质量管理方法与工具培训师伟

管理工具应用提升主讲人：师伟第一页，共一百零六页。师伟老师个人简介师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得——质量的本质其实是管理的整合，Office软件的实质其实是管理工具。

第二页，共一百零六页。2十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用等。管理标准方面，师老师担任中兴通讯的管理体系总监近十年，负责策划公司一体化管理体系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的开展，对标准及相关行业有着充分的理解。2006年，一年一度的全球QuESTForum（TL9000制订机构）年会在北京举办，师老师担任了大会主席，显示了业界的认可。目前是中国质量协会第六届学术教育委员会委员。同时，师老师负责的管理体系课程通俗易懂、广受欢迎，在公司内部高层管理人员培训及运营商培训中获得了好评。第三页，共一百零六页。3课程收益:学习经典管理工具帮助提高工作效率第四页，共一百零六页。4课程大纲管理知识架构工具使用常识经典工具介绍工具组合使用第五页，共一百零六页。5管理的定义同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程管理的衡量效果：目标实现、高成就、是结果效率：资源利用、低消耗、是手段第六页，共一百零六页。6深入理解管理现代管理的焦点是提升标准化的程度标准化的依据是公司选定的标准具体方法是用流程规范工作没有测量就没有改进、改进依托于测量第七页，共一百零六页。7管理知识层次工具流程体系绩效第八页，共一百零六页。8课程大纲管理知识架构工具使用常识提升相关意识工具使用基础头脑风暴统计基础经典工具介绍工具组合使用第九页，共一百零六页。9管理工作的首要问题意识：对有关问题的认知、反应和采取的行动态度知识技能意识7810096第十页，共一百零六页。10意识要点顾客至上事实管理持续改进要事为先减小误差重视预防基于流程第十一页，共一百零六页。11顾客至上:确认谁是顾客顾客：接收产品的人产品：流程的结果明确顾客的需求确认产品是否满足顾客的需求顾客至上第十二页，共一百零六页。12

客户流失的原因顾客至上第十三页，共一百零六页。13事实管理处理问题时应收集资料，客观观察问题事实和经验结合事实和经验才可以得出正确的判断只凭主观的经验进行判断是非常危险的重视数据事实管理第十四页，共一百零六页。14数据准则中肯可比准确时效可靠清晰事实管理第十五页，共一百零六页。15PDCA循环P Plan 策划D Do 实施C Check 检查A Action 改进持续改进第十六页，共一百零六页。16要事为先原理从大问题着手比从小问题着手更有效因此要首先明确什么是大问题确定大问题的经典工具柏拉图矩阵数据分析法矩阵图因果矩阵要事为先第十七页，共一百零六页。17经典排序工具弱弱强强柏拉图因果矩阵矩阵图矩阵数据分析法指标独立性指标差异性第十八页，共一百零六页。18柏拉图表现各项目频度降序排列及累积比例二八原则要事为先柏拉图第十九页，共一百零六页。19ABC分析法A类0~70%，主要影响因素B类70~90%，次要影响因素C类90~100%，一般影响因素ABC的划分不是绝对的柏拉图第二十页，共一百零六页。20练习张女士结婚五年以来与丈夫发生纠纷如下不做家务 28次深夜不归 5次不良嗜好 5次没送礼物 1次胡乱花钱 3次婆媳关系 50次异性交往 8次请制作柏拉图并用ABC法分析柏拉图第二十一页，共一百零六页。21矩阵数据分析法矩阵数据分析法（MatrixDataAnalysisChart）用于排定优先级、做多目标决策量化表示各元素的关系，更准确地整理和分析结果矩阵数据分析法第二十二页，共一百零六页。22练习矩阵数据分析法第二十三页，共一百零六页。23员工的关注点矩阵数据分析法第二十四页，共一百零六页。24员工的关注点第二十五页，共一百零六页。25矩阵图矩阵图（MatrixDiagram）显示不同系列指标之间的相关性矩阵图第二十六页，共一百零六页。26练习请列出以上培训课程和人员之间的相关性并指出哪些课程最为急迫哪些人最需要培训矩阵图第二十七页，共一百零六页。27因果矩阵教材讲师学员教具教室学员收获课堂秩序培训进度1046客户打分9358878634223421321541226058第二十八页，共一百零六页。28误差任何事物都有误差误差会产生浪费误差有两种系统误差偶然误差消灭系统误差的方法准确把握需求良好的设计策划降低偶然误差的方法增大数据样本量头脑风暴减小误差第二十九页，共一百零六页。29重视预防两种问题预防法先行预防预防再次发生重视预防第三十页，共一百零六页。30过程（流程）的概念管理活动是由过程组成的过程（流程，process）将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动一个过程的输入通常是其他过程的输出过程的改进通常使用PDCA循环的模式基于流程第三十一页，共一百零六页。31体系—流程—文件基于流程第三十二页，共一百零六页。32过程、流程（程序）和系统基于流程第三十三页，共一百零六页。33流程的必然性第三十四页，共一百零六页。34以流程为中心以流程结果为激励依据组织扁平化信息化流程管理的原则业务运营以流程为中心，不再以职能部门为中心薪酬评定的标准不再是行政级别，而是流程的结果有效减少流程步骤，降低运营成本，提升运营效率通过信息化平台促进流程运营周期大幅度降低第三十五页，共一百零六页。35企业——组织结构视角董事长总裁研发体系销售体系市场体系物流体系人事行政体系财务体系企业发展部质量部审计部运营办公室第三十六页，共一百零六页。36企业——关键流程视角市场人事行政、财务销售研发物流战略、质量第三十七页，共一百零六页。37控制流程核心流程支持流程企业——高端流程视角市场管理产品研发销售管理供应链管理客户服务战略规划经营计划运营监控质量管理财务管理HR管理行政管理法务管理办公管理企业文化管理顾客需求顾客满意外部关系管理IT支撑第三十八页，共一百零六页。38流程的分类核心流程控制流程支持流程第三十九页，共一百零六页。39再增值后的输出增值后的输出流程的增值随时间增值原始输入第四十页，共一百零六页。40流程的分级第四十一页，共一百零六页。41讨论现代企业在发展初期就应该强调流程管理？流程开发应该和IT化同时进行？流程管理可以完全消除个人的影响？为什么现代企业管理都强调流程而淡化部门？流程化的组织至少有什么特征？是否可以以部门为单位进行流程分析？日常工作中应该如何对待流程？流程的绩效指标都有哪些？第四十二页，共一百零六页。42流程意识流程是管理的基准，是工作方法的首选当流程无法执行时允许变通，但前提是获得必要的授权向流程主管反馈第四十三页，共一百零六页。43优秀流程的基本特征维度流程产出流程速度流程指标流程成本流程弹性结论多快好省＋灵活各维度对立统一第四十四页，共一百零六页。44流程优化的基本方式核心：消除流程中的非增值因素消除简化整合均衡过量产出、等待、不必要的传递、重复加工、多余的信息载体、重复活动、过量的内部控制、过度协调表格（重复信息）、程序、沟通、顾客接触点活动、团队、顾客、供应商并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、改善时间控制、合适地点、提高效率自动化数据收集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作业。环境、人第四十五页，共一百零六页。45讨论来料检验流程电话支持流程文具采购流程酒店退房流程物料报废流程办公设备维修流程描述流程关键角色和动作设计流程主要指标给出流程改进方向第四十六页，共一百零六页。46流程能力的发展演进经验级职能级规范级可度量级标杆级第四十七页，共一百零六页。47课程大纲管理知识架构工具使用常识提升相关意识工具使用基础头脑风暴统计基础经典工具介绍工具组合使用第四十八页，共一百零六页。48集思广益多种发言方式卡片发言轮流发言自由发言直到无人发言拒绝评判取长补短鼓励发散多多益善头脑风暴第四十九页，共一百零六页。49会议成员参加者规模适当人人平等主持人保持热烈气氛鼓励积极参与保证会议方向记录员主持人兼任或另设公开记录每一观点头脑风暴第五十页，共一百零六页。50头脑风暴的成败因素成功因素确定议题会前准备确定人选明确分工规定纪律掌握时间失败因素不能建立平等的会议氛围有人不敢或不愿畅所欲言主持人能力不强与会人员不恰当头脑风暴第五十一页，共一百零六页。51练习城市汽车拥堵头脑风暴第五十二页，共一百零六页。52课程大纲管理知识架构工具使用常识提升相关意识工具使用基础头脑风暴统计基础经典工具介绍工具组合使用第五十三页，共一百零六页。53误差（波动）偶然误差可减小但不可消除系统误差可消除第五十四页，共一百零六页。54连续数据和离散数据连续数据定量信息含量大离散数据定性信息含量小第五十五页，共一百零六页。55判断数据属性销售订单准确度数据输入准确度销售地区用通规测量得到的孔径用卡尺测量得到的孔径客户热线对话时间空调制冷剂的重量一批顾客中不满意的人数一批顾客中不满意的比例第五十六页，共一百零六页。56数据的居中程度和离散程度主要的居中指标平均值 数据集的平均值中位数 数据排序后得到的中间数众数 数据集中最频繁出现的值主要的离散指标极差 数据集中最大值与最小值的差值方差 与平均值间距的平方和的平均值标准偏差 方差的平方根第五十七页，共一百零六页。57正态曲线大多数（但不是所有）数据符合正态分布第五十八页，共一百零六页。58数据挖掘简介数据挖掘（DataMining）的概念从数据库数据中揭示出隐含的、未知的并有潜在价值的信息决策支持，基于人工智能、机器学习、模式识别、统计学、数据库、可视化技术等，高度自动化地分析企业的数据，做出归纳性的推理，从中挖掘出潜在的模式，帮助做出正确的决策第五十九页，共一百零六页。59数据挖掘主要动作分类估值预测关联聚集可视化描述第六十页，共一百零六页。60课程大纲管理知识架构工具使用常识经典工具介绍工具分类常见简单工具复杂工具举例工具组合使用第六十一页，共一百零六页。61工具分类简单工具复杂工具外部资源第六十二页，共一百零六页。62课程大纲管理知识架构工具使用常识经典工具介绍工具分类常见简单工具复杂工具举例工具组合使用第六十三页，共一百零六页。63常见简单工具分层法检查表因果图直方图散布图柏拉图控制图亲和图关联图系统图矩阵图箭条图PDPC法矩阵数据分析法第六十四页，共一百零六页。64检查表检查表系统收集资料，确认事实并初步分析为了便于收集，尽量避免用文字记录需注明收集人、时间、场所、范围等第六十五页，共一百零六页。65分层法分类整理收集到的数据收集数据之前也可使用分层法第六十六页，共一百零六页。66因果图透过症状看原因透过现象看本质因果图第六十七页，共一百零六页。67制作方法确定具体问题并在右端标明，一个问题一个图按照一定的模型（如5M1E、4P）列出问题逐层深化细化原因，直到能具体实施确定主因（一般4～6个）因果图第六十八页，共一百零六页。685M1E和4P5M1E人、机、料、法、环、测通常用在生产类问题4P人、政策、流程、场所通常用在服务类和管理类问题人员Man环境Environment机器Machine材料Materials方法Methods测量Measurement人员People政策Policy流程Process场所Place因果图第六十九页，共一百零六页。69因果图标准模板因果图第七十页，共一百零六页。70将数据按顺序等距分组，体现各组内频数的柱状图轮廓符合正态分布曲线说明处于稳定状态通过异常轮廓形状分析可定位异常的原因直方图直方图第七十一页，共一百零六页。71散布图研究两个特性之的内在关系坐标轴分别表示结果特性和原因特性使得解决问题时找出强相关的原因散布图第七十二页，共一百零六页。72控制图控制图简介统计过程控制（SPC）中应用最广泛的统计技术监控过程，强调预防需确定中心线CL、上控制线UCL和下控制线LCLLCLCLUCL第七十三页，共一百零六页。73控制图异常1个点落在A区以外连续9点落在中心线同一侧连续6点递增或递减连续14点中相邻点交替上下连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外连续15点落在中心线两侧的C区以外连续8点落在中心线两侧且无一在C区以内控制图第七十四页，共一百零六页。74亲和图亲和图法（AffinityDiagram）将收集到的资料按亲和性归纳、整理、汇总使问题明确化，统一认识和协调工作识别所有的相关因素亲和图第七十五页，共一百零六页。75做法在卡片上写下的想法（每个卡片一个想法）组员轮流对这些卡片归类，直到取得共识为每组卡片制作标题卡、完成绘图亲和图第七十六页，共一百零六页。76系统图系统图法（SystematicDiagram）列出解决问题的步骤，类似项目管理的WBS系统地展开目的与措施，以明确问题的重点系统图第七十七页，共一百零六页。77箭条图箭条图（ArrowDiagramMethod，ADM)考虑可行步骤、确定最适合的计划箭条图第七十八页，共一百零六页。78PDPC法过程决策程序图（ProcessDecisionProgramChart）预测可能风险并提出应变计划PDPC法第七十九页，共一百零六页。79课程大纲管理知识架构工具使用常识经典工具介绍工具分类常见简单工具复杂工具举例工具组合使用第八十页，共一百零六页。80质量屋（QFD）质量屋也称质量表，是一种形象直观的二元矩阵展开图表。这些矩阵和图表很像房屋，称为质量屋QFD利用质量屋的形式，量化分析顾客需求与质量特性之间的关系，找出对顾客需求贡献最大的质量特性（关键质量特性），指导设计人员抓住主要矛盾，确保满足顾客需要并一次成功第八十一页，共一百零六页。814特性关系矩阵2特性展开表3需求与特性的关系矩阵6特性竞争评估（特性重要度，设计目标值）1市场需求展开表5市场竞争评估（工作计划）质量屋结构第八十二页，共一百零六页。821、需求（左墙）顾客需求往往是笼统的、定性的，有些意见可能比较片面尽可能完整、及时地收集第一手市场信息，进行整理、加工和提炼，形成系统、有层次、有条理、有前瞻性的顾客需求企业正确制定产品开发战略、设定产品质量目标的基础第八十三页，共一百零六页。831、需求（左墙）顾客需求的整理包含客户需求概括、合并和分类。用亲和图把相关的客户需求分到同一类中，并尽量用客户的语言给每类冠以类名，如有必要，可逐次进行分类成组，提取前两级或前三级顾客需求即可需求特征创造性：从产品整体着眼，而不是从现有产品的零件及工艺的技术要求中总结，以免限制产品的设计方案，影响创造力发挥针对性：即质量特性是针对对应的质量需求而确定的独立性：同一级的质量特性应相互独立可测量性：应便于提出量化的指标，以便对该质量特性进行控制全局性：质量特性的组合应是全面系统的重要度打分1分：不影响功能实现的需求2分：不影响主要功能实现的需求3分：比较重要的影响功能实现的需求4分：重要的影响功能实现的需求5分：基本的、涉及安全的、特别重要的需求第八十四页，共一百零六页。842、特性（天花板）从技术角度，提出对产品的要求（工程措施），明确产品应具备的特性，整理后填入天花板第八十五页，共一百零六页。85对需求与特性的相互关系打分，计算各项特性的重要度关系矩阵的评审原则无空行。若某需求与所有特性都是空白或弱相关，应补充新特性无空列。若某特性与所有需求都是空白或弱相关，该特性应剔除关系符号的填充率一般在25～40%之间。若某需求与大多数特性都强相关，则该需求是高一级的需求，应将其分解为子特性关系符号不能仅在对角线上。否则检查需求中是否混有特性计算各项特性的重要度，确定关键特性关键特性的重要度应明显高于一般特性通常将重要度高于所有特性均值1.25倍以上的特性列为关键特性3、需求&特性关系矩阵（房间）第八十六页，共一百零六页。863、需求&特性关系矩阵（房间）打分规则1：有微弱影响3：有一定影响5：存在密切的关系7：存在比较密切的关系9：存在非常密切的关系也可以采用三个等级（对应分值1、5、9）1：符号△2：符号○3：符号◎第八十七页，共一百零六页。87例：酒店的需求&特性关系矩阵第八十八页，共一百零六页。884、特性间交互评估（屋顶）◎：强正相关表示该交点对应的工程措施间存在很强的互相叠加的作用○：正相关表示该交点对应的工程措施间存在相互加强、互相叠加的作用×：负相关表示该交点对应的工程措施间存在相互减弱、互相抵消的作用#：强负相关表示该交点对应的工程措施间的作用强烈排斥，有很大矛盾空白该交点对应的工程措施间不存在交互作用第八十九页，共一百零六页。895、市场竞争评价（右墙）对比客户需求、公司水平、对手水平1分：无竞争能力可言，产品积压，无销路2分：竞争能力低下，市场占有份额递减3分：可以进入市场，但并不具有明显优势4分：在国内竞争中具有优势5分：在国内竞争中具有明显优势，并具有一定的国际竞争列出该项目指标和改进目标形成工作计划第九十页，共一百零六页。905、市场竞争评价（右墙）评定现有产品和竞争对手产品的竞争力，评估它们对各项顾客需求的满足程度，量化打分对新产品的市场竞争能力进行定位计算新产品的竞争力水平提高率（新产品市场竞争力/现有产品市场竞争力）确定产品特性点为使新产品具有鲜明的特色，在设计中突出对某项顾客需求的满足程度，为此引入产品特性如果要重点突出对某项顾客需求的满足程度，该系数为1.5；如果只是一般突出，该系数为1.2修正顾客需求的重要度。绝对权重＝原重要度×水平提高率×产品特性点相对权重是每项绝对权重占绝对权重总和的百分比质量屋中用修正后的相对权重代替原有的重要度值第九十一页，共一百零六页。916、特性竞争评价（地板）结合屋顶确定特性优先级结合成本、资源、进度等限制，参照业界标杆确定设计目标，以开发世界领先和国内领先的产品对于重要度高或差异化的特性取值要高标准，必要时对为此导致的成本和工作量的增加寻求管理层支持对彼此负相关或强负相关的特性确定技术指标时应权衡，因为它们相互矛盾，不可能都按高标准取值如受到本企业技术条件限制，则特性的指标设定要实事求是，着眼于总体方案的优化对重要度不高的特性，应结合成本控制适当取舍打分规则同右墙第九十二页，共一百零六页。92案例：香烟开发QFD第九十三页，共一百零六页。93案例：某产品竞争指数分析第九十四页，共一百零六页。94课程大纲管理知识架构工具使用常识经典工具介绍工具组合使用第九十五页，共一百零六页。95常见改进模式D1小组成立D2问题说明D3实施临时措施D4根本原因D5确认永久措施D6实施永久措施D7预防再发生D8小组祝贺PDCA定义D测量M分析A改进I控制C1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固第九十六页，共一百零六页。96考虑维度结合企业战略和部门定位选题（易得到领导支持）从管理现场的问题选题从用户不满意中去选题问题主要来自：效率、浪费、成本、设备指标、服务等注意事项课题宜小不宜大课题名称应直观选题理由数据化1、选择课题1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA第九十七页，共一百零六页。97为目标值的确定提供充分的依据注意事项用数据说话不仅收集已有数据，更要现场调研2、现状调查1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA第九十八页，共一百零六页。98确定把问题解决到什么程度，为检查活动效果提供依据目标设定的SMART原则Specific 明确的Measurable 可测的Attainable 可达的Relevant 相关的TimeTable 有时限的3、设定目标1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA第九十九页，共一百零六页。99注意事项针对存在的问题来分析要展示问题的全貌（5M1E、4P等）分析应系统、彻底抓大放小4、分析原因1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结