无财团在背后支持的品牌将很难有生存空间。二、品牌定位及宣传策略（一）、品牌定位1、产品定位A、出台《公司品牌管理办法》，规范“雅”，“多努斯”“水果花园”“水果奥妙”多品牌的品牌建设、品牌运作、品牌管理等出台公司品牌管理办法，对公司几个品牌定位的确立（消费者定位、竞争者定位、价格定位、品质定位、品质的鉴赏、品位定位）、品牌理念（企业使命、行为准则、经营思想）、品牌性格、品牌核心要素（DNA）规定（品牌名称、商标、标准颜色和字体、标识物、知识产权保护），公司“雅”,“多努斯”品牌附加值的构建（品牌知名度的建立、品牌忠诚度建设的具体手段、品牌认同度的建设）、品牌表现的规范（办公应用系统、展卖及现场活动应用系统、交通系统规范、礼品系统规范、公关活动规范）“雅”,“多努斯”品牌管理的规则（终端管理、、促销管理、公关管理、危机管理）进行详尽的规范.B.对“雅”，“多努斯”的宣传上，采取不同的宣传策略。“雅”主攻酒店旗舰店、商超A类店、团购中高层，走高端终端渠道，品牌定位为：享受自然，享受生活。功能为：打引导，消费群体为：政府高官、军队要员、企业高层管理人员和其它非富即贵人群。他们年龄35岁以上，多半有成就或事业。个性：有自信，有独特的眼光，喜欢与众不同、不一样、被肯定的感觉，不喜欢别人模仿。工作之余喜欢享受生活.针对这部分人群，宣传以高端软文宣传为主，形成强势口碑传播，考虑全国性财经、潮流刊物、航空杂志和一些休闲杂志等“雅”宣传稳住超高端营养果汁的形象，“多努斯”积极利用“雅”的超高端形象进行打量“多努斯”主攻终端酒店A类、B类店及商超批发、零售店。走中高端终端渠道。消费群体为：私营业主、白领、企业中高层主管、其它高消费人群以及追求成功人士,富有朝气和活力,追求时尚“多努斯”品牌文化：朝气与活力这部分群体以模仿型居多：年龄：23〜35岁之男女士。个性：渴望模仿成功者获得自信对这部分消费者采用以针对拦截广告为主。楼宇液晶电视、机票广告、机场媒体。2、公司品牌2005年口碑及平面宣传定位为：最纯正的果汁,自然的生活享受3、在品牌宣传上，注意拉力（广告宣传）和推力（销售）的协调。4、抓好终端展示、提升公司品牌美誉度。6、重视2005年事件行销和公关活动策划,适时配合公益活动，塑造良好的公众形象。7、在媒体投放和终端建设上，杜绝广而告之，作到有的放矢8、对于地级市场，投入媒体和硬终端的比例在1：2，资源应更多流向终端。9、公司品牌宣传和市场策划作业原则：OESI全（全面）•实（实战）•省（节省）•震（震撼）（二）品牌建设A、品牌知名度的建设“雅”,“多努斯”知名度的建设必须独特，易于记忆。1、强化“雅”,“多努斯”最好的纯正果汁的认知到达率，加速消费者对品牌认知速度。2、大量运用事件行销和公关推广3、致力于长期建设并实现数据库营销和3R营销-——即发展直销体系（保留顾客,并联销售,推荐人）5、采用非传统的强势公关促销：事件营销、举办活动、参与公开活动以及其它引起大众注意力的方法。6、持续重复：发挥媒体的“有效接触次数”效应B、品牌忠诚度建设品牌忠诚度建设的具体手段，积极增加,或提升附加值，首创果汁饮料售后服务理念及实质服务。直销及增值服务（实质服务,无形体验），包装内增加:VIP卡/贵客信息卡/身份宣导，或赠品.搭配产品等（陆续开发）1．尊崇人士服务中心（即售后服务机构）2．建立“雅”尊贵名流会所”，3．常客奖励4．数据库建设5．品牌口碑（价值与形象）的建设6．附加的服务提供（三）、市场覆盖区域定位产品投放市场之出主要投放的市场：重点市场为：大都市、省会级城市、地级市深度开发市场：县级市三、产品的价格体系1、产品的市场定位价俄罗斯利别将集团的果汁投放市场定位在市场的高端，应比竞争对手的价格高，以凸现俄罗斯利别将集团果汁品牌的高品质。其原因如下：①俄罗斯利别将集团的果汁以100%的纯果汁为主，而市场上目前的竞争产品多数是低浓度果汁饮料和复合果汁。因此，与竞争对手相比俄罗斯利别将集团的果汁营养更丰富、更有利于人体的健康。②市场上定位在高端的果汁品牌较少，目前只有纯品康纳饮料有限公司旗下的都乐（Dole）100%纯果汁。定位在高端面对的直接竞争对手少，不易和现在市场上的主要竞争品牌统一、康师傅、娃哈哈等发生直接的短兵相接。③产品的市场定位针对的主要消费群是职业人士，对他们来讲产品的品质和口感是第一位的，并愿意为此多付一些钱。2、产品的市场运作价格体系①不管是哪一区域，也不管经销商的实力有多么强。只要是公司的一级经销商，就执行相同的产品出库价格或到岸价格②一级经销商给二批和给超市、卖场、餐饮的价格要一致。最好能给出零售的指导价格，使市场上产品的零售价格一致。③在全国范围内公司对一级经销商，一级经销商对二批都应实行相同的扣点政策。（批发价倒扣）以确保市场价格体系的稳定。构成经销商经营/管理费用和利润的来源如下：A、正常交易（先款后货、销售队伍、后勤服务、数量折扣、促销服务、销售资料）B、业绩奖励（完成销售目标、超出全年销售目标10％以上、超出全年销售目标20％）四、产品的渠道作为俄罗斯利别将集团果汁在国内市场的销售总代理，在国内我们采取的营销模式是把全国按省份划分，在每一个省寻找一至三个经销商负责当地市场公司果汁品牌的市场推广。公司将负责全面的市场支持。同时公司将在每个省派住一支销售队伍去协助、指导经销商的工作。双方在合作的基础上达到共赢。渠道结构如下图1、选择经销商的标准：①经销商的信用及财务状况②销售实力（销售人员的数量、销售人员的素质）③产品线（竞争对手的产品、兼容性产品、互补性产品、产品质量）④声誉⑤市场占有率⑥管理能力（组织、培训、和稳定销售人员的能力）⑦态度（是否有闯劲、激情和进取心以及是否对公司的品牌有浓厚的兴趣）⑧经销商的规模2、公司的支持①高品质的、在市场上有竞争力、能够为经销商带来稳定利润的产品②大规模的、全国性的广告支持③方式多样的促销支持和终端陈列支持④专业的管理的援助（培训、市场分析、库存管理、促销管理、渠道管理）⑤对市场价格和渠道的维护（价格的稳定、经销商区域经营特权的维护）⑥必要的公关支持活动⑦必要的地方媒体的支持公司和经销商合作原则：互惠互利，实现双赢公司利益：经销商利益：品牌价值增强同厂商长期稳定的关系广泛地理覆盖合理的利润全面销售渠道覆盖长期稳定的利润增长众多的分销网点最低的经营风险整体品种分销竞争力的不断增强卓越的产品陈列管理能力的增强3、产品的渠道（1）公司的果汁产品在市场的推广渠道主要为：a、超市、卖场b、餐饮终端c、便利店d、批发渠道（2）终端市场分类：商超终端A仓储、大卖场B大超市C中型超市、连锁D小超市、便利店经营面积10000平方米以上2500平方米以上400—2500平方米400平方米以下每日客流量公司产品月销量A、B、C要求铺货率100%；D要求铺货率达到70%2.餐饮分类标准类别桌位雅间晚餐客流量特级店50以上（含50）20以上（含20）600人以上（含600）甲级店30—50（含30）10—20（含10）400人以上（含400）乙级店20—30（含20）5—10（含5）200人以上（含200）丙级店20以下5以下200人以下特级、甲级店要求铺货率达到100％；丙级店铺货率达到60％；丁级店视情况定（3）不同品牌不同价位的产品所走的渠道要有所区别：“雅”牌果汁和“多努斯”牌果汁的市场渠道主要是超市、卖场和有一定规模的，就餐环境较好的餐饮店。以餐饮消费来推动卖场、超市的销售，以卖场、超市的销售拉动餐饮的消费。主要针对有较高消费水平，对果汁有更高营养价值追求的消费群体。“水果花园”的渠道主要定位在超市、卖场、餐饮和连锁便利店。主要针对有一定的消费水平的消费群体。“水果奥妙”则主要通过超市、卖场、便利店及批发渠道来推广。产品主要针对大众。.终端市场策略①把终端（商超、餐饮）牢牢掌握在手中②配备足够销售人员，确保足够的市场覆盖和强度③制定和培训销售人员有效使用规范的访店系统和销售工具④实施“网点分销”和“品种分销”目标管理⑤根据终端网点销售潜力确定推进优先顺序⑥合理选择、调整经销商，确保其终端服务达到公司战略.终端市场管理（1）表格化管理制定详细、规范的表格，使终端人员产生我作压力，使他们克服惰性，保持清晰的工作思路，有计划、有目的的进行终端销售，高效率的完成工作。另外，终端人员表格时，一定要真实、准确，不得编造，以信息不实误导决策。表格大致包括：销量、工作日报、周报以及月报表，终端资料表、竞争产品调查表以及各种汇总表等。（2）培训与沟通加强对终端人员岗前、岗中的培训，增强他们的责任感和成就感。市场部的管理者应加强与终端人员沟通，及时给以指导，有效地促进终端销量。对终端人员反映的问题，一定要高度重视，迅速解决，这样既可以体现终端人员的自身价值，又可以提高他们的积极性，这样他们才会更加全面、深入地完成终端工作，使终端人员的业务水平不提高中，适应更高的工作要求（3）建立良好的竞争机制市场部应定期走访市场，并将表格中所填写内容与实际相比较，客观地做出一些评估，上墙公布，结果将直接反映终端人员工作的优劣。建立良好的竞争机制，对成绩优秀者要充分，并予以鼓励，激励员工的工作积极性。五、公司的广告和促销方案一季度月份市场目标政策广告支持终端支持一月1.全国各省经销商的确定.各类售点铺货率的实现.批发市场存货的目标的实现.一季度目标销量的货款全部进帐.经销商和终端合理库存的维持.针对零售点的进货促销政策.视竞品情况快速反应（对策）1.中央台广告的低度维持.视各地过节习俗，春节期间适当投放地方台广告1.基本理货人员的规划和计划实施.用于理货员与店头沟通的小礼品到位.卖场、超市陈列计划的规划和实施二月三月1.评估经销商一季度表现并进行奖励2.掌握和预测市场对公司产品及竞品的态度和行为1.对一季度超额完成目标的奖励政策2.对违规和目标未达成者实施相应的处罚3.地方台广告开始进入正式投放期1.2005年糖酒会2.卖场、超市、餐饮终端的全面进入二季度四月1.保持各类售点的铺货率和生动化2.经销商每月库存额的实现和管理3.各类零售终端销售的热情饱满4.市场规范化.二批市场的建立和维护.产品知名度的提高和品牌形象的建立1.对二批商进货的奖励政策.根据竞品情况及时出台通路政策.针对消费者的促销政策广告的集中投放时间（15秒、30秒）：1.中央台新闻时段广告2.中央台体育频道和电影频道广告.3.各地方台收视率较高节目时段广告1.从店头、户外广告（固定和流动）等方面配合媒体广告，展开立体攻势.争取产品在各类高规格、大影响的会议和活动中的频繁亮相。.卖场、超市地堆.在卖场、超市针对消费者的促销活动（买二送一、礼品促销）.六月开始餐饮终端促销人员的促销活动五月六月三季度七月1.各市场销售目标的实现.确保市场各零售点不断货.品牌美誉度的建立.进一步加强卖场购买和餐饮消费的推动1.上半年奖励的兑现.消费者促销大量的中央台和地方台的电视广告1.理货制度的严格、规范操作2.店头用终端品的供应.确保户外广告的有效实施4.卖场、超市地堆5.促销员的终端促销八月1.二级市场的压货.市场的规范化.进一步加强卖场购买和餐饮消费的推动1.短期适量的控货政策.消费者促销同上同上九月1.中秋、国庆市场的争夺.市场的规范化.九月份特殊销量目标的实现1.实现9月份销量的特殊奖励.第三季度完成销量的奖励广告开始递减同上.中秋、国庆时间卖场、超市的促销四季度十月1.经销商冬季合理库存的安排和10底整季度目标总量货款的进帐.国庆市场的地面战役.各类售点铺货率目标.冬季特殊渠道的维持和开发1.1－9月经销商评估各省经销商会议、联络、沟通、评估商议冬季安排广告进一步减少1.理货制度的继续实施2.必要理货人员和店头终端品的供应十一月1.经销商年度评估和重新确认经销权.特殊渠道的维护.下一年度规划.培训1.充分利用经销权和年度奖励的兑现这两个强有力的控制手段基本停止同上十二月六、动销策略A：启动"5+10+600+2000”工程，确立重点市场，使之成为样板市场。伤十指不如断其一指，有选择地、有次序地选择的打造样板市场，打造样板市场的标准：1、当地市场的消费能力指数2、经销商实力和信心指数，主要为首单打款额度。重点板块一：确立打造上海、北京、广州、西安、成都5个大型城市为重中之重的市场，重点板块二：确立打造10个二级城市为重点样板市场，以起到示范，作用，进而辐射周边市场。全国05年建立600家餐饮终端店及商超（旗舰店）。（“雅”）全国05年建立2000家餐饮终端店及商超（A类店、B类店）。“多努斯”）针对重点市场，公司在人力、物力作重点倾斜，充分调配全国的资源进行统一使用，在整体投入中调整，全年拉平控制在设定的投入比例内，避免设定各地投入比例，造成市场营销各自为政，平均用力的局面。B：针对“雅”重点市场启动特许工程，全国完成600家旗舰店团队1支核心金牌营销团队：以省级经理、城市经理为骨干带领商超、餐饮主管组建一只执行力强的营销队伍。200渠道20个“雅”特许区域代理商、60家“雅”特许酒店（旗舰店），120个特许直供店（A类商超）200特殊渠道合作商（健康休闲场所、娱乐场所）C：重点市场，针对“多努斯”，开展全面“铺市工程”，全年完成2000家A类店、B类店因为“多努斯”是上销量产品，那么在市场网络建设的指标上必须是“雅”的2到3倍。“铺市工程”服务的对象是经销商下面的二批经销商、中小型商超、A类、B类餐饮店。“铺市工程”的目的主要在于：1、建立流通、餐饮领域的终端网络。2、厂方督导经销商加强对流通、餐饮领域的管理和维护工作。3、我方在流通领域、餐饮网络终端定期与不定期的开展促销活动和品牌推广活动。通过“铺市工程”，每次的市场计划和活动就能编进不同的网点，促销方面就有了一个量化的概念。这是建设铺市工程的重要性和必要性。酒店终端的工程”一一平均每30家A.B类酒店由厂方派驻一个专职业务员，负责日常礼品兑换、客情维护、售后服务、产品形象展示等工作，同时在A类店设置客户经理，重点加强与店方的沟通交流工作；针对大型商场、AB类店一一选定1/10重点超市，全年至少上堆头3个月。D：全年两次发动“百日攻坚战”全国市场全年发起两次“百日攻坚战”，分别在5－8月，和11月一2月，实行全天候商超、餐饮、团购公关、特渠一波接一波的多层面整合促销、多阶段整合促销、多渠道整合促销推广活动。（A）、餐饮促销活动1月：方案一：“家（佳）人团聚，美味果汁相伴”，买赠行动方案二：“感受绿洲果汁，感受天创绿洲文化”，品牌忠诚消费者论坛会方案三：“惊喜不断，开盖有奖”2月：方案一：“买赠行动”方案二：“家（佳）人团聚，美味果汁相伴”，感受天创绿洲文化。春节期间亲人团聚，享受天伦活动。（抽奖形式）3月：方案一：“感受天创绿洲文化”方案二：“喝天创绿洲果汁积分活动”，持续到7月4月：方案一：“天创绿洲超越成功培训计划”方案二：“天创绿洲品赠活动”6月：方案一：“天创绿洲超越成功培训计划”方案二：“天创绿洲品赠活动”7月：方案一：“天创绿洲超越成功培训计划”8月：方案一：“天创绿洲超越成功培训计划”方案二：“天创绿洲品赠活动”方案三、“各地积分活动前5名，回归自然郊游活动”9月：方案一：“天创绿洲超越自然巡展”方案二：“喝天创果汁，送招牌菜”方案三：“天创绿洲果汁品赠活动”10月：方案一：“感受天创绿洲，感受超越自然文化”方案二：“天创绿洲超越神韵巡展”方案三：“喝天创绿洲美味果汁，送开光圣物”方案四：“喝天创绿洲果汁，送招牌菜”方案五：“喝天创绿洲果汁，送酒店广告”11月：方案一：“美味果汁喝出健康来”方案二：“感受天创绿洲，感受超越自然文化”方案三：“喝天创绿洲果汁，送广告”方案四：“天创绿洲超越自然巡展”方案五：“惊喜不断，开盖有奖”12月：方案一：“惊喜不断，开瓶有奖”方案二：“家(佳)人团聚，美味果汁相伴”方案三：“买赠行动”(B)、商超活动方案方案一：天创绿洲终端人员促销方案二：“美味果汁伴您游天下”(某段时间在指定超市购买一定量的天创果汁送抽奖卡，活动结束进行抽奖)方案三：天创绿洲A、B商超终端陈列、地堆，伴随POP广告的广泛宣传方案四：天创绿洲配合终端陈列的促销活动：送用具；送天创另一口味的果汁；送精美女士小饰品C团购活动方案方案一：天创绿洲送温暖方案二、和健身俱乐部、娱乐场所合作，对长期购买客户送健身卡，娱乐消费券方案三：“天创绿洲之旅”(D)、针对服务人员的促销活动方案一、评选全国终端“天创绿洲销售明星”方案二、“天创绿洲杯”终端服务人员乒乓球赛方案三、天创绿洲俱乐部(F)中秋节和春节针对餐饮、流通市场，分别开展一次促销活动，保证促销力度不低于同档次竞品的促销规模。E全国性活动启动文化使者城市工程启动文化使者城市工程，在A级餐饮，旗舰店，每家每周一晚，每城市2—4名，媒体炒作相应跟上。2．天创绿洲品牌推广之品牌形象代言人选拔大赛(全国各省旅游形象大使)3．“精彩人生超越成功”主题活动人力资源一、团队建设团队规模的确定团队规模不易过大，如果团队成员人数过多他们就很难顺利开展工作。他们在相互交流时会遇到许多障碍，也很难在讨论问题时达成一致。同时团队成员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。如果一个自然工作单位本身较大，那么可以考虑把工作群体分成几个小的工作团队正确选择团队成员要想有效运作，一个团队需要3种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员。最后，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。对具有不同技能的人进行合理搭配非常重要。在必要时，可以让一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥潜能。分配角色以及增强多样性在团队中人们扮演着9种潜在的团队角色（创造者、探索者、评价者、推动者、总结者、控制者、支持者、汇报者以及联络者），在进行团队建设时，管理人员有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础挑选员工，给员工适当地分配不同的角色。共同的愿景每个团队都应具有其成员渴望实现的有意义的目的。这种目的是一种远见，比具体目标更宽泛。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。建立具体的目标明确具体的目标会使个体提高绩效水平，使群体充满能力。具体的目标还能促进团队成员的沟通，有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。同时现实可行的目标还可以为成员的行动指明方向和方法。因此成功的团队应把他们的共同目的转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。领导与结构在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致的意见。除次以外如何安排工作日程，如何解决冲突，如何做出和修改决策。决定成员的具体工作任务内容。所有这些都需要团队的领导和团队结构发挥作用。培养团队成员的责任心成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任，应该让团队成员清楚哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。适当的绩效评估与奖酬体系除了根据个人的贡献进行评估和奖励外，管理人员应该考虑以团队为基础进行绩效评估、利润分享、群体激励，以此来强化团队的精神和承诺。培养相互信任的精神管理人员和团队领导对于团队的信任气氛具有重大影响。为提高团队成员的相互信任应做到：a、表明你既是在为自己的利益工作，同时也在为别人的利益工作成为团队的一员，用言语和行动来支持你的团队b、开诚布公，让人们充分了解信息，解释你做出某项决策的原因，对于现存问题坦诚相告c、决策或行动的客观性和公平性，绩效评估的客观公平d、说出你的感觉，这样别人会认为你是真诚的、有人情味的、他们会借此了解你的为人，并更加尊重你e、表明你指导你的决策的基本价值观是一贯的f、保密g、表现出你的才能，特别是注意培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际交往技能10、培训应该根据公司的发展目标和对组织成员的的考核有针对性地对成员进行培训，以次来提高组织成员的技能，使其有更好的职业发展。11、建立有效的沟通渠道一个良好的组织应该建立自上而下和自下而上以及有效的水平沟通渠道。良好的沟通渠道使组织信息流通顺畅，可以使组织及时发现问题，解决问题。二、绩效管理及薪酬分配方案（一）适用范围：本方案适用于天创绿洲销售部各区域营销组织及所属人员（含区域经理、省经理、城市经理、业务代表，但不含促销员）（二）绩效原则：综合绩效原则：各区域市场的综合绩效由主指标货款回笼、开单，辅指标网络开发、网点达标、应收账款的清理及雷区激励等内容的综合指标。即时激励原则：每月进行区域市场绩效综合考评，激励先进，鞭策后进，即时激励的原则二次分配原则：该方案涉及本部对各区域市场及区域市场对所属员工两个管理层面。区域市场经理绩效考核按公司既定方案执行；业务代表及其他人员绩效考核，各区域市场参考公司提供方案，制定适合各区域市场自身特点的内部绩效考核、内部薪酬分配方案，报销售主管部门批准、备案后方可执行。（三）薪金标准及人员编制：区域市场的分类：A类区域市场：北京、上海、广东、江苏 B类区域市场：四川、河北 C类区域市场：新疆、青海 各类人员年薪标准：A类区域市场经理年薪万B类区域市场经理年薪万C类区域市场经理年薪万A类区域市场省级经理年薪万B类区域市场省级经理年薪万C类区域市场省级经理年薪万A类区域市场城市经理年薪万B类区域市场城市经理年薪万C类区域市场城市经理年薪万A类区域市场业务代表年薪万B类区域市场业务代表年薪万C类区域市场业务代表年薪万3、 区域市场人员编制如下图区域经理8名：按照中国地理区域分为华东、华北 省区经理20名：负责一个省的销售管理工作，向区域经理负责城市经理60名：负责一个城市的销售管理工作，向省区经理负责业务代表120名：完成上级下达的工作任务，向城市经理负责（四）区域经理和省区经理绩效考核办法：项目评价标准及计算办法分值比例主指标回笼1.销售回笼完成率（八）=本月实际货款回笼/本月计划货款回笼2.回笼月薪61）=年薪/12*八*40%40开单1.开单完成率（8）=本月实际开单/本月计划开单2.开单月薪（81）=年薪/12*8*30%30辅指标网点达标1.销售部每月网点达标计划：一级市场回笼三？万元，二级市场 .网点达标率（0=本月实际达标网点数/本月计划达标网点数.网点达标月薪（C1）=年薪/12XCX10%10网络开发1.销售部每月下达网络开发计划：每实现一个回笼货款三？万元的新客户为网点开发成功.网络开发完成率（口）=实际开发网点数/计划开发网点数.网络开发月薪（D1）=年薪/12XDX10%10应收账款清理1.应收账款清理完成率（£）=实际清理金额/计划清理金额2.应收账款清理月薪（E1）=年薪/12XEX10%10雷区激励库存管理库存管理合理，周转速度不超过？个月，每种种类产品库存合计大于？且库存时间超过？个月，扣罚当月综合得分1分，累计5分扣完为止－5投诉1.因区域经理政策执行不到位造成客户或消费者投诉，－1分/次2.投诉超过5次或投诉情节严重的就地免职直至其他处理－5曝光1.消协、质检、工商、新闻等部门曝光，－1/次－5日常管理1.不能不折不扣执行公司政策，信息传递不及时，－1/次2.不服从管理，月度违规超过5次，后果严重的区域经理就地免职－5年薪制说明：1.月薪标准：各类年薪标准/122.各类指标完成率最高为150％，超过150%的以150%为标准计算月薪3.区域市场综合考评得分=AX40+BX30+CX10+DX10+EX10—雷区激励得分4.区域、省级经理月薪=（A1+B1+C1+D1+E1）X当量系数一雷区激励得分/100X月薪标准（五）城市经理及业务代表绩效考核办法：项目评价标准及计算办法分值比例主指标回笼1.销售回笼完成率（八）=本月实际货款回笼/本月计划货款回笼2.回笼月薪（A1）=年薪/12XAX50%50辅指标开单1.开单完成率（8）=本月实际开单/本月计划开单2.开单月薪（81）=年薪/12乂8乂20%20分销1.分销计划完成率（0=实际分销数量/本月计划分销数量2.分销计划月薪（C1）=年薪/12XCX20%20应收账款清理1.应收账款清理完成率（口）=实际清理金额/计划清理金额2.应收账款清理月薪（D1）=年薪/12XDX10%10雷区激励业务往来1.不按公司规定私自发货，乱承诺各种政策，—1/次2.往来账目不清，影响市场发展，—1/次—5投诉1..因政策执行不到位造成客户或冲货投诉，－1/次2.投诉超过5次或投诉情节严重的业务代表就地免职直至其他处理－5价格1.批发价格混乱，扰乱市场秩序－5说明：1.月薪标准：各类年薪标准/12.各类指标完成率最高为150％，超过150％的以150％为标准计算月薪.区域市场综合考评得分=AX40+BX30+CX10+DX10—雷区激励得分.区域、省级经理月薪=(A1+B1+C1+D1)X当量系数一雷区激励得分/100X月薪标准大区总经理工作职责说明书姓名： 所属部门：销售部职务名称：直接上级主管： 接下级同事 间接下级同事负责区域：工作职责概述：理解并执行公司的销售策略和管理规定，运用良好的销售管理技巧及沟通技巧，领导所属的销售队伍完成公司下达的销售目标。通过对经销商有效的管理和沟通，指导经销商建立符合公司生意发展需要的销售系统和组织结构，协助其完善内部管理。与人事部门及时沟通，确保人力资源的合理配置，以适应辖区的生意的发展。管理并培训下级，指导下属完成各项工作任务。发辉团队精神，通过团队建设，不断提升团队能力和潜力。与相关部门及时沟通、协调，以确保辖区内的各项工作的正常进行。工作职责具体要求（工作标准）一、完成销售目标1、 总销量目标：各省目标分解8月份：9月份10月份11月份12月份2、管理经销商合理订货，并有效控制其保持2-4周的安全库存。工作职责具体要求（工作标准）二、完成分销目标根据公司确认的分销产品系列，订立分销目标，并有效管理销售队伍完成分销店数、分销品种以及新品分销的目标。至 月，在负责区域内完成如下分销目标：TOC\o"1-5"\h\z商场渠道：大卖场（ ），大超市（ ），酒类专卖店（ ）中小超市/便民连锁店（ ），小店（ ）酒类专柜（ ），批发市场（ ）餐饮渠道：特级店（），甲级店（）乙级店（），丙级店（）新品进场：经销商仓库到货后三周内完成负责区域内总店数 %的分销达到公司的陈列标准正常货架陈列区域化，产品陈列丰满，摆放整齐、清洁，陈列面超过竞争对手。严格执行促销政策，贯彻促销计划1.遵守公司规定的各种促销管理流程，准确及时地执行统一的促销计划，并根据当地的实际情况制定相应的每月促销计划。2.审核每月促销计划并报促销部。五、确保人力资源的合理配置1.根据生意发展需要，做出年度及各阶段的人力资源规划，提交人事部审核后执行；2.与办事处经理和城市经理随时沟通下级同事的工作表现，以便及时做出合理调整。六、管理下级同事，定期的指导及培训同事1.有效管理同事的工作表现，了解下级同事的培训和发展需求，通过培训和指导帮助他们达成目标，并得到发展。每月不少于10次的实地访店，填写查店记录，对发现的工作职责具体要求（工作标准）问题要及时跟踪，直到问题解决。每月抽查下级的销售文档管理情况。每月不少于一次的内部课堂培训六、经销商销售人员的指导及培训1.与经销商保持良好的沟通，监控工作质量，以满足公司生意发展的需求。2.每两月不少于一次的经销商销售人员课堂培训七、行政工作1.及时准确地完成各种销售管理报表的填写及上报；2.确保本渠道销售文件的管理整齐有序，无遗失，并易于查询。我已与该同事沟通并协商制订以上工作职责及具体要求，并已使该同事了解其内容。直接上级主管签字：我已理解我的工作职责，也理解具体的工作标准。我接受以上的工作安排，完成工作。同事签字：制订日期：大区经理的责任：对大区工作目标的完成负责对辖区销售网络建设的合理性、建设性负责对确保经销商信誉负责对确保货款及时回笼负责对销售指标制定和分解的合理性负责对给企业造成的影响负责对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责对销售预算开支的合理性负责对销售工作流程的正确执行负责

对辖区负责监督检查的规章制度的执行情况负责对辖区所掌管的企业秘密安全负责大区经理的权限：对辖区所属员工及其各项业务工作的管理权限向公司营销副总报告权对筛选客户有建议权对重大促销活动有现场指挥权对直接下级岗位调配的建议权和任用的提名权对所属下级的工作有监督检查权对所属下级的工作争议有裁决权对所属下级有奖惩的建议权对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权对限额资金有支配权代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力一定范围内的客诉赔偿权退货处理权一定范围内的销货诉让权办事处经理/城市经理工作职责说明书职务名称：下级同事职务名称：下级同事直接上级主管： 第二上级主管：负责区域：工作职责概述：理解并执行公司的销售策略和管理规定，运用良好的销售管理技巧及沟通技巧，领导所属的销售队伍完成公司下达的销售目标。通过对经销商有效的沟通和服务，指导经销商建立符合公司生意发展需要的销售系统和组织结构，协助其完善内部管理。通过对经销商销售人员进行有效的指导和培训，以获得我们在市场上分销和陈列工作的出色表现，并远远优于竞争对手。不断提升自身综合管理水平，管理、指导并培训下属完成各项工作任务。发辉团队精神，通过团队建设，不断提升团队能力和潜力，完成符合生意发展的相应工作。工作职责具体要求（工作标准）二、完成销售目标3、 总销量目标各城市/渠道销售目标分解8月份：9月份10月份11月份12月份管理经销商合理订货，并有效控制其保持2-4周的安全库存。管理经销商的出货渠道，严禁串货。工作职责具体要求（工作标准）二、完成分销目标根据与上级经理确认的分销产品系列，订立分销目标，并有效管理经销商销售队伍完成分销店数、分销品种以及新品分销的目标。至 月，在负责区域内完成如下分销店数目标：商场渠道：大卖场（），大超市（），中小超市/便民连锁店（），小店（ ）批发市场（）餐饮渠道：特级店（），甲级店（ ）乙级店（），丙级店（）新品进场：经销商仓库到货后三周内完成负责区域内总店数 %的分销达到公司的陈列标准正常货架陈列区域化，产品陈列丰满，摆放整齐、清洁，陈列面超过竞争对手。严格执行促销政策，贯彻促销计划1.遵守公司规定的各种促销管理流程，准确及时地执行统一的促销计划，并根据当地的实际情况制定相应的每月促销计划。2.审核辖区内的促销计划，每月第一周提交第三月的促销计划。五、下级同事的指导及培训3.有效管理同事的工作表现，了解下级同事的培训和发展需求，通过培训和指导帮助他们达成目标，并得到发展。每月不少于每人四次的协同拜访，每次填写协同拜访记录；每月不少于每人两次的店面抽查，每次填写查店记录。对发现的问题要及时跟踪，直到问题解决。工作职责具体要求（工作标准）4.每月10日前进行行政工作检查：检查下级同事的拜访路线计划、客户拜访卡、零售商档案、协同拜访记录、查店记录及其它文档的记录存归情况六、经销商销售人员的指导及培训3.与经销商保持良好的沟通，并管理他们的工作质量，通过培训和指导帮助他们达成目标。指导经销商建立符合公司生意发展需要的销售系统和组织结构，协助其完善内部管理。根据生意需要，对经销商销售人员进行每月不少于一次的课堂培训。每月抽查一次经销商销售人员的拜访路线计划、客户拜访卡（有下级的城市经理适用）每月不少于每人四次的协同拜访，每次填写协同拜访记录；每月不少于每人两次的店面抽查，每次填写查店记录。对发现的问题要及时跟踪，直到问题解决。（无下级的城市经理适用）七、行政工作3.及时准确地完成各种销售管理报表的填写及上报；4.确保销售文件的管理整齐有序，无遗失，并易于查询。我已与该同事沟通并协商制订以上工作职责及具体要求，并已使该同事了解其内容。直接上级主管签字：我已理解我的工作职责，也理解具体的工作标准。我接受以上的工作安排，完成工作。同事签字：制订日期：客户主任/业务主管工作职责说明书姓名： 所属部门：销售部 职务名称：直接上级主管： 第二上级主管： 下级同事负责区域：工作职责概述：理解并执行公司的销售策略，运用良好的销售技巧及管理技巧，完成公司下达的销售目标，通过管理经销商，与客户进行有效的沟通和服务，同时对经销商销售人员进行有效的指导和培训，以获得我们在市场上分销和陈列工作的出色表现，并远远优于竞争对手。工作职责具体要求（工作标准）三、完成销售目标净销量目标：8月份：9月份10月份11月份12月份管理经销商合理订货，并有效控制其保持2-4周的安全库存。二、完成分销目标根据与上级经理确认的分销产品系列，订立分销目标，并有效管理经销商销售队伍完成分销店数、分销品种以及新品分销的目标。工作职责具体要求（工作标准）至 月，在负责区域内完成如下分销店数目标：商场渠道：大卖场（），大超市（），中小超市/便民连锁店（），小店（ ）批发市场（）餐饮渠道：特级店（），甲级店（ ）乙级店（），丙级店（）新品进场：经销商仓库到货后三周内完成负责区域内总店数 %的分销达到公司的陈列标准正常货架陈列区域化，产品陈列丰满，摆放整齐、清洁，陈列面超过竞争对手。严格执行促销政策，贯彻促销计划遵守公司规定的各种促销管理流程，准确及时地执行统一的促销计划，并根据当地的实际情况制定相应的每月促销计划。下级同事的指导及培训（有下级同事的业务主管适用）有效管理同事的工作表现，了解下级同事的培训和发展需求，通过培训和指导帮助他们达成目标，并得到发展。每月不少于每人四次的协同拜访，每次填写协同拜访记录；每月不少于每人两次的店面抽查，每次填写查店记录。对发现的问题要及时跟踪，直至问题解决。每周检查下级同事的拜访路线计划、客户拜访卡每月七日检查同事的零售商档案、协同拜访记录、查店记录及其它文档的记录存放情况工作职责具体要求（工作标准）六、经销商销售人员的指导及培训8.与经销商保持良好的沟通，设立每个经销商销售人员的销售目标，并管理他们的工作质量，通过培训和指导帮助他们达成目标。每月不少于每人四次的协同拜访，每次填写协同拜访记录；每月不少于每人两次的店面抽查，每次填写查店记录。对发现的问题要及时跟踪，直至问题解决。每周检查经销商销售人员的拜访路线计划、客户拜访卡七、行政工作5.及时准确地完成各种销售管理报表的填写及上报；建立有效的客户档案系统，每月7日前更新一次；每月第一周提交第三月的促销计划；文件归档分类存放整齐有序，无遗失，并易于查询。我已与该同事沟通并协商制订以上工作职责及具体要求，并已使该同事了解其内容。直接上级主管签字：

我已理解我的工作职责，也理解具体的工作标准。我接受以上的工作安排，完成工作。同事签字：制订日期：工作职责说明书使用流程及说明该表单由人事行政部制订，并交各部门各级主管使用。所有同事在就职后（或工作变更后）一周内必须得到明确的工作职责说明书。工作职责说明书的制订过程，也是上级对下级进行培训指导，下级对上级提出问题建议的沟通过程，要严格按以下程序操作：直接上级主管拟定初稿与同事正式面谈，沟通协商后，最终确认。堆头、端头及特价区陈列协议甲方： （经销商）乙方：甲、乙双方本着互惠互利原则，就甲方产品在乙方场地陈列事宜达成以下协议：一、乙方将向甲方提供促销活动方面的配合,同意甲方产品在乙方场地进行堆头端头特价区陈列促销，位置为：，堆头端头特价区陈列促销，位置为：面积： 。二、甲方进行专门陈列的主要产品：三、陈列时间：四、陈列费用：1、甲方支付促销费用共计：2、费用支付方式：双方陈列协议签定后，甲方即支付乙方费用。五、陈列要求：乙方需维持端头、堆头或特价区陈列范围内产品的专门性、唯一性、排它性；乙方有责任维护产品的清洁与完整。货品不足时，乙方及时、尽力配合补货，保证充足的货品。乙方不得擅自移动陈列位置，否则甲方有权追究乙方违约责任。六、未尽事宜，双方协商解决。七、本协议一式两份，甲、乙双方签字盖章生效。供货商持有一份复印件，亦有权对陈列进行监督。甲方： 乙方：代表： 代表：签章： 签章：OEM管理一、概念OEM（OriginalEquipmentManufacturing,原始设备生产商）是指些品牌商品制造商因产品达不到批量生产的经济要求，而委托其他企业生产贴有品牌商品制造商持有商标的商品，并由委托企业收购的模式，这些被委托的厂商就被称为OEM,这种运作模式被称为OEM模式。这种模式对经销商、品牌商品制造商来说就是生产外包。二、外包的优势1、降低了产品的生产成本、设计成本，缩短产品面世时间，为用户提供更多优质价廉的产品。2、有助于企业集中优势生产要素，充分整合资源，优化产业结构。外包模式的直接结果是合作企业的优势资源的重新整合。使资本、技术、人才、设备、管理在不改变所有制关系的前提下集中起来，优势资源的整合、集中，壮大了企业的实力。3、减少了企业资金的占用，降低了扩张市场的风险。比起自己铺摊子、合资、兼并，外包模式所占资金最少，从而也提高了品牌企业新品介入市场的速度。外包方式开发新品，只要把好质量关，严格按照要求生产就可立即把新品投入到市场中。三、OEM的管理1、供应商管理供应商管理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。（1）供应商开发供应商选择策略供应商的寻找供应商的调查供应商的筛选（2）供应商评选主要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。评估供应商主要着重于对他们的技术；质量；交货；服务；成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。供应商评选标准主要从质量控制能力、财务状况、经营管理能力、员工素质、合约执行能力等五个方面加以一一制定。（3）供应商的绩效评估2、成本管理作好成本管理要从成本分析作起，成本分析需要运用经验，产品知识和综合判断能力对实际或是预期的成本包括原物料成本；人工成本；加工费；管理成本等加以估计。成本按其不同产生和存在形式可分成固定成本；可变成本；半变动成本；直接成本；间接成本和总成本。1、总成本：在外包中，总成本是指采购成本；运送成本；以及间接因操作程序，检验，质量保证，设备维护，重复劳动，后续作业和其它相关工序所造成的成本的总和。总成本是一个相对复杂的系统，但它是成本分析，采购决策，供应商策略等都是至关重要的。2、成本管理与成本分析：成本管理的关键是成本分析。成本分析是对每一个成本单元（如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润）加以分析并相加，得出最终价格的过程。成本的关键组成部分：（1）直接的材料成本：用经济可行的办法能算出的，所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。直接劳动力成本：用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本。如果采购项目包括高技术劳力的时候，一定要有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。另外，要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本，在信息不足的情况下往往会犯这种错误。间接生产成本（也叫生产管理费用）：除了上述成本以外，所有和生产过程有关的成本。它又包括:可变管理费用，固定管理费用等。其它费用，如广告、科研和销售费用，间接劳力是可变还是固定成本要取决于公司的性质。3、降低采购成本的方法①集权采购（CentralizedPurchasing）：将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量可以相对降低。②使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外，更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。③联合采购；④长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约⑤各相关部门代表组成的产品委员会⑥利用价值分析也是降低成本的重要方法之一。将产品设计简化从而降低生产成本；使用替代性材料和相应的生产程序⑦选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的交期管理交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间1．行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。2．原料采购前置时间：供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料。在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。依订单生产的形态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。另需注意的是，供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。组合生产模式下，产品的组合生产也是等客户订单受到后才开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。主要标准零配件，材料和次组装已在订单接到之前完成，并放入半成品区。一旦接到订单，即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。而在存货生产型模式下，产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。次种形态的生产对原料采购前置时间的考虑一般很少。通常，下了订单后就可安排运送并知道到货时间。生产制造前置时间：这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。基本上包括生产线排队时间；准备时间；加工时间；不同工序等候时间以及物料的搬运时间，其中非连续性生产中，排队时间占总时间的一大半。在订单生产型中，非加工所占时间较多，所需的交期较长。杂存货生产型因生产的产品是为未来订单做准备的，采购交期相对缩短。组合生产型对少量多样的需求有快速反应的能力。交期较存货生产型为长，较订单生产型则短。运送前置时间：当订单完成后，将货物从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。运送时间的长短与供应商和客户之间的距离；交货频率；以及运输方式有直接关系。验收与检验前置时间：该时间包括：*卸货与检查：主要在检查是否有不完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏。*拆箱检验：确认交货物品是否与订单一直致；同时检查数量与外观瑕疵。*完成验收文件*将物品搬运到适当地点。其它零星的前置时间：包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。谈判应以成本而不是价格为中心彻底地理解供应商成本的构成要了解供应商的成本构成，应该做成本分类和成本分析，这可帮助供应管理人员定出公平的价格。成本包括直接成本、间接成本、和总体行政费用。直接成本又分直接劳工和直接物料成本；间接成本可分工程日常费用、物料日常费用、生产日常费用。有时又可把成本分为固定和变动成本两种。有诚意和愿望分担这些成本。充分的信任和合作是了解供应商成本和价格的第二个重要因素。如能做到这一点，供应商往往愿意将有关账目出示给采购方看，当然这需要预先签订保密协议。相互信任的另一好处在于双方有讨论成本降低的可能性，成本降低可通过产品或工艺的改造来实现，这也称为价值工程。确立目标价格采购方必须了解供应商所在的行业，以及相关的产品和服务的成本信息，这样就能在谈判之前估算出对方的成本和可能的价格。对供应商行业的竞争程度的了解也至关重要，有多少商家能提供相似的产品？一个产品是否只有极少数的供应商，这都直接影响供应商的利润率。理解行业的规范充分准备是谈判成功的关键供应商管理体系目的：对项目的供应商的信息进行收集整理并做出有效的管理以达到对产品成本的合理有效控制及品质保证。适用范围：适用于公司所有提供项目物料和外发加工的供应商及服务商。职责：建立在对公司产品的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的部品及部品品质或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。评估机构的组成：以最初的初步评估报告为标准参考做出如下机构的组成对小项目小投入方案评估的机构组成：由外协部经理或外协部经理指定人员和研发中心经理或研发中心经理指定下属部门经理、工程师两方面的人员组成；对大项目大投入的方案评估的机构组成：由外协部经理或外协部经理指定人员和研发中心经理或研发中心经理指定下属部门经理、工程师两方面的人员组成，并由综合资源部经理综合考评及批准；由实际的评估报告为标准参考做出如下机构的组成对占到方案成本80%的部件的评估机构组成：由外协部经理或外协部经理指定人员和研发中心经理或研发中心经理指定下属部门经理、工程师两方面的人员组成；对占到方案成本20%的部件的评估机构组成：由研发中心经理或研发中心经理指定下属部门经理、工程师两方面的人员组成；管理程序：对现有供应商的管理对收集现有的供应商资料进行统一管理,内容包括现有供应商的提供给公司产品的方案及样品,且对前期项目的技术支持力度和后期的供货能力和供货品质的记录评估;对公司现有供应商目录进行统一的管理；并对现有《合格供应商名单》进行评分等级。对新供应商的管理对新供应商的需求：目前供应商末能满足现有公司产品的需求;目前供应商不能提供此类相关产品;对新供应商提供的方案及样品的评估工程和结构人员对新供应商提供的方案及样品进行可行性、可控性评估，并作出相应的成本评估报告和技术及品质评估报告，同时对确认部品的规格书及公司《部品确认报告》签发给代工厂及公司各执一份；（其中包括方案执行的成本、功能、技术前景、技术支持、产品品质及供货能力的多方评估）研发部经理对最终新供应商方案进行可行性及可控性评估，并提供最终的新供应商评估报告给外协部，再由外协部进行相关的评估而定（外协部经理和综合资源部经理最终确定项目成本及部品价格）；（内容包括：综合考良）对新供应商的审核评估：a、质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系;（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。b、交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货的批应能力。c、价格水平。包括：（1）优惠程度；