饭店业人力资源管理

饭店业人力资源管理第1页/共806页目录第一篇人力资源规划和组织

第一章现代人力资源管理导论1.1人力资源管理定义1.2人力资源管理的历史演变1.3人力资源管理者的角色1.4人力资源管理者的职责

第二章人力资源规划2.1为什么规划？2.2什么是规划2.3预测2.4人力资源流程2.5雇员手册第2页/共806页

第三章工作场所分析3.1与工作相关的术语3.2工作分析3.3工作描述3.4工作说明3.5人力资源盘点3.6管理盘点和继任规划3.7消除差距第3页/共806页第二篇雇佣过程

第四章劳动力市场和饭店招募4.1劳动力市场4.2劳动力短缺：解决办法4.3饭店招募4.4招募在规划过程中的地位4.5在线招募4.6对招募的选择4.7招募和法规第4页/共806页第五章甄选、雇佣和配置5.1甄选5.2面试前的活动5.3进行面试5.4雇佣前的测试5.5档案的保留5.6成功的甄选5.7雇佣和配置第5页/共806页第三篇人力资源培训、开发和评估

第六章饭店导向和培训计划6.1雇员导向6.2需要克服的问题6.3精心设计的雇员导向计划的特征6.4跟踪和评价6.5为什么要培训？6.6历史溯源6.7“新的篇章”的培训目标6.8开发饭店培训计划指南6.9读写技能6.10培训计划6.11从学校到工作6.12培训投资效果最大化6.13成人学习的基本规律第6页/共806页

第七章开发计划、指导和团队建设7.1人力资源管理中的开发职能7.2对饭店管理者的职业开发计划7.3选择开发计划7.4饭店组织中的激励7.5作为指导者的人力资源管理者7.6建立饭店团队第7页/共806页第八章评价绩效和雇员保留8.1评估绩效8.2绩效评价的作用8.3裁判对教练8.4如何评价绩效8.5评价绩效的方法8.6评价绩效过程中应避免的错误8.7提高绩效评价过程的效果8.8雇员保留第8页/共806页

第九章处罚、建议及解雇组织9.1矫正行为9.2管理者权利和雇员权利9.3性骚扰9.4工作场所暴力9.5处罚过程的实施9.6处罚的目的9.7处罚问题分类9.8对矫正行为的替代9.9解决争端的替代方案9.10退出组织第9页/共806页第四篇报酬体系

第十章薪酬10.1饭店业工作和薪酬计划的管理哲学10.2豁免雇员对非豁免雇员10.3制定薪酬计划时的考虑因素10.4工作评价10.5劳资谈判的影响10.6小费或服务费？10.7薪酬作为一种激励工具？10.8按绩效付酬10.9薪酬管理中的法律问题10.10薪酬计划的发展趋势10.11饭店业薪酬计划的管理第10页/共806页

第十一章福利11.1福利的作用11.2福利计划的趋势和创新方法11.3福利计划设计的特殊要点11.4弹性福利计划第五篇积极的雇员关系：满足新劳动力的需要

第十二章饭店工作场所的多元文化性12.1多元文化管理的基本概念12.2饭店劳动力中文化差异性的影响12.3文化差异和人力资源管理的动态性12.4冲突管理第11页/共806页

第十三章雇员协助计划13.1雇员协助计划的基本原理13.2提供EAP的原因13.3内部EAPs对外部EAPs13.4建立EAPs13.5确定EAP的成本效益13.6EAP的使用13.7工作场所中的艾滋病第12页/共806页

第十四章饭店业的劳动关系14.1工会的变化14.2工会的百年历程14.3人们为什么加入工会？14.4有效的劳资谈判管理14.5工会运动与选举14.6集体谈判协议14.7仲裁和调解第13页/共806页第六篇迈向2010年

第十五章计算机在人力资源管理中的应用15.1计算机和人力资源管理15.2人力资源信息系统对信息系统15.3需求分析的目的15.4计算机与负有人力资源管理职责的管理者15.52000年及以后的趋势

第十六章新的篇章16.1人力资源管理的日益重要性16.2人力资源专家16.3未来的挑战16.4对2000年的预测分析16.5预测2010年16.6来自行业专家的建议第14页/共806页第1篇人力资源规划和组织

第一章 现代人力资源管理导论行业顾问迈克尔·赫斯特，全国餐馆协会教育基金会主席和第十五街渔业公司的所有者“好木材来之不易；风越强劲，树木越强壮。”

——J.威尔罗德·马里奥特“如果你在一家没有热情、活力、创意，死板又没有求知欲、索然无味的公司内工作，那你已遭遇麻烦了，而且是很严重的麻烦。”

——汤姆·彼得斯第15页/共806页引言如何获取雇员，并使他们即人力资源成为最好的雇员？对于饭店业来说，人力资源技能一直都是非常重要的。管理者必须拥有这些技能来参与竞争并获得生存，这也是本书所要说明的。作为一名管理者在管理人的过程中人力资源将影响管理者并同时被管理者的行动所影响。学完本章后读者将能够：1．描述导致我们都强调管理的人力资源方面这一现象的重要历史影响；2．定义人力资源管理及其职能；3．区分人事技能和人力资源技能；4．讨论饭店业中负有人力资源管理职责的管理者角色的重要性；5．解释现代饭店工作场所中人力资源管理者面临的人员挑战；6．解释某个术语将如何在本文的其余部分中运用。第16页/共806页1．1人力资源管理定义在饭店业中，所有管理者都是人力资源管理者。向客人提供服务时，最重要的资源是我们的雇员。作为一个劳动密集型行业，我们不应忽视这些有价值的资源。成功的饭店管理者需要具备与人协同工作的能力。本书仅论述管理中一项特别重要的技能：人力资源管理。正是通过有效的人力资源管理技能，饭店才能在今天的市场中获取竞争优势，要获得这种优势是很有挑战性的。行业专家箴言迈克·赫斯特更进一步强调，“管理的角色正在改变——过去是过度管理和强制领导。饭店是基于友谊的产物——友好的人们关心这种友谊。随着竞争加剧、资本需求加速、膨胀的产业和日益萎缩的劳动力造成的窘境，在服务业中管理者转换焦点已势在必行——从利润到雇员和管理风格——从后门（办公室）到前门。”第17页/共806页我们把人力资源管理定义为：为吸引、激励、开发、奖励和保留最好的雇员，以满足饭店组织目标和经营目标所需要的战略、计划和方案的实施。人力资源管理所要求的活动或职能也就是负有人力资源管理职责的管理者的工作职责。这些职能是为了帮助饭店组织改进工作结果并适应变化的工作环境。在阅读之前，先列出一份你认为一个负有人力资源管理职责的饭店管理者的工作职责。清单中包括雇佣？面试？职务配置？还有绩效评价、处罚、解雇、开发、导向和培训？表1—1列举了人力资源管理的众多职能，理解人力资源管理职能的最好方式是将它视为负有人力资源管理职责的管理者的工作职责。第18页/共806页第19页/共806页人们可能已经注意到表1—1中列举的条目与本书的内容非常相符，这决不是偶然的。本书是在几位行业顾问的帮助和指导下经过精心设计的，希望由此能使人们对饭店业中人力资源管理领域的活动和计划类型有一个全面纵览（图1—2）。当读者继续阅读时，将能够有机会通过角色扮演，切身地设想一下负有人力资源管理职责的管理者的工作。人力资源部门在帮助饭店组织实现其目标中扮演着关键的、日益参与的重要角色。每一章将讨论一项或多项人力资源职能，我们将能学到负有人力资源管理职责的管理者在实施职能过程中的特定职责。第20页/共806页人力资源管理是一个术语，在过去指的是人事管理。在今天的管理舞台上，人力资源管理者有时被称为“人的管理者”，雇员被称为“我们的人”或“我们的伙伴”。行业专家箴言迈克·赫斯特认为：“学习型/扁平型组织能更快地适应变化，全球化的动力如果不是单纯地小单位倍数扩张，则要求比以前那种集权化管理/控制的庞然大物更简单的结构。市场营销、会计、人力资源管理、采购、食谱开发——由更有见识的管理者加上当地专家根据本地基础和局限进行的这些项目，能更快地制定出解决办法，更好地适应多样化市场中个体的动态需求。POS装备和高速的数据传输将使领导者能随时得知有关资料。”第21页/共806页1．2人力资源管理的历史演变现代人力资源管理者的角色对任何饭店来说都是非常关键的。大多数人花费了非睡眠时间的三分之一以上的时间在他们的工作上，一个人力资源管理者将做出影响这些个人及其家庭生活、梦想、目标和抱负的决策。对人力资源专业的历史发展过程的回顾表明事实通常不是这样的。1．2．1早期的劳资关系人力资源管理的相关实践可以追溯到大约公元前1800年时的汉摩拉比编制的巴比伦法典。当读者阅读到处罚这一章并学到“矫正行为”时，可能会想起奴隶制度失败的原因之一就是对惩罚的知觉和反抗。第22页/共806页奴隶制度之后是农奴制。这仍旧是一种劳动力被压迫的形式，农奴的收入和他们的生产效率相关。这是激励的早期形式。由学徒、熟练工人和熟练工匠组成的行业协会，构成了早期培训和开发系统的基础。这也是人力资源管理的真正开端。1．2．2早期贡献一些早期的哲学家对于怎样对待人提出了很好的看法。马基雅弗利在帝王一书中指出，领导者应该注意那些他们所控制的人员行为的方面，并使得人们尊敬他们。到19世纪50年代中期，美国经历了在欧洲已经完成的工业革命。英国商人罗伯特·欧文可能是第一个研究工作环境对生产力产生影响的个人。他的想法包括在工厂里设置卫生间，把工作时间缩短为10个小时，从所有工作车间里废除了童工。第23页/共806页1．2．3科学管理19世纪末期，弗雷德里克·泰勒开始了他的实验，从而诞生了科学管理。泰勒认为工人可以得到高工资，管理可以通过提高生产效率而使劳动力成本下降。1虽然学者们无法确信泰勒的动机，但是科学管理的原理已经开始考虑到工人的福利。在工业革命期间，雇主希望工人们能够在不卫生的条件中生活和长时间地工作、在不安全的环境中干活、承受强大的体力疲劳。很多人都将毕生精力投入于研究怎样在最小化投入的同时创造最大化产出，这就是研究劳动技能的分割和动作时间、以减少执行工作任务时所花费的不必要的精力的效率专家们。既然简化工人的工作能直接提高生产效率和利润率，因此简化工作的做法得以普遍实施。在第一次世界大战之前，很多人开始专门研究人事管理。例如1900年，B.F.Goodrich公司建立了人事部门。31902年国家现金出纳机公司建立了劳动部门，处理薪酬管理、雇员抱怨、工作条件和雇员记录等事务。第24页/共806页1．2．4第一次世界大战1913年出版了两本书，作者分别为雨果·芒斯特伯格和莉莲·吉尔布雷斯，它们都专注于管理行为的研究。5，6芒斯特伯格对减少事故率的研究导致出现了第一次雇佣前的甄选测试。这种观念至今仍在沿用，并由此提高甄选和配置决策的质量。莉莲·吉尔布雷斯继续探讨工作环境中人的因素的重要性。人性化的雇员工作环境对任何组织来说都是一个有益的概念。一战期间改善甄选和配置决策的需要导致更进一步的研究和开发测试。罗伯特·耶基斯领导的委员会开发出招募时的智力测试，后来又开发出不用文字做答即口答的测试以招募不识字的军人，这种测试在战后用于对那些不会说英语的国外移民进行心理测试。在20世纪20年代期间，各家公司纷纷开设人事部门，一些大学开始提供人事管理方面的课程。第25页/共806页1．2．5霍桑实验霍桑研究的实验结果表明，影响生产效率水平的最重要因素是管理者对工人的关注和兴趣。7人们认识到，每个工人都是很重要的，都需要给予一定的关照。一战之后，美国在战争期间建立起的人事政策和部门继续发展着。20世纪30年代美国陷入了大萧条。罗斯福当局通过了若干项立法以规制人事管理活动。1935年社会保障法案提供了退休金、残疾和失业保险。1938年公平劳动标准法案提出了有关最低工资和最长劳动时间的政策。在那个时期，人事部门的存在被认为是经营中不必要的成本开支，人力资源管理职能遭遇了挫折。第26页/共806页1．2．6第二次世界大战在萧条期遭遇的挫折很快就在二战期间由于劳动力的严重短缺而发生转变，人力资源管理的最大进展发生在二战期间的美国。随着男人被应征服役，女性作为劳动力涌入工作岗位。新的更加进步的技术需要专门的培训计划和运用可利用的有限劳动力的更好方法。人们应用人体工程学原理设计工作空间和设备，政府指定工资结构的政策使得公司开发出附加福利的办法以吸引人们前来工作。政府鼓励国内大学开发管理者培训计划，首次开设了人事管理和办公室管理课程，到二战结束时，对各种技能和职责层次的人员培训已经非常普遍。第27页/共806页1．2．7四十年代和五十年代二战后的生育高峰期使得20世纪60年代的劳动力极大丰富。大学里的商学院专门研究人事和人力问题。随着汽车产业的发展、工业生产向服务业的转化以及州际高速公路系统的建立等都促进了饭店业在全美的迅速膨胀。这一时期快餐和有限菜单餐馆得到了迅速发展。1．2．860年代和70年代20世纪六七十年代，人事管理者开始成形。政府通过了一系列立法法案，至今这些法案仍影响着人力资源管理活动。行为科学对于培训和开发的影响在于导入了敏感度培训和循序渐进的学习。随着饭店人事管理者在各种不同的工作领域协助雇员的能力日益增强，饭店组织内人事管理者的地位也开始上升。第28页/共806页20世纪60年代的人事职能通常包括人员配置、培训和开发、薪资管理、劳动关系和劳资谈判、雇员福利和服务，但人事管理者的工作仍然得不到组织中其他经理的广泛认同。人事部门的职能被看作是为其他部门配置雇员。饭店的人事部主管通常负责招募和筛选新的雇员，检查失业保险索赔和做各种看起来不适合其它任何部门范围的零活。结果，它似乎更倾向于一个办事员的角色而不是像其它行业里那样拥有相应的专业身份。20世纪70年代，人事部门的职能扩展到包括激励技术、组织开发和政策开发等领域，在平等机会和赞助性行为方面开始涉及到法律问题。第29页/共806页1.2.980年代正是在20世纪80年代，直线管理者和人力资源管理者意识到他们的目标是相同的。人力资源职责被当作是所有一线管理者的工作职责。饭店组织挑选适合企业文化的人力资源变得非常重要。管理者意识到，所甄选的雇员是否具备足够的知识和能力以在其工作职位上取得成功是由他们来决定的。职业开发不仅为成为管理者铺设道路，也是留住雇员的强有力的方法。1.2.1090年代人力资源管理者开始真正地把劳动力中的人看作是人力资源而不仅仅是雇员。这种态度反映出企业承认它的雇员的确是企业的资产，虽然在今天看来是很平常的观点，但在20世纪80年代末90年代初，这种观点是非常具有革命性的！第30页/共806页进入20世纪90年代后，劳动力市场开始紧张起来。对饭店来说留住有价值的雇员成为首选工作。为了有效地招募和保留雇员，企业纷纷提供比以往更多的福利。美国人根据1990年颁布的残疾人法案要求工作单位“适当地帮助”残疾人。由1996年的福利改革措施引起的福利事业运动，使大批以前领受福利救济的人加入劳动力大军。20世纪90年代同样是劳动力短缺的时期，因此企业纷纷雇佣其他种族的人、年老的工人、残疾人和以前领受福利救济的人。第31页/共806页20世纪90年代科技以前所未有的速度发展。由于工作环境结构发生了变化，福利被看作是建立雇员忠诚的方式。行业专家箴言迈克·赫斯特，第十五街渔业公司的所有者说道，“最理想的劳动力成本是零。把大门锁上并赶走顾客，就能立即取得零成本！但我们应该牢记，我们能得到的最好的称赞是‘你从哪里获得了这么好的雇员？’”第32页/共806页1．3人力资源管理者的角色如今饭店负有人力资源管理职责的管理者能够参加战略规划会议、解读财务文件，并能将自身工作与利润联系起来。如今大家已经公认人力资源的职业角色同样是社会性的。劳动力的新需求要求有新的回应，社会人口的变化已创造出对新计划的需求。现在饭店业中人力资源管理者的角色比以往任何时候都要复杂和重要，是他们让管理层知道了雇员需要什么才能快乐、才能更有生产效率和更加忠诚。研究者指出，企业可以开展以下工作以使雇员保持忠诚：☆管理者要意识到平衡工作与个人生活的重要性；☆在企业内为雇员提供更多发展机会；第33页/共806页☆对雇员福利有更好的解释；☆使雇员感觉他们的合作者有必要的工作技能；☆使雇员感觉企业的顾客非常满意。行业专家箴言迈克·赫斯特认为，即使人口因素发生变化，“常识告诉我们，每个人都是不同的。过去管理主要是把人们作为一个群体来控制，只要人们遵守，一般都没什么大问题。现在开明的管理者开始改变这种观念，人们逐渐认识到在工作环境中还有其它的价值观。随着时间的流逝，这些价值观将通过雇员友好、真诚的表现而提高顾客体验。”“如果我们能使我们的工作服务于雇员的兴趣（而不是让雇员服务于工作单位的兴趣），毫无疑问，当他们获得某些自由、日益增多地实现他们的目标、在有工作保障下在职学习知识和技能时，他们的工作表现也会越来越好。”第34页/共806页饭店人力资源管理者的另一个重要职责是减少雇员的流失率，改善保持率。替换一个雇员所付出的成本平均来说是该雇员薪水和福利的1.5倍。20世纪90年代的潮流是跳槽，1998年某行业的民意测验统计结果显示，将近一半的雇员从事他们现任工作不足2年时间！10劳动力市场如此紧张，很多人感觉如果这个工作不满意的话，他们可以找其它工作。21世纪的人力资源管理者又多了一项新的挑战，就是企业文化问题。由于雇员缺乏基本技能而导致美国企业生产力每年损失600亿美元。尽管这个数字很令人震惊，但是1994年劳动统计局的调查表明，在美国只有2.2％的雇主为雇员提供了基本技能培训。第35页/共806页行业专家箴言迈克·赫斯特是这样看待人员流动和培训的：“当顾客真正处于组织系统图的顶端时，技能培训看起来就是一项固定成本——教会雇员新的技能、提醒他们记得原来的技能，并教新雇员基本技能——使组织在每一个层面上雇佣的都是超级明星，其中一些人的水平甚至超过你。这种做法能提供机会确保那些更有潜力的人得到企业的服务。因而雇员流动不是一项成本，而是为提高顾客体验而进行的投资。培训、再培训和指导是管理者持续不变的职责。依据更高的期望提高门槛将激励雇员并提高顾客体验。管理上的一个问题是管理不善，导致不必要的雇员流失——这个问题应该得到解决或消除。领导就是要培育出最好的雇员而不是滥用他们。”

第36页/共806页1．4人力资源管理者的职责进入21世纪，学术界和实业界的饭店领导者们在人力资源管理的舞台上面临着众多的挑战和机会。在本文涵盖的内容当中，当我们审视这些问题时，我们希望管理者将自己置身于负有人力资源管理职责的管理者的位置上。我们承认大多数人在整个饭店职业生涯中都不会成为人力资源管理者。但是作为一个肩负人力资源管理职责的管理者，人力资源管理应该成为管理者应掌握的知识基础和技能的一部分。作为餐饮部的副主管，所执行的唯一的人力资源职能是培训。不管人力资源管理者的职责是工作的一部分还是工作的全部内容，对管理者来说很重要的一点就是要开始像负有人力资源管理职责的管理者那样思考问题。第37页/共806页在饭店业中，饭店管理者的工作非常复杂，主要是由于变化的人口因素和日益增多的法律束缚。我们将在全书中向读者指出这些问题。行业专家箴言饭店业正逐渐认识到关注雇员的需要以及人力资源职能对企业成功来说是至关重要的。赫斯特先生强调，“在服务社会中，顾客是企业的焦点。如何确保雇员能将100％的顾客变为企业的销售员，这一点非常关键。一个每年在本企业产品上花费50美元并推荐2个朋友和他做同样的事、每年重复这个模式的顾客的十年价值将超过1，476，200美元！四个这样的顾客的价值或许能超过整个餐馆。时刻想着你的顾客，而不是美元！”第38页/共806页结论读者可能已经注意到本文的最后一章题目是“下一章……”。在那章中读者将发现由本文中提到的行业顾问们所预测的有关2010年人力资源管理的一些观念，他们非常友好地给管理者提出了在其职业发展中能用到的某些建议，这些建议是他们基于数年来的行业经验所提炼出来的。人力资源职能过去常常被看作是被消耗掉的成本。于是人员配备不足、解雇和最少的培训是常有的事，职业开发更是前所未闻。第39页/共806页21世纪，我们把雇员计划如培训和开发看作是吸引和保留饭店中最昂贵最有价值的资产的必要项目。雇员为我们的饭店增添了独特的价值。我们在人力资源管理中的价值导向就是针对这些人的。从人事到人力资源术语的转变不仅仅是语义学的问题，这是认识饭店业组织结构中人的需求和他们重要性的重大尝试。“进入企业的年轻人和妇女都拥有丰富的工作技能，但是他们却因为不知道怎样与人相处而失败。”

——约翰.B.沃特森第40页/共806页案例问题1——1你被一家饭店雇佣为负有人力资源管理职责的管理者，你提前列好职责清单，以备被问及对新职位的设想时回答之用。为了使你将投身于的环境更加现实，我们建议你将自己置身于“想象的”饭店管理者的工作位置上——在这你可以看到你的将来。你应该进行充分的描述以使读者能感受到你对自己是怎样想象的。然后继续为你的新职位做准备，判定你可能将负责的人力资源职能（在面试过程中这类信息很模糊，不会具体地说清楚），现在你可以列出工作职责了。接下来就是确定作为一个负有人力资源管理职责的饭店管理者，在工作中将会面临的挑战。你个人认为在这些挑战中哪个是最困难的？你为什么这么认为？保住你的职位。在你确定的这些工作职责中，你最喜欢哪一种？最不喜欢哪一种？你目前最熟悉哪一种？第41页/共806页尾注1．FrederickW.Taylor,ThePrinciplesofScientificManagement(NewYork:HarperandBorthers,1911)。2．SudhirKakar,FrederickTaylor:AStudyinPersonalityandInnovation(Camdridge,MA:TheMITPress,1970)。3．HenryEilbirt,“TheDevelopmentofPersonnelManagementintheUnitedStates,”BusinessHistoryReview33（Autumn1959）：345—364。4．Ibid。5．HugoMunsterberg,PsychologyandIndustrialEfficiency(Boston：HoughtonMifflinCo.,1913)。6．LillianGilbreth,ThePsychologyofManagement（1913Reprint,Easton,PA:HivePublishingCompany,1973）。7．DanielA.Wren,TheEvolutionofManagement（NewYork：TheRonaldPressCompany，1972）。第42页/共806页8．GeraldW.Lattin,ModernHotelManagement(SanFrancisco:W.H.FreemanandCompany,1966),98—99。9．TimothyBurn,“MostU.S.WorkersAreLoyaltoTheirEmployers——UptoaPoint”，TheWashingtonTimes，1999。W/more/shrm/19216/4531537/3（1999.5.2）。10．IlanaDeBare,“KeepingaPackedBagatWork;EmployeesTodayAreMoreApttoJobHopThanEverBefore”,TheSanFranciscoChronicle,April30,1999。/more/shrm/19213/4562928/2（1999.5.2）。11．ScottHays，“TheABCsofWorkplaceLiteracy”,Workforce78（April,1999）：70－74。12．JohnB.Watson（1878－1958）是心理学家和行为学派的代表。第43页/共806页讨论题1．上个世纪中，大量社会、政治和经济因素导致了人事管理到人力资源管理的转变。追溯从工业革命开始到20世纪90年代的这些变化。2．识别主要的人力资源管理职能。对于各种规模的饭店企业来说，这些职能都是一样的么？请解释你的回答。3．对21世纪初的人力资源管理职能和传统的人事管理模式的职能进行比较。4．人力资源管理者的角色是怎样随着饭店企业规模而变化的？又是怎样随着所处的饭店部门不同而变化的（客房部或餐饮部）？5．描述一个负有人力资源管理职责的饭店管理者面临的挑战。第44页/共806页第二章人力资源规划行业顾问艾德•伊文思，艾瑞马克统一服务公司人力资源高级副总裁“所有这些都不会在最开始的一百天内、一千天内完成，也不会在这个管理期内完成，甚至可能穷尽我们的一生都完成不了。但是让我们开始吧！”

——约翰•肯尼迪“没有什么比带头引进事务的新秩序更棘手、更危险、更不确定能否成功的了。”

——尼克尔•马基雅弗利第45页/共806页引言在饭店管理中有许多方面都强调规划这一主题，然而规划的主体以及规划与人力资源管理的关系却经常被忽视。正是规划过程为人力资源领域的各项职能奠定了基础，这也是本章的目的——协助负有人力资源管理职责的管理者将规划的各种要素与管理者早已熟悉的管理方法整合成一个合乎逻辑的框架，本章的内容将引导读者熟悉有效人力资源管理所必须的规划进程。第46页/共806页学完本章后读者将能够：1．提出一个人力资源规划过程中各项步骤的概念性框架；2．在人力资源管理及变化的环境背景下定义规划；3．说明为什么对有效人力资源管理来说必须进行规划；4．阐明构成人力资源规划过程的各成分之间的相互关系；5．开发能在饭店业中运用的人力资源规划和实施的系统方法；6．区分规划、预测和决策目标；7．探讨人力资源规划过程中预测的作用；8．确定人力资源管理的运作目标。第47页/共806页2．1为什么规划？作为一名饭店业中负有人力资源管理职责的管理者，饭店的规模和服务范围可以由人们的想象来决定。无论饭店规模和经营范围如何，该管理者负责饭店的人力资源职能。作为承担对人的管理职责的饭店管理者来说，人力资源管理的起点是什么？也许有的管理者会回答“雇佣”。这样回答不对！就像一个称职的厨房管理者会先制定规划一样，一个称职的人力资源管理者也应该如此。规划执行的方式很大程度上取决于组织结构的方式，要求的规划类型主要取决于饭店所处的环境以及饭店的独特需求，总之规划将随着企业的发展而发展。第48页/共806页行业专家箴言“即使运作最好的企业每天也会经历意想不到的事情（问题），”艾德•伊文思说道。“没有一个经过仔细策划、链接良好的规划——管理者及其雇员将会抗拒这些问题而不是回应这些问题。如果一个规划已经预见了某些问题并制定出了对策，那么管理者及其雇员就能集中精力于执行规划的策略，而不是仓促地又去制定一个规划。如果管理者遇到问题时还没有制定出相应的规划——到这时再去制定，很可能就太晚了！”第49页/共806页2.1.1规划的重要性首先，规划能提高工作效力和效率。效力指的是企业的能力，经由人力资源来完成企业的目标。效率指的是适当的系统能力，以最小的投入达到最大的产出。规划有助于企业沿着既定的轨道向前行进。规划，或者更确切地说是规划的结果——一份规划报告——引导着企业中每一个人的行动，规划表达了雇员和雇主双方的期望。规划是管理者及其全部人力资源的行进道路图，他们跟着地图随企业的发展和成长而前进。规划能够提高生产效率和雇员满意度。雇员士气也会受规划的影响。由于饭店业的工作性质，所以雇员们常以分权化、非正式的团队形式一起工作，承担共同的义务。身为非正式团体中的一员，意味着人们将共同分享企业理念，关心他们所工作的企业的运营情况。我可以做得比他（她）更好”时，他们将会很快醒悟过来并产生模糊的动机。规划能提高对企业目标的共识，从而使得部门工作团队之间更加合作。第50页/共806页行业专家箴言“规划对雇员士气有着很深远的影响——甚至对雇员保留也是如此”，行业顾问艾德•伊文思说道。“我曾经提到过，即使是在管理最优良的企业中也会遇到意想不到的事情。当饭店发生意外时，通常是由直接相关的雇员（或其同事）去处理。如果你所依赖的这些雇员不能依赖你——他们的经理的领导，他们将失去专业自信，最终也会对企业的生存能力失去信心。如果管理者能向他们表明，意外只是一个利用已开发出的规划的机会——那么士气就不会低落反而会上涨，因为雇员将看到他们能够把握企业中的突发变化。可见有了正确的规划，意外就不算什么了，只是不希望现在发生而已。”规划影响着人力资源管理的各项职能。规划是任何饭店企业获取持续成功的最重要因素，规划是一项管理职能。第51页/共806页2.1.2饭店企业的人力资源规划饭店业已经成为全球经济中增长最快的行业之一。饭店业如此快速地成长，我们不能不规划。很多管理者都能想起在他们的工作中确实存在缺乏规划的管理。它们的共同特征是让优秀雇员过量工作。管理者们似乎总是处于工作的危急关头。如果给雇员加薪了，说明管理者知道雇员是谁，这就是发生在一个没有规划的企业中的情况。人力资源规划应该立足于饭店组织的战略经营规划。饭店运营要靠人来完成，所以经营规划的每一个目标都包含有人的因素。人力资源规划是负责确定人力资源属性以及完成经营规划目标所要求的过程和活动的一项规划。根据经营目标评估目前的人力资源政策和实践，并决定有必要开发哪一项新的人力资源职能，这些就是人力资源规划过程的全部。第52页/共806页行业专家箴言“‘不能不进行规划’，这只是一种保守的说法。……更确切的说法是，‘不许不进行规划。’”除非企业拥有财务手段能够完全自给自足企业所需的资金，否则别人会问企业的规划是什么。供给是一个业务词汇——为企业提供资本（资金、产品、人员）的任何人或组织都想知道企业如何使用这些资本来创造收入、利润，给投资者以回报……如果企业没有规划，为什么别人要冒风险来给企业投资？雇员也是如此，他们现在比以往有更多的选择来决定在哪投资他们的时间和精力。”艾德•伊文思说道。第53页/共806页人力资源的效率和效力管理要求进行规划。一名管理者的成功取决于他通过其雇员达成目标的能力，要使管理者的人力资源规划有效，它必须迎合管理者所雇佣的雇员的需要、他们所组成的团队的需要以及正式组织的需要。从另一个角度来看待饭店业，在服务性企业如饭店企业中，雇员与顾客（你的客人）之间建立起来的关系最为重要。人力资源规划过程驱动企业中所有人的工作。如果饭店找不到拥有所需技能的合适人选，就应该在雇员中培训开发所需的技能。没有长远规划，就不知道饭店需要什么样的人或者能获取什么技能。第54页/共806页要成为一个成功的管理者就必须掌握规划人类行为的技能。如图2－1中菱形图的左边所示，运营导向的规划决定着企业的物质资产。如菱形图的右边所示，行为导向的规划决定着人力资产或资源，这包括影响雇员做什么事、他们必须掌握什么技能、他们将工作多长时间、要在什么基础上评价他们的绩效以及应该给他们多少薪水和福利来补偿他们的绩效等。有效的人力资源规划能使企业拥有相对其它企业的竞争优势，规划能产生一个好的想法（视角）并将之转化到一个能产生预期结果的过程中。正如我们所看到的那样，人力资源规划为完成所有这些目标甚至更多目标提供了有益的构架！第55页/共806页第56页/共806页行业专家箴言“好的企业和顶尖企业之间的差异往往可以追溯到规划过程。很显然，一个强大企业的规划必须合乎时宜。我们发现，行为基础的规划通常很合乎时宜。例如，很多时候当我们接管一个有餐饮业务的企业时，我们发现企业中有优秀的雇员、良好的设备甚至严谨的程序。但是我们通常找不到解决影响顾客服务和顾客满意的行为问题的规划和评估措施。”艾德•伊文思举了一个具体的实例，“服务方式现在从幕后准备转变为台前提供（展示和烹饪）。突然间工艺（操作）技巧只成为方程式的一部分。雇员的人际交往技能（娱乐因素）现在扮演着重要的甚至是第一位的角色。缺乏对这些人际行为制定的规划是肯定要失败的。第57页/共806页2．2什么是规划？作为负有人力资源管理职责的管理者，只有精通规划，我们才能指导我们的未来而不是让未来牵引我们。规划现在有多种定义。D.W.厄伍殷（D.W.Ewing）是这样定义的：“一种指导管理者的方法，以便于管理者的决策和行动能以一种前后一贯的、理性的方式、并按照高层管理者所期望的方式来影响组织的未来。”1J.E.米尔勒（J.E.Miller）和M.波特(M.Porter)的定义更简单：“规划意味着预测未来，为未来的行动制定最佳进程计划。”2第58页/共806页这些定义表明规划首先是一个过程，如预测和制定决策等活动要求规划是一个持续的过程，因为变化是持续不断的，而像沟通和激励等行为则是产生预期结果所必需的。在20世纪90年代，人力资源角度的“规划”呈现出与以往不同的、更加重要的意义，规划不再仅仅被看作是一个使供给符合需求的过程。在过去，开发和实施规划是为了保证在合适的时候能得到所需数目的合适的人，业务需求完全能够在历史数据的基础上预测得到。

20世纪90年代急剧变化的环境，使得规划过程比以往任何时候都更加具有动态性。让我们简单看一下美国劳动力市场的一些事实：第59页/共806页到2005年，将有2，300万人离开劳务市场，而另外将有3，900万人加入进来；到2005年，劳动力大军的平均年龄将接近40岁；劳动力人口增长最快的将是亚洲人，其次是西班牙人，主要是因为这两个群体的移民和婴儿出生率的增多；到2005年，女性约占劳务市场人口的48％；服务业被预测为提供职业数量增长最快的行业之一；每年有250万不识字的熟练工人进入美国的劳务市场。第60页/共806页●在本书中我们继续定义规划为帮助饭店管理者制定决策以设计目标并决定哪些行动最能有助于达成目标的收集信息的过程。规划的结果即规划本身，是这个过程的产物。我们现在开始构建的人力资源规划框架能够回答以下问题：需要多少雇员？需要具备什么样的技巧和能力的雇员？将在哪里找到所需类型的雇员？如何保留住所需要的雇员，不让他们被其它公司挖走？第61页/共806页饭店管理者通常都有技术能力，但是既想发展能力又想获取成就的杰出管理者还要拥有规划技能。管理者必须知道企业中关键的经营问题是什么、理解周围变化的外部环境将对企业产生什么影响、考虑企业中长期和短期人力资源含意的变化、预见未来、预测期望的结果是什么并决定如何做才能实现预期结果。在本章的开始我们曾说过企业的规模和业务范围并不重要，因为我们所探讨的规划原理在设想的任何情形下都适用。不同的饭店企业因目标、复杂性、提供的服务种类和数目、运作的内外部环境以及所掌握的资源不同而各不相同，因而，必须根据企业运营所处的环境来评价实施的方法和技术的程度。不过人力资源规划的系统流程能够适用于饭店业的任何情形。我们在这里所谈的系统过程开始于预测，下面我们就对这一问题进行讨论。第62页/共806页2．3预测规划不是预测；但预测是组成规划过程的活动之一。厄伍殷指出：“将二者等同可能是管理者和商学院教授们最古老的认识。”4在人力资源规划中，预测是规划过程的起点，2.3.1什么是预测？预测包括对环境的分析以确定未来的需求是什么、存在什么机会可以满足这些需求。对未来环境的预测能使人力资源管理者得出假设以指导其所有的规划活动，预测在管理者的决策制定和执行能力的效率方面将持续扮演着重要的角色。第63页/共806页预测被定义为根据事实或经验对饭店业的未来提出预报的工作，这个预报是基于所收集资料并做估计的基础上提出的，以使我们能更好地在变化的商业环境中做出规划。随着管理者在企业中所处的层级不同，预测范围也会有所不同。人力资源主管的预测将集中于对特殊的运营和/或地区的管理人员及小时工的需求和供给。另一方面，如果某人是一个具体企业或部门的管理者，那么他的预测将主要是确定本单位的人力资源需求是什么，然后努力满足这些需求。至今还没有一种应用预测的方法，管理者选择的方法是最能满足其需要和其假设所处运营环境的。表2－1就是管理者在预测时必须考虑的一些因素。我们接下来将看到，预测既包括对人力资源需求的预测，也包括对人力资源供给的预测。第64页/共806页第65页/共806页行业专家箴言艾瑞马克饮食服务公司在艾德•伊文思的指导下运用各种方法进行人力资源规划。“最好的例子之一就是运用带宽差距分析表格（见图2－2）。由于艾瑞马克公司预计的增长和招聘需要，在一天24小时中，我们每8小时就需要一名管理者来填补我们的管理需要，对我们未来管理需求的预测变得极其重要。”每一个区域都要预测本区域在本财政年末和下一个财政年所需要的管理者数量（A栏），目前管理者数量由B栏表示，此外即将提升的候选人用C栏表示，我们特别聘用来作为后备力量的管理者用D栏表示。一旦该区域计划流动率时，不管是通过解雇或提升（E栏），都能计算出当前可利用的管理者数量（F栏）。我们的管理者需求或带宽差距分析（G栏和H栏），可以通过计算当前所有的管理者数量（F栏）和需要的管理者数量（A栏）之间的增量来进行预测。通过将该方法作为人力资源规划的一种手段，艾瑞马克公司能够战略性地规划出整个组织中的实际管理者需求数量，从而使我们能更好地规划招募工作以满足我们的需求。”第66页/共806页第67页/共806页2.3.2确定人力资源需求人力资源预测源自财务、销售、营销和生产的运营计划。这些预测是以特定的一段时间为周期的，通常是一年一次。确定人力资源需求的方法取决于是预测管理者需求还是预测小时工需求。对雇员的需求是建立在所有企业共有的变量组合基础上的，这些变量包括期望的生产力水平、对产品和服务的需求因素、预计的人员流动率和增长率，与这些变量相交织的是企业的财务绩效目标。在饭店业由于变量随工种的不同而不同，所以这个过程更加复杂。饭店业的预测通常靠定性方法或直觉而不是以统计为基础来进行。如果要进行定量预测的话，那么管理者首先就需要确定在某个特殊时期内各个工种的雇员数量。表2－2提出了年度基础上这种预测方法的简化例证，在该例中我们假设企业目前职员是完全充足的。第68页/共806页第69页/共806页一旦确定了每个工种的雇员数量（通过人力资源调查），就能计算出每个工种的小时工所占的百分数，对下一年度的预测将使用同样的百分数来作为每个工种所需人力资源的比例。因此，即使计划增加销售额的话，所需传菜员的比例仍将保持占雇员总数的10％。警告：管理者必须意识到增长并不总是按照等比级数增长这一事实。对管理者需求的预测也可以用定性和定量的方法来进行。从定性上看，饭店可以把对管理者需求的估计看作对销售量和企业目标的衡量；从定量上看，每个单位3名管理者的目标，很容易计算出未来几年对管理者需求的计划。目前的定量技术确实能帮助提高人力资源需求预测的精确度和可靠性。第70页/共806页2.3.3预测变量预测要处理组织中按照生产流程确定下来的一系列变量，具体到人力资源管理，要预测的人力规划变量包括以下内容：变化的顾客需求产品需求劳动力成本趋势可获得的劳动力（失业率）每个工种需要的雇员数量额外培训的需要每个工种的流失率旷工趋势第71页/共806页政府管制的影响－劳动力成本－工作时间的变化－退休年龄的变化－社会保障福利雇佣的法律环境工会●管理者必须考虑每一个预测变量并将之与特殊工作环境相结合，以确定所需要的小时工和管理者的技能和人员数量。预测应该被看作是一项提高制定人力资源需求决策效果的工具，良好的决策制定要求掌握尽可能多的信息以对未来做出预测。第72页/共806页2.3.4预测职能预测在管理者有效决策和增强绩效能力中扮演着日益重要的角色。不确定性是构成预测的一部分。在饭店企业中，历史数据通常是预测的基础。在得不到历史数据如新开了一家企业的情况下，预测更多地是定性的而不是定量的数据。定性数据包括管理判断和良好的感觉。爱因斯坦因为说过‘如果人们对这个问题的理解都是在同一层面上，那么这个问题就没法得到解决’而得到人们的嘉许。这句话同样也适用于人力资源规划范例。”为了使规划过程得以继续饭店必须掌握什么样的信息？对这个问题的回答会促使管理者开发在特定情形下的适宜问题。第73页/共806页以下是为管理者提供的一些建议：在饭店所处的市场中，每小时工资一般是多少？失业率是什么？换句话说，管理者如何辨别？饭店是要培训雇员以达到所要求的技能水平还是会从其它企业雇佣所需技能水平的雇员？饭店以往的人力储备状况如何？什么影响因素会导致人力储备发生改变？未来的人力储备的技能水平将如何？饭店如何成功地吸引具有所需技能水平的雇员？在饭店所处的市场区域中新的竞争对劳动力的可获得性产生什么影响？第74页/共806页预测在用来满足饭店企业的特殊需求时是一个有价值的管理工具，目前还没有一个公认正确的预测人力资源需求的方法。一般而言，饭店业的人力资源预测既有定性的又有定量的，很多组织导入了雇员生产力研究，形成了很多预测人力资源需求的定量模型，运用的统计方法包括时间序列分析、回归分析以及相关技术。这些定量模型很有价值。掌握定量预测方法能使管理者更好地编制人力资源规划。在“下一章”中饭店管理者面对分析就和今天的管理者运用直觉一样熟练。第75页/共806页行业专家箴言艾德•伊文思说道，“在本章开始我们提到过行为导向和运营导向的规划，为了有效地进行规划我们必须尽可能多地量化这些变量。但是数量并不代表一切。在一家饭店里，雇员虽然提供了完全标准的服务，但是顾客却感到不满意？或者相反，即使雇员没有提供标准的服务，但是顾客却感到满意”。“在饭店业和消费品生产行业之间存在着一定的区别——在饭店业，一旦管理者制定了所有定量规划和分析，就只是多了一个额外维度——‘感觉如何’的维度。在饭店中我们常犯的错误是我们认为规划是一个两者择其一的决策，其实不然——它是一个包含两者在内的决策。”“运用一个极其简单的类推，从定量上来说，我们必须知道HAACP/食品卫生认证，以确保我们在一个餐饮环境中提供了安全产品——但是我们仍然可能失去顾客，如果他们不喜欢这种产品或者消费环境，或者反之亦然，虽然他们喜欢这种环境但是产品却不卫生，致使他们病倒……”。第76页/共806页2．4人力资源流程有效的人力资源规划是指鉴别和挑选合适的人在合适的时间从事合适的职务。图2－3提出了人力资源演化流程中需求－供给分析的全面概览。人力资源流程始于组织目标，并将组织目标融入到通过趋势预测所收集到的数据中，从而确定企业的人力资源需求。然后，管理者需要判断当前的雇员状态并考虑雇员的职业目标，将其与目前的人力资源技能和数量相比较。需求与供给之间的余缺差距表明管理者需要采取矫正行为，事实上所有人力资源规划活动的全过程都要受制于预算考虑。第77页/共806页第78页/共806页人力资源规划的很多职能都是同时发挥作用的，企业在向顾客提供产品和服务的同时就必须开始规划流程。开发饭店规划的进程多快很大程度上取决于饭店目前掌握了多少有关雇员的历史信息。以下将就组织目标的确定进行探讨。第三章研究的是工作分析和工作描述以及进行人力资源盘点以确定全部工种需要（需求）和目前供给之间的差距。第79页/共806页2.4.1目标规划起源于长期和短期目标，长期目标为企业提供了生存、成长和发展的方向；短期目标则是为了保持企业的日常运营。我们基于顾客的感知需要做出决策，这是我们在服务业生存的原因：通过满足顾客的感知需要而获取利润。我们必须首先牢记一点：任何目标的适宜性都是暂时的，只是符合被运用的特殊环境。在本文中，经营目标来源于组织目标，它是由企业使命决定的（图2－4），而且在人力资源管理方面，我们主要关注具体环境下的经营目标。负有人力资源管理职责的管理者的经营目标既影响人力资源活动，同时也被人力资源活动所影响。第80页/共806页第81页/共806页第82页/共806页企业的使命表述是规划的基础，使命表述为企业提供了全面的指导。一些企业如艾瑞马克公司还提出了愿景表述（图2－5），然后将组织目标直接从使命表述中提炼出来。艾瑞马克公司运用每个雇员都要了解和遵循的指导原则（图2－6），现在的企业日益倾向于将人力资源战略整合到全面经营战略之中，在“下一章”中，人力资源目标与整个组织的经营目标是平等连接在一起的，这就使人力资源规划与组织经营规划的其余部分联结得更加紧密了。组织中的每个层级在为本单位设立目标时都必须考虑到上级的目标。一般来说在规划人力资源目标以有效支持使命表述时，必须按照自下而上的路径进行。管理者是否会先进行预测或先设定目标？实际上它们是相关的。企业的成功依赖于规划过程中有效地执行每一项职能，当然首先设定企业目标和人力资源目标对有效预测人力资源需求还是有帮助的。第83页/共806页第84页/共806页确定目标目标是根据行动来表述的。经营目标的第二个特征是具体性，它们可以协助饭店管理者制定决策。目标还应规定一个完成的时限。各目标之间还必须保持一致，并和组织目标相互协调。在饭店业，当管理者有好几个分权部门并且它们都在共同的组织目标下运营时，这一点尤其重要。甚至在部门内部，目标也必须一致和互补。如果餐饮部的一个目标是要提高服务质量，另一个目标是要降低劳动成本，二者可能会有冲突。如果该目标不支持共同目标，反而制造矛盾和挫折感，那么无论管理者选择的是什么目标，他或她注定要失败。第85页/共806页2.4.2人力资源管理目标对负有人力资源管理职责的管理者来说，目标说明期望在某一个时限内为吸引雇员提供指导的结果，这些目标不仅是对经营绩效的评估，还有对雇员绩效（生产力）的评估。对负有人力资源管理职责的管理者来说，可以运用目标来界定可接受的绩效、确定需要何种类型的招募活动、降低人员流失率（雇员满意度）、为小时工和管理者制定个人发展规划。类推至人力资源目标的思考，我们所设立的目标应该指示出我们的人力资源需要，目前薪水册上的雇员数量不应该成为指示人力资源需要的基础。第86页/共806页2.5雇员手册●雇员手册是一本涵盖对雇员有益信息的小册子，手册上可能包括对企业历史的介绍、企业的使命表述、组织目标、对顾客服务的承诺，还有工作守则、程序以及雇员必须遵守的政策。手册的目的是向雇员传达与他们相关的重要信息，同时教育雇员熟悉有关饭店的知识。一些饭店企业在某些政策上体现出很明显的企业哲学体系，通常它们会在手册的前面做出类似以下的表述：我们是拥有平等机会的雇员。我们的工作场所要远离毒品。不论何时何地，只要有可能，我们都会在内部提供晋升机会。我们尽可能为顾客提供最好的服务。第87页/共806页管理者可以识别对雇员的期望以及他们对管理者的期望。手册对有价值的人力资源而言是一个积极有益的工具，它能以始终如一的方式为饭店中的所有雇员提供信息。但是，雇员手册也给饭店带来了某种义务和风险。随着雇佣诉讼的增多，一些雇主发现自己在法律上被束缚于他们自己写在雇员手册中的那些法律条款上。在其它情况下，雇主们还发现他们自己制定的雇员手册已使自己失去了诉讼权利。最好在把手册公布给雇员之前让律师先审查一遍。并不是什么情形都能预料得到的，因而要随时做好准备在必要的时候修订雇员手册。手册的写作风格应尽可能友好和积极，表达清晰、结构严谨。一定数量的法律语言是必要的。不承担责任的声明如果是有效的话，应该有明确的表述，雇员手册应该成为雇主和雇员之间有价值的沟通工具。它还能够成为雇员导向（第六章）的极佳指南。如果管理者不重视这个问题，那么雇员手册很可能会招致相反的结果。记住要定期地检查手册并根据需要及时更新。第88页/共806页行业专家箴言艾德•伊文思感到“很多饭店企业的管理者都低估了雇员手册的影响力，饭店必须保证让一个法律专家来审查你的手册。选择一个不仅要精通人事法，还要熟悉联邦法、州立法和地方法的专家，因为它们之间往往存在不一致的地方。”“这里还要注意一个双重标准问题。虽然作为雇主，可能要对手册中包含的条款负责，但是雇员可以不用对遵守条款负责，除非能够证明雇员确实接受了新版本的手册。”“雇员手册无论有多少页，都要确保它能准确描述组织及其当前的政策、实践和程序。”“而且，顺便说一句……，如果企业是个多样化的工作场所，企业可能希望有多种沟通语言，并为不识字的技术工人提供便利。”第89页/共806页结论人力资源管理目标也就是为满足组织的人力资源目标而必须获得的一系列持续结果。这些目标在某种程度上是基于管理者在预测中收集到的信息、固有成本和在准备选址的地区内可获得的劳动力等方面的信息来确定的。一旦设立了目标，就要制定行动计划，以确定为实现目标所必须采取的行动和决策。人力资源规划是在企业使命表述的基础上设定目标的，为实现预期结果，规划流程要概述出规划程序并分配职责。实践证明人力资源规划是一个组织获取成功所必须具备的最重要的决定因素之一，它和企业规划整合连接在一起。第90页/共806页所有人力资源职能开发都来自于规划，因而规划不应该仅仅被看作是分析雇员需要的活动，而应被看作是一个持续的过程。为更好地利用企业人力资源而做的规划是任何时候都必不可少的。人力资源规划职能要求经营目标和人事目标都要与满足组织目标相结合。尽管人力资源职能通常不包括经营目标的开发，但正是这些职能使得人力资源部门与组织内其它部门直接相联合。由于可获得的劳动力数量越来越有限，需要我们成为一个更好的规划者，承诺有效地利用我们所拥有的人力资源。通过我们的预测而设定的目标，现在已成为规划所有其它人力资源职能的焦点，因此目标要能清晰地表述我们需要实现的结果，目标成为我们进行工作分析的基础，并能帮助确定为完成组织工作任务所需要的工作种类。第91页/共806页案例问题2－1欢迎你成为LaCesta度假村的人力资源经理。这个饭店坐落于佛罗里达州的西海岸，临近海湾。主要招待中上层社会人士的家庭。该度假村正在进行一个五年的革新规划以更新客房。两个餐馆（一个暂时是露天的，另一个进餐环境比较优雅）和酒吧/夜总会都已经更新完了。LaCesta度假村在佛罗里达州有着良好的声誉，它为顾客提供了非常舒适的环境。问题是什么呢？另一个类似性质的度假村做得非常好（在收入和利润方面）而你没有做到！请你制定一个人力资源规划以分析和解决问题。LaCesta度假村的总经理要求你在下周二之前递交一份大约三页纸的详细资料，概述你的初步计划。除了提供你认为应该包含的所有信息（根据你的人力资源规划专长）外，她还对你提出以下具体要求：第92页/共806页为企业拟订使命表述。至少提出人力资源管理方面的两个组织目标。根据每个目标准备一套经营目标体系。以你对企业目前形势的初步分析，列出六条观测结论。准备一个两段的表述，解释你的人力资源规划打算如何具体解决收入和利润率方面的问题。●你的任务是要制定一个人力资源规划，以分析和解释为什么LaCesta度假村做得没有其它类似度假村那么好。第93页/共806页案例问题2－2你已经决定做一名饭店业的企业家，开设自己的餐馆或饭店。根据案例问题1中所描述的饭店情况，起草一份简短的三页左右的人力资源规划。首先确定在你的规划框架中将包含什么条目。你如何规划服务风格？你如何规划服务水平？在人力资源管理中你不得不考虑的最重要的三个变量是哪三个？你需要多少个人来工作？你需要具备什么技巧和能力的人？你能在哪里找到你所需要的人？在这份简短的人力资源规划中，应该对所有这些问题进行适当的回答。案例问题2－3你继承了新奥尔良一家大约容纳200个餐位的家庭餐馆，并承担人力资源管理职责。这家餐馆没有雇员手册，你打算制定一个雇员手册么？为什么？对手册中将涵盖的内容拟定一份三页的概述。你想让谁参与制定手册？你打算怎样检查手册？第94页/共806页尾注1. D.W.Ewing，ThePracticeofPlanning（NewYork：HarperandRow，1968），17-18.2. J.E.MillerandM.Porter,SupervisionintheHospitalityIndustry(NewYork:JohnWiley&Sons,1985)：301.3. “ChartingtheProjections：1992－2005”，OccupationalOutlookQuarterly（Fall1995）：1－27.4. Ewing,ThePacticeofPlanning,16.讨论题1. 人力资源流程的起点在哪里？为什么？2. 叙述规划的重要性，描述人力资源管理中环境的变化。3. 我们为什么不能把饭店业的人力资源规划做得更好呢？第95页/共806页4. 人力资源规划控制着企业中所有人的工作。评论这一说法。5. 什么是预测？它和规划有何不同？6. 对小时工和管理者的需求预测是以同样的方式进行么？请解释。7. 确定预测时必须考虑的七个因素。8. 饭店的预测主要是基于企业所保存的历史数据。这些历史数据包括哪些方面？9. 描述人力资源流程中的需求－供给分析。10.论述确定目标时所使用的自上而下和自下而上的方法。11.解释为什么经营目标之间必须彼此协调一致。12.描述目标在人力资源规划流程中的重要性。第96页/共806页第三章工作分析“正确的词汇和同义词之间的区别就像是发光源和一个会发光的小虫子一样。”

——马克•吐温“考虑到人类的缺陷，我感觉在美国，生活中最有意义的事情是可能做到的：开发个体和他的创造力。”

——阿尔伯特•爱因斯坦第97页/共806页引言规划、预测和目标确定可以被看成是广义或是全面意义上的人力资源活动。我们集中探讨人力资源职能。在本章中我们的兴趣转移到成功运作饭店企业所需要开展的工作性质上来。我们在之后将要检查的所有其它人力资源职能都依赖于有效地定义工作。人们可以想象在还没有考虑我们期望雇员做什么工作的情况下，可以去进行甄选、绩效评价、晋升、培训甚至解雇等活动么？本章中我们所探讨的分析活动将更进一步地帮助负有人力资源管理职责的管理者，去运用其组织目标、经营目标和预测方面的知识，消除由于人力资源需求和供给的不平衡所造成的人力资源差距，协助管理者理解根据工作种类分析人力资源需求和供给的程序。第98页/共806页

学完本章后读者将能够：1. 区分工作分析、工作描述和工作说明；2. 运用工作盘点的方法确定工作任务；3. 识别运用工作分析过程的结果如何；4. 确定开展工作分析所必需的工作相关信息；5. 拟订工作描述和工作说明；6. 理解美国残疾人法案对工作描述发展的影响；7. 说出工作描述的作用；8. 表述重新设计人力资源管理者工作的重要性；9. 进行技能盘存评估；10. 定义继任规划并解释其对于战略性人力资源规划过程的重要性。第99页/共806页3．1与工作相关的术语我们在第2章中讨论规划时，将其界定为一个过程。工作分析过程可以协助我们把制定的经营目标转化为明确的人力活动，我们的雇员正是通过开展这些活动来满足顾客需要和期望的。现代管理认为，企业只有在满足顾客需要的条件下才能创造利润。效率和效益不是按照创造力来衡量的，而是根据顾客满意度来衡量的。工作就是要运用心智和体力去达成结果。本章中，我们只讨论那些有助于完成饭店企业目标的工作，是与绩效相关的工作。工作中的个体可以通过他们自己的努力（小时工）或通过其他人的努力（监督者或管理者）来完成任务。对工作的学习包括提高对怎样有效地完成工作的认识。工作本身就是一种学习，通过这种学习，人们想出很多解决办法来处理人力资源管理中的人员问题。第100页/共806页饭店业的职务是为了满足顾客的需要和期望而生产产品或提供服务而设计的。职务是一组具有共同任务和职责的职位，职务可以说是为满足经营目标而必须完成的一类工作。职位就是提供给个体的一个位置，这也因此决定着人力资源需求或供给。例如，在大多数餐饮企业里，一个有着共同任务和职责的职务就是洗碗工，每个洗碗工都展现相同的职务，但是他或她在饭店企业里却是有着不同的职位。在他们的工作表现中，洗碗工要承担相应的职责和任务，职责是指工作要求的主要活动，可能由很多项任务组成。洗碗工的一项职责可能是在下班前清洁洗碗机。在研究他们所要完成的任务时，我们把工作活动分解为完成任务所需要做的各个动作要素。为了向读者阐明工作这个术语，图3－1用图表演示了洗碗工完成任务的要素之间的关系，要素结合在一起组成了任务；一系列的任务构成职责；一个职位则包含了对个体所要求的所有任务和职责。洗碗工和所有其它雇员所从属的职业就是餐饮服务员。第101页/共806页第102页/共806页●为什么需要描述工作●在通过工作分析过程提出工作描述和工作说明之前，重要的一点是确定使用这些信息的目的，这决定着饭店需要在文件中涉及哪些信息以及需要在工作分析过程中收集哪些数据。这些目的有：招募甄选沟通期望进行绩效评价识别培训需要制定晋升决策识别开发需要确定工资人力资源规划第103页/共806页图3-2显示了工作流程分析。

第104页/共806页3．2工作分析对于那些实现饭店企业经营目标的人来说，工作分析就是预测和指示他们的工作活动。在进行工作分析时，有两种不同的方法。自下而上法多半用于已经运行了的组织，自下而上法也能通过分析其它企业中的类似工作而用于一个刚开张的企业。如果管理者要分析新的未来的工作，可以用自上而下法，因为这时还没有进行研究和观察的雇员，所以必须通过分析企业使命表述、组织目标和运营目标，以确定完成规划的目标必须执行的任务。这种重新开始的方法——相当于人力资源方面的零基预算——通常在组织考虑结构再造时被使用。工作分析流程从雇员被雇佣、以及工作实际开始之前。当企业在开门迎客之前使用工作分析时，工作设计是要使利益最大化。第105页/共806页在20世纪70年代和80年代，劳动力非常充足，几乎没有饭店雇主和企业经营者花时间去思考工作会如何影响他们将雇佣的雇员，在当时，餐饮服务企业在午饭高峰期和晚饭餐之间这段时间关门是很普遍的事。虽然工作设计中的轮班制思想能最大化饭店企业的利润，但是我们认为这并不能反映出雇员的最佳利益。但在“下一章”中饭店将继续面对很多地区劳动力严重短缺的情形，在这种情况下，设计工作时不得不考虑到未来的雇员需求，管理者可以将在前面预测中所收集到的信息运用于此。工作分析是要确定为满足经营目标所需的每项工作内容。运用自上而下法所做的工作分析，通过确定职务所要求的相应任务而不是人们正在做什么来界定工作活动的性质。