决策管理的类型与过程

决策管理学派创始人——西蒙第一页，共八十一页。1第二页，共八十一页。2引例：奥林匹玩具公司

奥林匹玩具公司负责销售的总经理埃莉诺·约翰逊(EleanorJohnson)这样宣布："不论他的或她的地位如何，我们当中的每一个人都是作为专业的唯理性论者被雇用的，因此，我希望我们大家，不仅知道他们在做什么和为什么做，而且他们的决策也都是好的。我知道有人说，一位好经理对他的或她的决策，只需要大部分对就可以了。但是，我认为这是不够好的。我会同意，偶然犯了一个错误，可以原谅你，特别是如果错误是由于超出你的控制而造成的，但是，办事不合理，我绝不能原谅你们。"

"我同意你的意见，埃莉诺"，她的广告经理吉尔·戈德堡(JillG01dberg)说，"我总是设法使更多的决策合理和符合逻辑。但是，请你帮助我弄清楚'合理地办事'是什么意思，现在请你解释，你介意吗?"

第三页，共八十一页。3第八章决策决策的定义、原则与依据决策的类型决策的理论决策的过程决策的方法第四页，共八十一页。4第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义

“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”——杨洪兰1996“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”——周三多等1999“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”——路易斯、古德曼和范特（Lewis,GoodmanandFandt）第五页，共八十一页。5二、决策的原则

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息只能收集到有限信息制订的方案数是有限的对有限方案的认识是有局限性的第六页，共八十一页。6三、决策的依据决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益a.有明确的决策目标。b.若干可行的备选方案c.方案可进行评价和比较d.决策结果合理或满意e.决策的主体是管理者f.决策是一个分析判断过程第七页，共八十一页。7(加）决策的类型和特点一、决策类型1、长期决策与短期决策——按决策影响的时间划分

1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策第八页，共八十一页。82、战略决策、管理决策和业务决策——按决策的重要性划分1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。第九页，共八十一页。93、集体决策和个人决策

——从决策的主体看可划分为集体决策和个人决策1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）2.个人决策第十页，共八十一页。104、初始决策和追踪决策——按决策的起点划分1.初始决策：零起点决策a.决策是面向尚未发生的事件b.决策追求“一次成功率”2.追踪决策：对以前决策的修订或发展第十一页，共八十一页。115、程序化决策与非程序化决策

——按决策所涉及的问题划分1.程序化决策：常规决策，处理例行问题2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题——赫伯特•A.西蒙（HerbertA.Simon）第十二页，共八十一页。126、确定型决策、风险型决策与不确定型决策——按决策问题所处的条件划分1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率（已知确定状态的发生）3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策第十三页，共八十一页。13二、决策的特点a.目标性b.可行性c.选择性d.满意性e.过程性f.动态性第十四页，共八十一页。14第二节决策的理论一、古典决策理论理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）主要内容a.决策者掌握完全信息b.决策者了解所有备选方案c.决策者建立一整套规范的组织体系d.决策的目的在于追求最大经济利益第十五页，共八十一页。15二、行为决策理论

理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等

“有限理性”标准和“满意度”原则a.人是有限理性的b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响，决策是直感式的c.决策者只能了解有限多的备选方案d.决策者对风险的态度是第一位的e.决策的原则是满意或合理而不是最佳f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）第十六页，共八十一页。16三、当代决策理论1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程2.决策过程：研究组织的内外环境确定组织目标设计可达到该目标的各种可行方案比较和评估这些方案进行方案选择实施决策方案进行追踪检查和控制3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍第十七页，共八十一页。17第三节决策的过程赫尔伯特•西蒙划分的四个阶段1.情报活动2.设计活动3.抉择活动4.实施活动第十八页，共八十一页。18一、识别机会或诊断问题

从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题忌：信息不足、质量低下信息扭曲

态度、情感、经验和动机等的局限第十九页，共八十一页。19二、识别目标目标体现的是组织所想要的结果企业常见的目标：利润与社会责任T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企业发展、员工福利提高、员工成长发展产品研发、市场拓展、资金筹集、投资企业走向世界的战略目标长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、个人第二十页，共八十一页。20三、拟定备选方案

管理者提出达到目标和解决问题的各种方案管理者的个人知识、经验、经历、能力内部员工的沟通、社会有关部门的沟通征询专家、学者的意见——形成可量化或用其它方法可评价的方案体系

第二十一页，共八十一页。21四、评估备选方案评估备选方案综合评估：优选出最佳方案单项或有限项评估（敏感项）五、作出决定根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案第二十二页，共八十一页。22六、选择实施战略（1）选择相应的具体措施（2）确保有关指令为有关人员所接受（3）将目标分解到每个单位和个人（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制第二十三页，共八十一页。23七、监督和评估内外环境变化多阶段时间节点的目标控制T、Q、C、S发生偏离的协调寻求新机遇、新目标、新方案对决策实施结果进行评估对员工的绩效进行评估第二十四页，共八十一页。24案例导入：犹太人的选择

有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”

问题：请谈谈该故事案例对你的启示。第二十五页，共八十一页。25管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。

第二十六页，共八十一页。26第三节决策的影响因素（自学）问题：决策的影响因素有哪一些？！第二十七页，共八十一页。27第四节决策的方法一、集体决策方法

1.头脑风暴法（5~6人，1~2小时）头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力第二十八页，共八十一页。28头脑风暴法（BrainStorming）奥斯本会议四原则：勿评优劣大胆创新畅所欲言集思广益5—10人，时间（1-2小时）第二十九页，共八十一页。292.名义小组技术集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术（1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商（2）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。思考后制定备选方案。陈述他们各自的方案（3）对方案进行投票优选（4）决策是否实施第三十页，共八十一页。303.德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出要点：（1）匿名、反复、函讯（2）选择好专家（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为45~60人）（4）拟订好意见征询表（5）做好意见甄别和判断工作第三十一页，共八十一页。31名义群体法限制讨论独立思考德尔菲法（专家决策法）不沟通讨论第三十二页，共八十一页。32二、有关经营方向的决策方法1.经营单位组合分析法（四象限法）a.基本思路：企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率①市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况②相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值第三十三页，共八十一页。33c.四种划分①金牛②明星③问题（幼童）④瘦狗明星瘦狗金牛问题转变放弃清算高高低低10%业务增长率相对竞争地位第三十四页，共八十一页。34d.分析步骤

①划分经营单位；②计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）；③计算各经营单位的相对规模；④绘制组合图；⑤确定各经营单位的活动方向及组合。第三十五页，共八十一页。352.政策指导矩阵（九象限法）a.基本思路

用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。b.两种标准①市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素②相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素第三十六页，共八十一页。36c.九种划分建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。第三十七页，共八十一页。37弱中强经营单位的竞争能力强中弱市场前景（吸引力）A投资或成长收获或放弃选择或赢利第三十八页，共八十一页。38三、有关活动方案选择的决策方法实质是活动方案经济效果的评价1.确定型方案的选择a.线性规划：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。决策步骤：①确定影响目标的变量；②列出目标函数方程；③找到实现目标的约束条件；④求得最优解。①图解法②代数法第三十九页，共八十一页。39决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现有5家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。例如：有一个“货郎担”要到10个村庄去巡回售货，那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢？这里有3628800条线路可供选择。使用线性规划法可以很方便解决问题第四十页，共八十一页。40b.量本利分析法又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。

第四十一页，共八十一页。41下一页平衡点

产量（销量）

0

Q

A

R

成本·销售额

总固定成本

盈利

总成本

销售额盈亏平衡分析基本模型图亏损

第四十二页，共八十一页。42TR/TCTR1TRTCFQ*QQ1安全边际π第四十三页，共八十一页。43盈亏平衡点产量(销量)法公式即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。要获得一定的目标利润B时，其公式为：下一页第四十四页，共八十一页。44例题某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?

下一页第四十五页，共八十一页。45(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?下一页第四十六页，共八十一页。46盈亏平衡点销售额法公式：R为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：下一页第四十七页，共八十一页。47作业题某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2．产量是多少时能实现60000元利润？3．盈亏平衡点销售额是多少？4．销售额为多少时可实现利润80000元？返回第四十八页，共八十一页。482.风险型决策方法知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。第四十九页，共八十一页。49风险型决策方法指各种备选方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。例如：某厨师打算用6只鸡蛋作蛋饼，已经向碗里打了5只鸡蛋，现在作出了向碗里打第六只鸡蛋的决策。好蛋——没有损失（90%）自然状态坏蛋——全部损失（10%）第五十页，共八十一页。50风险决策方法——决策树法决策树分析法的基本步骤：(1)从左向右画出决策树图形。(2)计算各种状态下的期望值。(3)选择最佳方案第五十一页，共八十一页。51决策树图决策点方案枝状态结点概率枝损益值点第五十二页，共八十一页。52例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有二种方案可供企业选择：决策树法的基本模型第五十三页，共八十一页。53计算各方案的期望收益值：期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340万元E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230万元比较E1，E2，选择方案1为最好。第五十四页，共八十一页。54决策点决策分枝状态点状态分枝50-10-10.5开工不开工32天气好0.2天气好0.2天气不好0.8天气不好0.81例：第五十五页，共八十一页。55第五十六页，共八十一页。56例：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据：

第五十七页，共八十一页。57（1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只能获利3万元。（2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年可获利4.5万元。若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元。第五十八页，共八十一页。58自然状态与概率见下表：前三年后七年销售情况概率销售情况概率好0.7好0.85不好0.15不好0.3好0.10不好0.90第五十九页，共八十一页。591452311109876更新不变扩产更新、扩产扩产不变P=0.7P=0.7P=0.3P=0.85P=0.15P=0.10P=0.90P=0.10P=0.90P=0.85P=0.15P=0.85P=0.15P=0.15P=0.8515万元15万元3万元6万元4.5万元15万元3万元15万元3万元3万元6万元4.5万元P=0.392.492.440.429.429.432.632.652.4101.463.141.460万35万40万40万第六十页，共八十一页。60节点6的期望值E6=15×7×0.85+3×7×0.15=92.4节点2的期望值E2=52.4×0.7+32.6×0.3=63.1节点3的期望值E3=(12×3+92.4)×0.7+(3×3+29.4)×0.3=101.4第六十一页，共八十一页。613.不确定型决策方法知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。第六十二页，共八十一页。62Max=240Max=16a.乐观原则（大中取大法）：新建生产线b.悲观原则（小中取大法）：协作生产第六十三页，共八十一页。63c.折衷原则取乐观系数α，悲观系数β，α+β=1期望收益值选择新建生产线第六十四页，共八十一页。64d.遗憾原则（最小最大后悔值法）①计算每种状态的遗憾值②确定各方案的最大遗憾值③选出最大值中的最小值选择改进生产线（本章结束）第六十五页，共八十一页。65练习题1某化妆品厂生产一种化妆品须投入固定成本30万元，单位产品可变成本为80元，产品销售价格为100元/件。（1）试用盈亏平衡分析法确定盈亏平衡产量；（2）如果企业的利润目标是15万元，企业至少应维持多大的生产规模？第六十六页，共八十一页。66解（1）盈亏平衡点产量Q*=F/（P-Cv）=30000/（100-80）=15000（件）（2）盈利15万元的产量Q=（F+π）/（P-Cv）=（300000+150000）/（100-80）=22500（件）即盈亏平衡点的产量为15000件。利润目标15万元时，产量为22500件。第六十七页，共八十一页。67练习题2某企业在下年度有甲乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如表所示：试用决策树法选择最佳方案市场状态概率损益值方案滞销一般畅销0.20.30.5甲方案20万70万100万乙方案10万50万160万第六十八页，共八十一页。68决策AB甲方案0.30.220万元160万元50万元100万元70万元0.50.210万元0.30.5乙方案第一步：依据已知条件绘制决策树第六十九页，共八十一页。69第二步：计算期望损益值甲方案的期望值：20

×0.2+70×0.3+100×0.5=75（万元）乙方案的期望值：10×0.2+50×0.3+160×0.5=97（万元）第三步：剪枝决策乙方案的期望值大于甲方案的期望值，将甲方案剪去，选择乙方案第七十页，共八十一页。70练习题3

请问在乐观原则、悲观原则、后悔值法下应该选择哪种方案第七十一页，共八十一页。71第七十二页，共八十一页。72案例分析：唐（TANG）氏玩具公司

“我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。”萨玛德·阿瑞夫说。他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。他说：“我们中的每一个人，无论职位高低，被雇用是希望成为一名专业的合理化主义者。我希望我们所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。我知道有些人曾说过，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。但是，这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。”

第七十三页，共八十一页。73广告部经理约翰·李说：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。但是你愿意帮助我解释一下什么是‘合理的行动’吗？

问题：如果约翰·李说没有方法能使他自己实现完全合理化，你对此有何建议？

第七十四页，共八十一页。74参考答案

根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。但作为一名高级主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李说他无法实现完全的合理化有一定的道理，但李应知道，作为一名高级主管，他应努力地按科学决策的方法和程序作好决策，保证决策工作尽可能地完美。可适当介绍科学决策的程序，帮助李进行决策。第七十五页，共八十一页。75决策案例2：国际农业机械公司

国际农机公司长期生产和销售农业用机器，规模宏大，跨车经营。公司总裁对过去的成功感到满意。在一次来自全球各地的经销商会议上，大家都建议这位总裁扩大产品品种，以满足用户复杂多变的需求。总裁是工程技术人员出身，他想到扩大品种必将加大研究与开发的投资，要花费巨资去改造现有的生产线，要增加零部件的库存，工人也需要重新培训。他又想到现有的产品品种虽不多，但毕竟已经取得了成功，可以考虑不扩大品种而去改进现有产品，降低其成本和价格。可是为什么经销商们（还有公司的市场营销人员）那样强烈地建议自己去扩大产品品种呢？现在是该认真考虑这个问题