GMC经验分享内容

1、战略市场代理商、支持费用、佣金网站接口网站建设组装产品星级广告、价格产能2、成本3、2-4期4、最后一期5、GMC价值观6、细节罢工工资率改进、清理库存风险事故管理费用维修无抵押、透支投资代理商中期隐藏利润及资源的跨期分配一、战略战略对企业管理来说，表达了一个企业在一段较长时间内的追求。比如可以追求利润，可以追求市场分额，终极目标是追求股价，等等。我个人以为，思考战略的目的在于给市场一个定位，给自己的公司一个定位，让公司在一定的营销条件和产能下可以在第三期、第四期和第五期实现这样的市场角色。换个角度说，历史提供的是一个系统，你的决策目的就是打破这个系统建立更优化的系统。在考虑战略的时候需要注意两个因素：市场：包括正常的市场，优化营销手段后可能带来的市场以及对手的竞争。产能：如今的产能，可实现的产能，和市场相匹配的产能。考虑市场的时候要注意营销成本，这体现在营销组合的效率上。投入少了竞争力没别人强，赚钱没别人多，投入多，市场是有了，但亏的钱也不少。最理性的营销组合每个因素都正好站在边际成本=边际收益的临界点上。这是最理性的，虽然最理性的一般是实现不了的。考虑产能的时候同样要考虑成本，这主要体现在工资上，产能少市场大，加班多，工资高。产能过多，机器工人必须满足最低工时，组装工人有对等支付的风险，同样会带来高昂的成本。将上述两者结合考虑，最优的营销策略+最优的产能匹配，基本上就能造就一个不错的企业了。加上一些细节上的处理，和对系统的经验认知，加上临场的博奕和发挥，你的GMC基本上没问题了。剩下的靠人品和运气吧。阿门。1、市场影响GMC市场的因素很多，这里做一下简单的列举：宏观经济发展、季节性因素、代理商数目、价格、广告、改进（以上的影响直接且较大）、组装、产品星级（存在一定争议）、支持费用、佣金、端口、网站建设（以为较小）。此外还有对手的影响。在分析历史的时候，需要对宏观经济发展趋势做一个估计，并且在季节性因素比较明确的情况下，衡量后面五个季度当中，可能创造的最优市场需求。这里说的最优，主要是考虑历史中公司的营销组合是否合理，是否在不赚钱的市场投入过多资金，是否还可以追加投入以产生更多的市场分额和利润，以此为参照建立一个新的相对更优的营销组合，并在后面的季度进行调整。上述众多的影响因素，如果都进行调整很难准确的把握销售情况。选择一部分一部分的调整在历史条件模糊难以估计的情况下也很难把握销售。所以一般第一次决策都是试探性的，对库存的要求没那么高，主要目的是掌握你所需要的信息。一些在后期也比较固定的变量可以在第一期一步到位了。比如：（1）、代理商、支持费用和佣金的组合。（一般销售量大的市场代理商需要多一些，如比赛中的国内市场代理商往往比较多。假设增加一个代理商带来的销售促进国内和北美相同，按照国内庞大的基数和更低的成本来看，创造的贡献也应该更大，理论上也更划得来）新人一般不知道代理商大概多少数目比较合适，其实老手也不一定知道，按照经验来看国内5--6个比较好，北美3—4个比较好。但这个数目是否就适合当时的市场呢，这个不好说。所以如果非要衡量呢，可以参考下北美产品的历史贡献以及代理投入，国内产品的历史贡献以及代理投入，比较下感觉下调整下，最后手感下。如果有人非要考虑到不同地区的地理人文气候男女比例等诸多庞杂因素，那比赛就做不下去了。经济学研究是在假设下进行的，面对未知模糊的环境我们也要大胆的假设下，抛开不必要无法考虑的因素，尝试性的决策。不行后面还有四期可以调整，不怕。能够保留多少代理商是由支持费用和佣金的组合决定的。需要保留的越多，必须支付的支持费用和佣金也就越多。至于配比的标准，大家看看以往的报告吧，此乃经验。另外，补充一点。增加代理商数目可能导致股价的提高。这个是经验猜测所得，理论我就不编了。也不确定是否属实，就算属实将来会不会改变也不确定。这里就简单提一下。（2）、网站接口。这个变量一般以访问网络的失败率作为标准。失败率保持在0.4—0.5比较好。继续降低的话付出成本过多。（3）、网站建设。这个变量可以决定网站的星级标准，貌似对销售也有一定促进作用，没测过不确定多少。而网站的星级标准似乎对股票价格有一定作用。过多的投入影响利润，投入少了企业形象不美。但这里也没太多的标准，看报告吧，经验。传说45还是60可以达到五星，或者连续几期投入60可以达到五星，我不是很确定。一般也不用这么高昂的建设费用，多半是维持在25—35左右。当然，万一某天别人用70的网站建设比赢了你也别来怨我。战略不同，历史不同，环境不同。根据当时的情况自己调整下吧，呵呵。以上基本上解决了决策单下半部分和市场有关的决策。第一次搞定，后面三期略微的调因此是否购买期货需要考虑好。机器工人工资，这一点在战略决策的时候你要想清楚，你选择的是一定产量下最优的机器决策，如果产量变了对你的成本会造成什么影响呢。参考下对手的工人和机器情况，参考下对手的广告和定价情况，衡量下对手的产量情况，看看在生产上你们谁更具有优势？这些是需要新手好好思考的。另一方面，当你的生产成本具有优势了，你使用和别人相同的定价就能带来更多的收益，这个时候若是稍稍的降低价格，用更低的价格和单位产品相同的利润空间和对手竞争，是不是同样能创造更多的利润，并且获得更高的市场分额？恩，只是一个视角，新人可以考虑考虑。四、最后一期在之前已经比较成熟的系统之后，最后一期可以不做太大的调整了。不过有些常用的做法需要注意，比如降低国内北美的形象费用缩减成本，降低维修（隔期影响），砍掉研发。如果产能可观或者库存壮观，也有队伍选择最后一期大降价以获取市场分额刺激股价，不知道有没用，可别不小心弄出一堆未交订货了。比较稳妥的做法还是踏踏实实的按照之前比较成熟的系统，根据季节性因素来定生产和销售。并注意一些经验性的要点，避免失误，比如适当增加代理商，不要出现未交订货等等。凭印象说的，还有别的大家自己补充。影响股价的因素八个1、公司的资产净值：国内把中期+股东权益翻译成净资产，比较无语。澳门的翻译是资产减流动负债，看来还是澳门的翻译比较厚道。虽然英文的报告写的也是NetAssets||==。2、盈利性：由于存在上面一点，我认为这里的盈利性需要考虑成本控制。也就是利润率。3、股息状况：跳过4、流动资产：流动性。中期不算流动负债，可以增加公司流动性。5、偿还利息的能力：抛开GMC，这应该指套现最容易的东西。6、资源的获得与使用：资金、机器、工人等等。7、营销与销售能力：销售额、市场份额、营销组合的效率。8、迅速满足定货的能力：不要出现未交。以上思路打得比较仓促，写的比较粗糙，也比较浅显。旨在提供一些视角，并非真理。最好的做法是随意看看，然后思考自己的管理思路。五、价值在我看来GMC的价值有这么几点：1、独立做模型，过程很艰辛，做完后看着很爽。要说GMC最大的收获是什么，估计就是这完备的模型了。2、思维训练。有人说GMC和现实不符，到最后无非就是测试数据，猜测后台。这个我赞同，的确是如此。只是，现实有现实的规则，GMC有GMC的规则。不论是现实，还是GMC，都需要你在一定的规则中游戏。因此，在GMC的小规则里思考过，用思维去把握规则，到了现实的大规则里，你同样能有思路去完成现实的游戏。规则不一定一样，但思维的能力是属于你的。以上是我认为GMC存在价值的地方。对志同道合的新人，我还是建议你自己动手做一个模型，然后系统的思考管理构架的问题。不管怎样，对将来总是会有帮助的。六、细节1、罢工此问题出现很频繁。罢工要参考的是工人平均工资。前两期，产能差不多，生产少的公司，工人平均工资低，看着其他企业工人平均工资很高心理不爽，于是罢工了。这是国内比较普遍的情况。有朋友曾经在国外比赛，国外的队伍期初就将生产控制在周五，于是其他队伍大多平均工资很低，仅仅是他自己组装生产到周日，结果他罢工了。于是我们猜测罢工和你工人平均工资的偏离组内平均水准的程度有关。但是在国外参加比赛加班罢工的案例只有这么一份，在国内比赛，若是需要扩张或招入大量组装工人，多半还是安排在前两期多生产，提高平均工资，避免罢工。有些队伍看历史加班过多，第一期多生产提高平均工资，并召入工人。第二期做满周五就可满足生产。但第三期产能到位，其它公司可能为了第二期召入足够的组装以满足第三期的生产，让第二期的工人加班工作，提高平均工资。第一期招人的企业由于平均工资低就容易产生罢工。当然，如果第二期招入的组装工人足够多，第三期适当调整生产和组装，依然可以安排工人经济生产降低工资成本。解释下：因为罢工的时间不发工资，仅仅是产能减少了。每个工人正常工作日减少35个小时，周六周日减少7个小时。假设之前你安排的生产正好到周五，现在有罢工了，原本周五可以做完的工作就需要延续到周六，并且需要支付加班成本。原本周日加满才能生产完的产品则会因为罢工而无法做完。因为罢工是提前通知，若是工人人手足够，适当的降低组装时间，原本周五可以做完的工作现在依然可以。那就不会对生产产生太大影响。至于对股价影响多少，不太确定，感觉上影响不大。后面三期不容易产生罢工的理由：第三期产能到位，工人到位，大家都开始经济生产。经济生产下的平均工资都差不多吧？所以就不容易罢工了。第四期，第五期一样。2、工资率招人、罢工尽可能的先考虑提高平均工资，其次再考虑提高工资率。一般情况不考虑提高工资率的决策。按照系统规定，工资率只能提高不能降低，提高就意味着后期需要一直承担这部分提高的成本，导致生产成本上就处于劣势。同样的目的，如果可以通过多生产提高平均工资来实现，是否选择一次性的高平均工资来的划算些呢？至少后期在对比成本的时候减少了一个竞争劣势。当然，也不排除某些历史不得不提高工资率招收工人的情况，这里我阐述的是一个思路和这个思路的理由。大家看明白了自己权衡。如果比赛中看到其他队伍猛烈的提高工资率千万要思考清楚是否跟风。当年我在国际半决赛的时候第二期不小心把原本是125的工资率写成了135，工资成本提高了8%。很无语。结果过了两轮惊喜地看到其他公跟风提高工资率。更无语。后来有国外的选手来问我为什么要把工资率提高这么多，我说我手误了。记得当时他的脸色很难看。3、改进、清理库存还是那句话，当库存成为库存的时候该有的利得和损失已经产生了，和你清不清理没什么关系。手册给的生产成本计算公式仅仅包括了原材料（还是最低那个）、正常工作日工资以及班次成本。实际生产呢还有加班成本、机器运行成本、生产计划成本、以及之后的运输成本、库存成本等等。当产品生产出来卖不掉记入库存的时候就需要衡量下是那10%多一点，还是那些没计算入内的成本多一些。有了这个计算，做到心里有数，在后期的生产规划考虑是否做库存转移利润时也能明白这样的得失。如果你觉得自己的库存过多，可以选择改进。即使没有研发出大改进，选择了改进也有清理库存的效果。清理库存的时候，是按照当时的库存价值来算的，不是按照次品价格。所以清理库存的决策实际上是将你清理的库存价值转写入现金的过程。从当时的帐面来看，你没什么损失。4、风险事故报告上会打感叹号的都属于风险事故，可以申请保险赔付。理论上说，风险事故发生的可能性和管理水平有关。虽然，这个理论我们不知道是不是成立。有时候提高了管理费用，降低了管理费用都会产生风险事故。出现概率不好把握，因此，也不怎么在乎了。万一将来出现一个管理费用异常低的历史，风险事故频频发生，是不是需要提高保险，增加管理费用呢？根据历史情况，对于出现风险事故的概率是不是可以有个估计呢？恩，需要思考。认为购买了保险，不出事故就是亏了的想法是不太妥当的。这就像你现实中买了保险，自己没出事就认为买亏了；去体检，没检查出生病就觉得亏了，一样。5、管理费用管理费用该填多少。有种说法管理费用所占的比例在销售额的5%。同时出现另一种情况，同样的组，同样的决策管理费用高的企业股价比较高。于是，权衡吧，赫赫。6、维修之前提过，再说下。单班35可以保持机器效率，似乎还有略微的提升。双班大概45。千万不要看到故障机时少就认为可以大幅度的削减维修时间。其一，手册上说维修时间多了可以减少故障即使发生的机会。其二，维修影响机器效率，机器效率降低了机器使用费用提高，机器工人工资提高。其三，意味着你资源的使用效率下降。由此观之，盲目的降低维修是不可取的。多数情况下，前期我们宁愿多点维修，适当的提高机器效率。在最后一期为了提高利润，刺激股价，可以选择降低机器效率。因为维修对机器效率的影响是隔期产生的。降低了对本期不会产生太大影响。7、无抵押、透支选择初期购买大量机器可能会带来透支甚至是无抵押。产生透支对股价会有影响，产生无抵押会对股价产生更重大的影响。这就是为什么很多选择购买机器的队伍在第二期突然股价下跌了一大截的原因。但是后期，利用中期贷款或者盈利的形式偿清了这些负债之后股价会产生一个飞跃。对这个现象我是这样来理解的：公司的市场价值=公司的帐面价值+对未来的预期值贴现。未来的预期值很复杂，是一个公司综合能力及形象的表现。当公众对公司未来的预期不错这个值大于0的话，我们可以发现股票的价格会高于公司帐面价值/股份数。当公司产生透支或者无抵押的时候，给公司带来了流动性危机，预示着管理人资金管理不善，并且企业带来了不小的经营风险。因此会降低公众对公司未来的预期。所以股票价格下降很多，有的甚至低于帐面每股价值。而后期，管理者将这些危机一一排除之后，被诸多危机压抑的股价自然会反弹。如果公司经营得很好赚钱很多的话，股价本身就会有不小的提升。现在再加上着反弹的数目自然就成了大家眼中的飙升。究竟是造成这种飙升好，还是不造成这种飙升好呢？见仁见智。不过，前期为什么不看股价看盈利，相信大家能够理解了。8、投资投资有三点可说。其一，为了提高资金使用效率，减少闲散资金，赚取利息而投资。其二，第一期投资增加信用价值，第二期可以多买机器，适用于需要购买大量机器的情况。其三，投资额超过拥有的现金，可以产生无抵押和透支，这就是人为制造透支无抵押的方法。最后撤回投资或者中期都可以偿清之。双班这样做了，会不会有单班飙升的效果，是否获胜的机会更大呢？我不误导你们，我不知道，呵呵。9、代理商、支持费用和佣金其一、明确下，代理商不是越多越好，多了是亏钱的。其二、支持费用12佣金9可以保留五个代理商，招6个走1个。支持费用13佣金7.5同样可以保留五个代理商，招6个走1个。其三、需要保留的代理商增加，就需要更多的支持费用或佣金。比如支持费用13佣金9.2之类可以保留6个代理商，招7个走1个。以上数据，大概是对的。大家理解什么意思就行。需要经验，最好创造条件自己试一下。比如热身赛，比如校园赛，等等。10、中期其一、中期不是想借多少就能借多少的。参赛手册中有最大额外贷款数的计算方法。如果前期现金管理存在问题，后期需要贷款的资金过多，则需要考虑下第四期进行财务上的调整，以求第五期获得更多的中期贷款。其二、英文版报告里中期和股东资金被称为NetAssets。其三、中期肯定不是流动负债，最后借入中期可以提高流动性。其四、前期为什么不提倡中期？因为中期无法偿还。出现无抵押，可能在第三期，第四期就被经营现金流冲掉了，不需要一直支付高昂的利息。一般无抵押的利息高于中期。如果有无抵押一直持续到期末，那么从利润角度来说，你可以借入相当于这部分无抵押的中期贷款。只是，现金流规划起来比较有难度。预测了一两期之后，预测值和实际值的差距就比较大了。懒一点的做法还是等到后两期再考虑中期问题。11、隐藏利润和资源的跨期分配产品在生产运输及库存过程中有许多成本是不计入库存价值的。因此，下期做库存下下期卖库存的行为，实际上是把下下期原本应该承担的一部分成本留在了下期。于是下期的成本显得比较高。下下期销售的产品在账面上成本比较低，销售利润率就显得比较高。这就是做库存隐藏下期利润，并将之转移到下下期的生产安排。原材料的购买也存在这样的考虑。在这个考虑之外，最好也考虑下期货购买是赚是赔。用价差和利率作比较，利率取决于你是用现金买的呢，还是透支，或是无抵押。原材料的购买，需要规划好。我们把多购买原材料的行为叫做利润的永久隐藏。