《如何做一名高绩效经理人训练》

建邦咨询集团——中国企业的黄埔军校第一页，共八十三页。卢思华：美国企业教练协会高级教练曾任国内上市公司副总裁曾任上海汇才人力技术有限公司高级教练深圳华纳企业管理咨询有限公司高级顾问成都建邦企业管理咨询有限公司高级顾问中国领导力训练大师中国执行力培训大师擅长培训：

《领导力教练技术》《企业黄埔军校——执行力训练营》《如何做一名高绩效经理人》《如何做一名优秀的员工？》《高绩效团队训练营》《巅峰销售》擅长咨询：企业营销咨询、专卖店连锁加盟咨询、战略与组织变革、绩效管理考核体系设计、薪酬管理体系设计、员工职业生涯体系设计；企业执行力咨询。曾培训辅导企业：黄河集团、重庆隆鑫摩托、北京合众思壮、国美电器、森源电器、河南奔马集团、迅捷通讯、四川三旺集团、重庆三华工业、新联山钢铁集团、成都冶金实验厂、成都宏立机械、成都鑫泽机械、成都华明、成量工具、成都双虎家私、成都飞机集团等第二页，共八十三页。如何做一名高绩效经理人？第三页，共八十三页。公司简介建邦企业管理咨询有限公司由一批来自于罗兰贝格、BSCol、科特勒等国内外知名咨询机构的资深管理顾问，黄河等实业界的高级管理人员及一批海外留学人员组建的专业管理咨询机构。建邦企业管理咨询专家在咨询行业历经近十年的探索与实践，成功地为400多家本土企业提供了具有实效性的管理咨询服务，项目涉及化工、钢铁、机械、铁路、金融、工程、房地产、服装、旅游、农业、电子、物流等众多行业，包括企业、事业单位、政府机构、研究院所等多种类型机构。建邦咨询积累了丰富的管理咨询经验，在企业战略规划、战略执行、企业绩效管理、人力资源管理、流程再造、财务管理等领域形成了一套独具特色的咨询理论与方法体系。第四页，共八十三页。

建邦咨询与国家有关部委、行业协会、知名高校、社会传媒等众多组织机构建立良好的合作关系，并聘请了一批外部知名专家担任企业外部顾问，这为公司咨询业务的有效开展提供了丰富的资源支持。

建邦咨询秉藉正直、诚信、责任、合作的理念，务实的作风以及高水准的专业化能力，致力于推动中国成长型企业的持续化、标准化和国际化，力求引领“中国第二代管理咨询”。公司简介第五页，共八十三页。卢思华教授：中欧国际管理工商管理学院博士美国企业教练协会高级教练亚洲咨询式培训模式的创始人亚洲教练式咨询模式的创始人中国企业执行力咨询专家中国企业管控咨询专家中国企业战略咨询专家成都建邦企业管理咨询有限公司经营顾问成都宏立机械股份有限公司经营顾问成都鑫泽机械股份有限公司经营顾问成都冶金试验厂有限公司经营顾问成都新联山钢铁股份有限公司经营顾问成都新联山制管股份有限公司经营顾问成都蜀之源酒业股份有限公司经营顾问第六页，共八十三页。一．高绩效经理人如何角色定位？第七页，共八十三页。中层的放大镜原理找准位置从乘客到司机，大多中层干部虽然职位变了，但思维还是员工层次!聚集目标不能为公司创造价值的行为都是无用的行为！超越期望永远没有最好，只有更好!第八页，共八十三页。二．如何实施人性化管理？第九页，共八十三页。人性化管理的三大修炼情——人情化管理——绑心理——合理化管理——绑脑法——法制化管理——绑身第十页，共八十三页。绑身之道制度执行难背后是中国文化的原因不要抄袭；现在企业制度一大抄制度是最大的人情制度是高压线制度一定要合理化制度一定要公正制度一定要上下共同参与制定制度一定要从自己、股东、亲人、高层下手制度一定要常常修改,保持动态的平衡第十一页，共八十三页。绑心之道管理唯有真心才能感动人心!一个能干的人，特别在乎老板心中有没有他，只要他发现老板心中没有自己，他就不干了。凡事攻心为上!领导的历程是知心、交心、连心、绑心的过程！第十二页，共八十三页。绑脑之道管理就是管得合理！一.你凭什么管我？二.你为什么不理我？管事理人，多管事，少管人;多理他，少管他。少管理他的行为，多提升他的能力管是控制和约束，管人是消极的约束；理是给他面子、看得起他，理人是自动自发.管理的起点是修自己，就是要个人自觉、自省、自律；管理的终点是安人，是员工心安理得工作。第十三页，共八十三页。三．如何运用情景领导风格？第十四页，共八十三页。员工的状态

无能力无意愿有能力无意愿无能力有意愿

有能力有意愿意愿能力R1R4R3R2第十五页，共八十三页。情境领导风格低支持，低指导高指导，低支持高指导，高支持高支持，低指导指导程度（高）（低）支持程度（高）授权式参与式命令式辅导式S1S2S3S4第十六页，共八十三页。四．如何实施授权式管理？第十七页，共八十三页。有效授权的象棋模式:一．象棋将成员分成三阶层:将、帅代表高阶层车、马、炮为中间干部兵、卒代表基层员工二．三阶层有不同特性:车、马、炮、卒各有所用，也各具不同英雄性最高将、帅反而无用看起来最不厉害,其实最高明兵、卒最务实规矩，一切听命令而行三．三阶层配合的用意：让所有有用的来保护无用的，符合领导的原则第十八页，共八十三页。管理的催化剂——有的效授权你可以授权所有的工作，但不能回避所有的责任！让管理者掌控全局,使团队工作更有效率让你空出更多的时间去做你应当做的事可以把工作分派给团队中最适当的成员去做可以充分用用你所缺乏的专业知识有利于团队或成员学习新的知识和技能更能激励团队，因为他们会觉得受到重用和信赖提升你的领导力第十九页，共八十三页。有效授权自我四问:我该把哪几项工作授权下去?(设定授权范围)这几项工作授权给哪几个人去做?(选对人)我要如何告诉他们该怎么做?(用对方法)我如何确信这些工作能顺利完成?(控制体系)第二十页，共八十三页。有效授权的八个步骤1.确定授权的范围2.了解部属的才能3.征询部属的意愿4.给予必要的训练5.实施公开的授权6.容忍合理的错误7.大力的指导和支持8.适时的跟踪和考核第二十一页，共八十三页。总裁奉行达摩三律不急噪不生气不忧虑第二十二页，共八十三页。五．如何实施参与式管理？第二十三页，共八十三页。人们总是会全力支持他们所参加与创造的事物！

——张瑞敏第二十四页，共八十三页。要让员工觉得自己是主管！

------卢思华博士第二十五页，共八十三页。如果你希望部署全然支持你，就必须让他们参与，越早越好！美国玫琳凯化妆品公司创办人玫琳凯·艾施（MaryKayAsh）第二十六页，共八十三页。参与式管理八个步骤屏除旧式思想决定让人参与的事项限制成员的人数常向部属请求协助鼓励求新求变捉住每一个机会多让参与的员工发言提供参与者最多的支持第二十七页，共八十三页。为政之道，在于迎合民心

——管仲

第二十八页，共八十三页。六．如何实施走动式管理？第二十九页，共八十三页。剧掉你的椅子背!——麦当劳总裁克罗克第三十页，共八十三页。预备！发射！瞄准！——EDS公司总裁罗斯培罗第三十一页，共八十三页。总裁要把办公室定义在现场,亲临第一线做推销。

——沃尔玛总裁山姆.沃顿第三十二页，共八十三页。汤姆彼得斯“走动式管理”的6个步骤放张卡片在口袋里，上面写着我是来聆听的！记下你所答应的事，并马上办理。保护提供信息的员工。要有耐心。聆听，但也要借机宣扬你的政策。想尽方法使自己和你的同事走出办公室。第三十三页，共八十三页。走动式管理的致胜秘诀当他们有话要跟你说的时候，让他们很轻易地找到你规定自己每天至少主动关心一位员工，和他谈谈话。员工的庆生会一定要参加，并和他们打成一片。你关心一个人，一定要让他知道，并立即具体说出来在四处走动时，要能准确喊出每个人的名字。视察时，不先言明和事前通报。要经常实施，切忌“三天打鱼，两天晒网”。造访时，切忌大肆铺张，影响到员工的工作。不要让员工有应付敷衍的感觉，要出自真心。第三十四页，共八十三页。七．如何进行猴子管理？第三十五页，共八十三页。你真的很忙吗?第三十六页，共八十三页。猴子管理法——责任使人进步每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上却可以总结为一点：责权利的对等第三十七页，共八十三页。

猴子管理法——责任管控的七大要点锁定责任，始终让猴子在下属的肩上让员工照顾好自己的猴子沟通职责，千万不要忘了猴子是从哪儿来的让下属把猴子当自己的养做重要而不紧急的事猴子才不会累死猴子也需要快乐检查与指导能让猴子进化第三十八页，共八十三页。我的管理秘密很简单：就是让部属成为训猴师！——《李嘉诚传》第三十九页，共八十三页。八．如何实施目标管理？第四十页，共八十三页。为什么要推动目标管理？激发组织与个人往共同方向目标努力使管理的成果看得見激发员工自主性与创造力作为不断改善进步的工具抓住重点明确的考核依据

第四十一页，共八十三页。目标管理的SMART原则S——明确具体的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可以达到的(Achievable)R——相互关連的(Relevant)

T——有时间限制的(Timetable)第四十二页，共八十三页。上级

下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程:三个共同第四十三页，共八十三页。设定目标的七个步骤一．正确理解公司的整体目标并向下属传达二．制定符合SMART原则的目标三．检查目标是否与上司的目标一致四．列出可能遇到的问题和阻碍，并找出相应的解决方法五．列出实现目标所需要的技能和知识六．列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源七．确定目标完成的日期并对目标予以书面化第四十四页，共八十三页。九．如何拥有超级沟通力？第四十五页，共八十三页。沟通的价值不在于自己说的是什么，说的多少、多好、多对，而是取决于对方听到的是什么沟通是意义的传递及理解。对方不知你的意思所指时，可以说你仅仅是在说话，而不是在沟通。良好的沟通，通常被误理解为双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。换句话说：很多人误认为良好的沟通是使别人接受自己的观点。没有不能沟通的人，只有不知如何与他人沟通的人完美的沟通（如果其存在的话）应当是：被传送后的思想或想法在接收者脑海里形成的画面恰好与发送者所构想的图像完全一致。完美的沟通只是在理论上存在，在实际中人们无法实现。

关于沟通的五大观点

第四十六页，共八十三页。沟通的三大要点一．让对方听得进去1.时机合适吗？2.场所合适吗？3.气氛合适吗？二．让对方听得乐意1.怎样说对方才喜欢听？2.如何使对方的情绪放松？3.哪部分比较容易接受？三．让对方听得合理1.先说对方有利的；2.再指出彼此互惠的；3.最后指出一些要求。第四十七页，共八十三页。理想的沟通境界1.不批评、不责备，不抱怨；2.引发别人的渴望；3.保持愉快的心情；4.倾听别人；5.让别人觉得重要；6.主动用爱心关怀别人；7.真诚赞美别人；8.说别人感兴趣的话。第四十八页，共八十三页。服从老板六大守则１.老板绝对不会有错２.如果发现老板有错，一定是我看错３.如果我没有看错，一定是因为我的错才害老板犯错４.如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错５.如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错６.总之老板绝对不会有错，这句话绝对不会有错．第四十九页，共八十三页。十．如何有效的激励员工？第五十页，共八十三页。夫用兵之要，在崇礼而重禄。礼崇则智士至，禄重则义士轻死……故，礼者士之所归，赏者士之所死。礼赏不倦，则士争死。

------《太公兵法》第五十一页，共八十三页。小功不赏，则大功不立；小怨不赦，则大怨必生。

—《素书六章》第五十二页，共八十三页。高绩效主管的激励菜谱1/5中层经理亲自向下属道贺公开表扬让员工到办公室，当面感谢帮助员工做一件他最不愿意做的事请老总或让你的上司会见你的下属，表示感谢一块去吃饭，你请客看到员工做得好，立即表扬他员工有哪些地方做得好时，立即告诉他告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意讨论员工的想法或建议时，首先对这个建议予以适当的肯定，或者将这个建议称赞几句写工作报告、工作总结时，要提到执行工作的员工姓名，不埋没员工的功劳。第五十三页，共八十三页。高绩效主管的激励菜谱2/5替员工承担过失使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名部门内部“排行榜”送鲜花给有成绩的女职员把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他一个项目完成后，外出放松半天，干什么都行让优秀员工做某个项目的临时负责人请公司总经理给杰出员工写贺信员工工作受挫折时，表示理解送下属虚拟的业绩，使他的业绩达到某一数量将你手中的客户交给他做，增强他的信心把其他一些好差事交给他做第五十四页，共八十三页。高绩效主管的激励菜谱3/5你替他应付一些难对付的客户让他代表部门参加公司会议给予他更多的辅导和他在一起讨论问题在业务会上，专门提到他的业绩把公司给部门的旅游、出国等名额给他帮员工处理家庭难事集体旅游会餐让员工参加同业大会或专业性会议让他去拜访大客户让他去风景好的业务点出差陪他一起健身第五十五页，共八十三页。高绩效主管的激励菜谱4/5让他坐部门里位置最好的座位出差买玩具给他的孩子给他接触公司高层的机会请下属到家里做客当着你朋友或配偶的面，表扬下属介绍名人或专家给你的下属围绕杰出下属成立项目组表扬那些能够替别人着想的员工当你听到别人对你的下属正面评价时，尽快让下属知道，必要时当面告诉他向公司上层反映下属的建议，并提到下属的名字，并把上层的肯定意见及时反馈给下属用图表或三角板展示部门员工业绩第五十六页，共八十三页。高绩效主管的激励菜谱5/5生日祝贺让下属主持部门会议定期向员工通报公司的状况，把其他员工的特殊表现，或其他部门的特殊贡献提出来与下属商量部门内的重大决定设立一个部门特别奖搞小活动，给员工一个意外惊喜部门内小型聚会为祝贺某位下属取得的成就，在部门里举行一次未事先通知的庆祝会选拔“最酷的男士”、“最柔的女士”授权给优秀的下属让下属诉苦让下属自己制定工作计划让下属挑选某项工作第五十七页，共八十三页。十一．如何打造狼性团队?第五十八页，共八十三页。生存第一：永远的危机与斗争意识第五十九页，共八十三页。规则第一：永远的服从于执行意识第六十页，共八十三页。团队第一：永远的合作与大局意识第六十一页，共八十三页。忠诚第一：永远的牺牲与感恩意识第六十二页，共八十三页。合

作

才

可

成

功

！

第六十三页，共八十三页。十二．如何拥有超级执行力？第六十四页，共八十三页。《致加西亚的信》美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系，而加西亚在古巴丛林的山里--没有人知道确切的地点，所以无法带信给他。然而，美国总统必须尽快地获得他的合作。怎么办呢有人对总统说；“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。“他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。关于那个名叫罗文的人，如何拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口，三个星期之后，徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给加西亚--这些细节都不是我想强调说明的。我需要强调的重点是：美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文而罗文接过信之后，并没有问：他在什么地方

点评：我们一般在接受一个任务时，总会问很多问题，诸如：加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在怎么办？我去找加西亚有没有车费？我什么时间去啊？危不危险啊？有没有人会抓我啊…这本书给我们的感受是：我们也许都是问得太多，做得太少了第六十五页，共八十三页。巴顿将军的战争回忆录《我所知道的战争》“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。‘我就告诉他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：‘让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老畜牲想用战壕干什么都没关系。“巴顿写到：”那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。"点评：无论什么工作，都需要这种不找任何借口去执行的人。对我们而言，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责。不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。

第六十六页，共八十三页。态度执行力——执行的48字真经把简单的道理执行透！第六十七页，共八十三页。执行的八字方针认真第一聪明第二!第六十八页，共八十三页。执行的十六字原则结果提前自我退后！第六十九页，共八十三页。执行的十六字原则锁定目标，专注重复！第七十页，共八十三页。执行的二十四字战略执行前：敢！决心第一，成败第二

发展才是硬道理！执行中：快！速度第一，完美第二；

让一部分人先富起来！执行后：对！结果第一，理由第二；不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫！第七十一页，共八十三页。决不裸奔！

——卢思华第七十二页，共八十三页。十三．如何实施4R制度执行力？第七十三页，共八十三页。制度执行力——4R运营突破系统

优秀企业，如何做到轻松管理上万人？

如何摆脱“人管人，累死人”？如何做到千斤重担人人挑，人人头上有指标？企业缺乏有针对性的经营预算计划，依靠经理的感觉打仗而不是靠头脑打仗企业缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠经理的感觉用人而不是靠业绩用人企业缺乏对经营过程的制度化管理，依靠经理的感觉经营而不是靠科学的管理经营企业缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠经理的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人第七十四页，共八十三页。管控的红绿灯系统——先小人后君子总裁你是在担任交通警察还是在构建红绿灯系统十字路口红绿灯系统监视器系统罚款扣分吊销驾照无证驾驶拘留第七十五页，共八十三页。管控系统的三个假定：这一步不行怎么办？假定战略不可实施怎么办？把公司战略转化成个人战略,人们不能实施别人的战略，人们只能实施自己的战略．假定措施不可实施怎么办？把希望的事变成我们检查的事。人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。假定检查不可实施怎么办？就用奖和惩来处理。你没有和他的个人利益挂起钩来。他就不会真正有动力去做。人们愿意改变，只要你提供的报酬或回报让他觉得物有所值。我做什么事情没有什么好处，你非要强迫我去做，那办不到。战略----措施----检查----奖惩第七十六页，共八十三页。如何解决三个和尚没水吃HOW－怎么挑？WHO－谁来挑？WHEN－什么时候挑？WHERE－在哪里挑？WHOM－谁来检查？WHAT－结果谁来考核？第七十七页，共八十三页。第一部分：R1（Ready）预算计划系统自上而下的分解目标，自下而上的提出行动措施，让每个员工都参于到公司的经营决策中，让每个人明确自己的目标（人们只会执行自已制定的绩效目标）。所有的企业都要做计划和预算，但多数没有制定计划的流程和模板，R1指导企业正确地将战略规划变成可执行的年度计划并层层分解，落实到部门与行动上第七十八页，共八十三页。第二部分：R2(Responsibility)关键指标系统用哪些指标衡量员工职责，哪些地方就会做得很好，什么指标重要,高层就强调什么，把它量化，不量化就说明它不重要（千斤重担人人挑，人人头上有指标）。R2指导企业通过量化的财务指标和组织指标，建立基于客户价值的职责系统和基于经营目标的指标系统，提出一整套衡量员工工作情况的业绩考核标准。第七十九页，共八十三页。第三部分：R3（Review）业绩跟踪系统每个部门经理都是人力资源经理，管理就是让别人实施你的想法，而检查是企业真正把执行落到实处的关键一环（人们不会做你期望的，只会做你监督和检查的）。R3帮助高层建立一个质询平台，以控制年度目标的完成，并以事实和数据为基础，对相关负责人进行业绩的定期质询，提出