人大劳人院孙建敏组织行为学本科笔记

第一、二章什么是组织行为学一、组织行为学的定义1.OB是一个研究领域，探讨个体、群体以及组织结构对组织内部行为（有时也包含外部行为）的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。2.具体地讲，组织行为研究哪些因素影响个人和群体的行为，如何影响，如何运用这些原理改进人的行为，以实现组织的目标。二、为什么要学习组织行为学.对个人的意义1＞增加科学知识2＞改善对自己的认识3＞提高人际交往能力.对管理者的意义1＞什么是管理管理者通过别人来完成工作通俗地讲，管理就是自己不做事，让别人去做自己想做的事所以，管理的实质就是“用人”2＞管理的职能（功能观）1916年法国管理学家HenriFayol提出的五种功能计划、组织、指挥、协调、控制后来进化成计划、组织、领导、控制3＞管理者的角色（角色观）•1976年美国哈佛大学学生HenryMintzberg的硕士论文提出人际的角色（头面人物、领导者、联络者）信息传递的角色（监控者、传播者、发言人）决策的角色（创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者）4＞管理者的技能要求美国学者RobertKatz20世纪70年代提出技术技能人际技能概念技能5＞管理者的类型（活动观）＞管理者的能力模式高层\人/技\概/中层\际/术\念/基层\能/能\能/\力/力\力/

沟通能力＞管理的效果与效率评价管理者有效性的两个维度20世纪60年代美国学者杜拉克提出效率 把事情做对，做正确（Dothethingsright）效果 做正确的事（Dotherightthings）-＞有效的与成功的管理活动FredLuthans等1988年提出本职工作表现出色的人为有效的管理者提拔或晋升快的人是成功的管理者二者不统一＞管理者从事的四种活动传统的管理：决策、计划和控制沟通活动：交换日常信息并处理书面资料人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训网络活动：社交、政治活动、外部交往＞有效不见得成功的原因平均而言，管理者把32%的时间花在传统管理活动中，29%用在沟通上，20%用在人力资源管理活动上，19%用在社交联络上不同管理者在四类活动上的投入有很大差异＞对管理者的含义认识自己认识别人｛（1）管理者需要了解下属的：能做什么（can）1、个人内部状态与外部绩效的结合2、既要看到现在，又要了解过去3、既要观察外在的（表现），又要推测内在的（属性）愿意做什么（will）1、个人内部状态2、从外部表现推测内部状态适合做什么（fit）1、个人条件与工作要求的结合2、既要了解人（的特点）3、又要了解工作（的规范和职责）＞了解员工人是有思想的、有感情的动物人需要尊重和理解人需要沟通人在大多数情况下是非理性的人的观点和行为受所处地位的影响人的习惯是生活方式的内化人的工作结果需要认可与肯定3.现实意义1＞主要指对企业管理，特别是人力资源管理的意义2＞从国外和国内企业的实践来分析【附：.人才选拔不畅的原因1＞企业发展缺乏远见2＞企业创新不利3＞企业理念无连贯性4＞管理规章不实不细5＞对国家经济政策反应迟缓6＞忽视现代化管理7＞利益机制不均衡.对企业实践存在问题可能的解释1＞我们对于人类自身的认识不足以让我们进行有效的管理2＞依赖于过去经验的管理方式不能保证企业的长盛不衰3＞我们需要重新认识人的行为规律4＞OB可以给我们提供一定的答案，至少是一个分析问题的视角.关于组织行为学的命题1＞快乐的工人是生产率高的工人2＞当上司表现得友好、可信和平易近人时，工人们都会表现出很高的积极性3＞面试是有效的选拔手段，它可以把高绩效的申请者和低绩效的申请者区别开来4＞每个人都渴望一份挑战性的工作5＞为了让人们做好他们的工作，你不得不使用少量的恫吓6＞金钱对每个人都是激励因素7＞大多数人对别人薪水的关心程度甚于对自己薪水的关心8＞最有效的工作群体是没有冲突的群体.用系统和科学的研究代替直觉1＞我们不能仅仅依赖常识去做判断2＞我们不能仅依靠自己的直觉做分析3＞我们需要掌握科学知识4＞人的行为是有规律的5＞人的行为是可以预测的6＞这些规律并不否认人与人的差异】三、组织行为学的研究变量.组织行为研究关注的问题，是组织管理中人的行为问题.简单说来，是人的行为的原因与结果的关系问题.在OB的研究中，结果一般作为因变量.原因一般作为自变量四、因变量与自变量.因变量生产率缺勤流动工作满意度.自变量个体水平的变量群体水平的变量组织系统水平的变量五、组织行为面临的挑战.个体差异与规律性.行为与环境的关系.文化差异与全球化.社会价值观的变化六、思考题.概念解释自我效能感程序公平角色期待沟通网络群体思维.简答题简单说明变个型领导的主要特征简单说明组织文化的形成过程影响组织变革的组织因素主要有哪些简述ERG理论的要点.论述题评述赫塞-布兰查德的情景理论领导者是否应该具备某些个人特质？为什么？第三章个体行为基础人类行为的机制影响行为的个人因素.自传特点.动机.能力.人格.价值观.社会身份（角色）自传特点性别年龄婚姻状况经历学历任职时间能干能力能力反应了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。这是对个体能够做什么的一种现时的评估。一个人的总体能力可以分为两大类：心理能力、体质能力心理能力即从事心理活动所需要的能力。智商测验就是用于确定个体总体的心理能力。此外，大学入学考试等也属于这种类型的测验。心理能力维度算术1＞描述：快速而准确进行运算的能力2＞范例：会计在一系列项目中计算营业税言语理解1＞描述：理解读到和听到的内容，以及词汇之间关系2＞范例：工厂管理者理解企业政策的能力知觉速度1＞描述：迅速而准确辨认视觉上异同的能力2＞范例：火灾调查员鉴别出纵火责任的证据和线索归纳推理1＞描述：鉴定一个问题的逻辑后果，并解决这一问题的能力2＞范例：市场调查员对未来一段时间内某一产品的市场需求量进行预测演绎推理1＞描述：运用逻辑评估一项争论价值的能力2＞范例：主管在员工所提供的两项不同的建议中作出选择空间知觉1＞描述：当物体的空间位置变化时，能想象出物体形状2＞范例：室内装饰师对办公室进行重新装饰的能力记忆力1＞描述：保持和回忆过去经历的能力2＞范例：销售人员回忆客户的姓名或谈判的细节智力与智商智力是一个人认知能力的综合体现，是决定一个人工作成绩的基本因素。智商是反映一个人智力水平的指标，是一个相对的百分数。智商=心理年龄/实际年龄体质能力.体质能力的定义：体质能力主要指身体的力量，例如耐力、爆发力、手指灵活性、手臂稳定性、腿部力量等｛注：体制能力对于那些技能要求较少而规范化程度较高的工作而言，同样是十分重要的。｝2.几种基本的体质能力：1＞力量因素动力力量：在一段时间内重复或持续地运用肌肉力量的能力躯干能力：运用躯干部肌肉（尤其是腹部肌肉）以达到一定肌肉强度的能力静态能力：产生阻止外部物体力量的能力爆发力：在一项或一系列爆发活动中产生最大能量的能力2＞灵活性因素广度灵活性：尽可能远地移动躯干和背部肌肉的能力动力灵活性：进行快速、重复的关节活动的能力3＞其他因素躯体协调性：躯体不同部分进行同时活动时相互协调的能力平衡性：受到外力威胁时，依然保持躯平衡的能力耐力：当需要延长努力时间时，保持最高持续性的能力人格.人格的定义：奥尔波特60年前提出的定义：人格是个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式。从管理角度上说：人格是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。它常常被称为一个人所拥有的可测量的人格特质。｛注释：当我们谈论人格时，并不是指一个人是否很有魅力，是否有积极的生活态度，是否有一张可爱的笑脸，是否有很高尚的品德；心理学家谈论人格时，指的是个体整个心理系统成长和发展的动力概念，它不是把人看成多个不同的部分，而是把人看成一个综合的整体。｝2.人格的形成1>原因：遗传环境教育2>遗传影响的研究思路在幼儿中对人类行为和性情的遗传基础进行观察对刚出生就分开的双胞胎的研究对不同情境和时间中工作满意度和稳定性和一致性的研究.人格研究的学派特质论类型论精神分析论.人格特质与类型｛•16种人格因素测验（16PF）加利福利亚人格问卷（CPI）迈尔斯-布瑞格斯类型指标（MBTI）艾森克人格问卷（EPS）｝1>16种主要特质：缄默孤独vs乐观外向迟钝vs聪慧情绪激动vs情绪稳定谦逊顺从vs支配攻击严肃vs乐天权宜敷衍vs谨慎负责畏怯退宿vs冒险敢为理智、实际vs感情用事依赖随和vs怀疑刚愎现实vs幻想坦白直率vs精明世故自信沉着vs忧虑畏惧保守传统vs自由激进随群附众vs自立决断不拘小节vs自律严谨心平气和vs紧张困扰2>MBTI：（1）MBTI的四个维度：外向的或内向的领悟的或直觉的思维的或情感的感知的或判断的MBTI举例：•MBTI型人是幻想家，他们有创造性思想，并有极大的驱动力实现自己的想法和目标。他们的特点是怀疑、批判、独立、决断、甚至常常有些顽固•MBTI型人为组织者，他们很现实，很实际，实事求是，有着从事商业和机械工作的天生头脑，擅长组织和操纵活动。•MBTI型人为抽象思考家，他们敏捷、聪明、擅长处理很多方面的事务。这种人在解决挑战性任务方面资源丰富，但在常规工作方面则较为消极。通过对名企业的创始人调查发现他们均为直觉思维型3＞五维度模型外倾性：描述一个人善于社交的、善于言谈的、武断自信方面的个人维度。随和性：描述一个人脾气随和、合作且信任方面的个性维度。责任性：描述一个人有责任感、可靠的、持久的、成就倾向的个性维度。情绪稳定性：描述一个人平和、热情、安全（正向）及紧张、焦虑、失望和不安全（负向）方面的个性维度。经验的开放性：描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的个性维度。4＞五维度模型与工作绩效：＞研究发现人格维度与工作绩效之间有着重要关系｛对于所有人员来说，责任心可以预测工作绩效。对于其它人格维度，其预测力取决于绩效标准和职业群二项因素。外倾性可以预测管理和销售职位的工作绩效；经验的开放性在预测培训有效性方面也十分重要；目前尚不清楚的问题是为什么情绪的稳定性与工作绩效无关。｝5.投射测验1＞定义：精神分析的术语，用于测验一个人的无意识，也可以用来测验人格特点。2＞主要的投射测验：主题统觉测验罗夏墨迹测验故事解释测验6.气质1＞定义：气质是人的心理活动和行为的动力特征；气质会参与所有的心理活动；气质主要是由人的神经活动类型决定的。2＞主要的气质类型：多血质胆汁质粘液质抑郁质3＞气质的神经基础：神 【平衡-＞｛灵活----活泼型经强 不灵活--宁静型｝活 【不平衡----不可遏制型动弱 抑郁型7.几个重要的人格特质马基雅维里主义自尊自我监控冒险性A型人格控制点1＞马基雅维里主义｛阐述：马基雅维里主义以尼科洛・马基雅维里的名字命名。此人曾于16世纪著有如何获得和操弄权术的专著。高马基雅维里主义的个体重视实效，保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护。“只要行得通，就采用它”是高马基雅维里主义者一贯的思想准则。高马基雅维里主义者比低马基雅维里主义者更愿意操纵别人，赢得利益更多，更难被别人说服，却更多地说服别人。高马基雅维里主义者在以下几个方面工作成效显著：当他们与别人面对面直接交往，而不是简接地相互作用时；当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的自由时；情绪卷入与获得成功无关时。｝2＞自尊｛阐述：人们喜爱或不喜爱自己的程度各有不同，这一特质称为自尊。自尊心强的人相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力；与自尊心弱的人相比，自尊心强的人不太喜欢选择那些传统性的工作；自尊心强的人比自尊心弱的人对他们的工作更为满意。自尊心弱的人对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评价；他们更乐于赞同他人的观点，更倾向于按照自己尊敬的人的信念和行为从事；从管理的角度来看，自尊心弱的人更注重取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。｝3＞自我监控｛阐述：定义：根据外部情境因素而调整自己行为的过程。自我监控能力的高低：自我监控能力的高低对一个人的工作绩效和成功与否有重要影响。高自我监控者对外部环境有相当高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同行为，并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大差异；低自我监控者则不能以这种方式伪装自己，倾向于在各种情境下都表现出自己真实的性情和态度，因而在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的行为一致性。｝4＞冒险性｛阐述：人们的冒险意愿各不相同，这种接受或回避风险的倾向性对管理者决策所用的时间以及做决策之前需要的信息量都有影响；高冒险性的管理者比低冒险者的管理者决策更为迅速，在作出选择时使用的信息量也更少。）5>A型人格｛阐述：有些人总愿意从事高强度的竞争活动并长期有种时间上的紧迫感。这些人就拥有A型人格。A型人格者“总是不断驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击。”北美的文化高度推崇这种特点，而且它与进取心和物质利益的获得有直接的相关。｝->A型人格表现为：运动、走路和吃饭的节奏很快；对很多事情的进展速度感到不耐烦；总是试图同时做两件以上的事情；无法处理休闲时光；着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。>A型人的特点：A型人常处于中度至高度的焦虑状态中。他们不断给自己施加时间压力，总为自己制定最后期限。A型人是速度很快的工人，他们对数量的要求高于对质量的要求。从管理角度来看，A型人表现为愿意长时间从事工作，但他们的决策欠佳也绝非偶然，因为他们做的太快了。A型人很少有创造性，因为他关注的是数量和速度，常常依赖过去的经验解决自己当前面对的问题。他们很少根据环境的不同挑战水平改变自己的反应方式，因而他们的行为比B型人更易于预测。->工作与人格类型：尽管A型人工作十分勤奋，但B型人常常占据组织中的高层职位；最优秀的推销员常常是A型人格，但高级管理人员却常常是B型人员；•原因在于A型人格倾向于放弃对质量的追求，而仅仅追求数量，然而在组织中“晋升常常授予那些睿智而非匆忙、机敏而非敌意，有创造性而非仅有好胜心的人。->B型人格•B型人格“很少因为要从事不断增多的工作或要无休止地提高工作效率而感到焦虑。”->B型人格的表现：从来不曾有时间上的紧迫感以及其它类似的不适感；认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平；充分放松而不感到内疚6>控制点>定义：Rotter60年代提出的概念。对自己命运的控制和把握程度。分为内部控制者，外部控制者。>控制点作用：工作满意度工作环境疏远工作卷入程度缺勤率.霍兰德的人格类型论1＞现实型2＞研究型3＞艺术型4＞社会型5＞企业型6＞传统型->1＞现实型现实型偏好需要技能、力量、协调性的体力活动其人格特点是害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际擅长的职业：机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主2＞研究型研究型偏好需要思考、组织和理解的活动其特点是分析、创造、好奇、独立职业：生物学家、经济学家、数学家、新闻记者3＞艺术型艺术型偏好那些需要创造性表达的模糊且杂乱无章、没有规则可循的活动。特点是富于想象力、无序、杂乱、理想化、情绪化、不实际。职业：画家、音乐家、作家、室内装饰家4＞社会型社会型偏好能够帮助和提高别人的活动其特点是社会、友好、合作、理解职业：社会工作者、教师、议员、临床心理学家5＞企业型企业偏好那些能够影响他人和获得权力的言语和活动其特点是自信、进取、精力充沛、盛气凌人职业：法官、房地产经纪人，公共关系专家，小企业主。6＞传统型传统型偏好规范、有序、清楚明确的活动。其特点是顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性职业：会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员.学习1＞定义：由于经验而发生的相对持久的行为改变学习是无法直接观察的，我们可以看到的是行为的改变2＞学习的特征：学习包含了变化这种变化应该是相对持久的变化一定是行为上的，态度和观念的变化不算学习必须包含某种类型的经验3＞关于学习的理论：经典操作条件反射操作条件反射认知学习理论社会学习理论4＞塑造行为：行为是可以塑造的塑造行为的过程实际上就是学习的过程关于行为塑造有很多理论.强化理论1＞理论：一种行为是否能够持续发生，取决于这种行为是否得到强化，强化分为四种。2＞强化的类型：积极强化消极强化惩罚忽视3＞关于强化的研究结论：某些强化类型对于行为的改变十分重要在组织中某些奖励类型比其他奖励类型效果更好学习发生的速度及其效果的持久性取决于强化的时机4＞强化程序：连续强化•间断强化：固定时距；变动时距；固定比率；变动比率.情绪智力1＞诠释：Goleman80年代提出的概念自我意识自我管理社会意识社会技能领导与影响力2＞学习目标：确定主要的传记特点确定能力的几种类型解释决定人格的因素描述工作类型对人格与工作绩效之间关系的影响总结学习理论关于行为改变的观点区分四种不同的强化程序阐明惩罚在学习中的作用----小结：传记特点能力人格学习强化第四章知觉和个人决策本章要点：什么是知觉？它为什么重要？影响知觉的因素对人知觉：对他人作出判断知觉与个人决策的联系最优化决策模型其它决策模型有关决策的新问题一、知觉.定义：知觉可以定义为个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程知觉是人的认识自己和外部世界的重要环节人们的行为以对现实的知觉为前提，而不是现实本身.影响知觉的因素：知觉者知觉目标或对象知觉进行的情境1＞知觉者：态度动机和期望兴趣知识和经验情绪状态｛诠释：（1）需要与动机未满足的需要或动机刺激了个体并能对他们的知觉产生强烈影响同样现象也可应用于组织情境之中内心诡匿的人倾向于认为别人也是诡匿的以小人之心度君子之腹我们注意的中心受到自己兴趣的影响不同个体的兴趣差异很大因而在同一个情境中一个人所注意到的东西会与另一个人非常不同（2）知识与经验过去经验也同样限制了人们的注意力你所感知到的那些事情是与你有关的事一个人的过去经验将会抵消他对客体的兴趣过去从未经历过的事件或物体显然会更吸引我们的注意会看的看门道，不会看的看热闹（3）情人眼里出西施期望也能使知觉失真你想看到什么，就能看到什么仁者见仁，智者见智（4）情绪状态没有了你，我的世界雨下个不停｝2>知觉对象->观察对象的特点也能影响到知觉内容新异性运动强度大小背景临近->我们所看到的内容取决于我们如何将对象从背景中分离出来我们还倾向于把相互之间联系密切的物体放在一起知觉，而不是孤立地分别知觉它们我们在知觉时常常把那些原本不相关的物体或事件联系在一起时间上的安排也有重要影响人们还倾向于把互为相似的人、物体或事件组合在一起相似性程度越高，则越可能把他们作为一个整体进行知觉3>情境（1）诠释：我们在什么情境下认识和了解物体或事件也很重要，我们周围的环境因素影响着我们的知觉（2）情境因素：时间工作环境社会环境（3）知觉的特性：选择性整体性理解性恒常性对同一幅画有不同理解说明：眼见不为实我们看到什么取决于我们注意什么我们听到什么取决于我们想听什么二、对人知觉：对他人作出判断.归因理论发展历程•Heider1957首次提出这个概念•Kelly和Weiner60年代做了发展•JonesJanis等人70年代进一步发展.归因理论定义我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为的意义的解释对意义的解释取决于我们对行为原因的解释我们总是试图解释自己或别人行为背后的真正原因.影响一个人行为的可能原因.内部与外部•稳定与不稳定-＞维纳的归因理论• |内部|外部稳定|能力|任务难度不稳定|努力|运气＞内因行为指那些个体认为在自己控制范围之内的行为；＞外因行为则是由外部原因引起的，也就是说，个体因为情境因素而被迫行动.凯利的三度归因模型区别性指个体在不同情境下是否表现出不同的行为如果每个人面对相似情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性观察者需要考察一个人活动的一贯性。是否无论何时此人都有同样行为？行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其做内部归因。.基本归因错误•人们常常存在归因失真的错误或偏见•尽管我们在评价他人的行为有时有充分的证据支持，但我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响，这称为基本归因错误。.自我服务偏见•个体还倾向于把自己的成功归因于内部因素如能力或努力•而把失败归因为外部因素如运气，这称为自我服务偏见.新闻调查问题你认为目前的成功取决于哪些方面的原因？你认为阻碍你进一步晋升更高职位的最主要原因是什么？大多数管理者将他们的发展归功于自己的知识水平和在工作中取得的成就80%以上的中层管理人员认为这两项是他们晋升到管理层职位的最主要原因56%的管理者说因为自己没有“恰当的人”建立关系。23%的人说自己缺乏足够的教育、智力或该企业领域方面的知-识。三、判断他人时常走的捷径.选择性知觉我们是有选择地接受外界的刺激信息任何人、物、事件的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性我们通过零散地信息就可以作出判断＞盲人摸象得出的结论：1＞在环境中参与者所感知的方面与他所承担的活动和目标有着明显的联系2＞群体对组织活动的知觉会有选择性地与他们所代表的利益保持一致。换句话说，当刺激模棱两可时，知觉更多倾向于受到个体解释基础（即态度、兴趣、背景）的影响，而不是刺激本身的影响。3＞但这些零散信息并不是随机选择的，而是观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行主动的选择。.晕轮效应•当我们以个体的某一种特征，如智力、社会活动力或外貌为基础，而形成一个总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响■某个突出特点的存在，掩盖了其他特点的作用，这个突出特点产生了晕轮的作用。-＞Asch的经典实验｛结论：被试因为一种特质而影响了他对此人判断时的总体印象｝.晕轮效应发生的条件1＞晕轮效应起作用的倾向并不是随机的2＞当被知觉的特质在行为的概念上十分模糊时3＞当这些特质隐含着道德意义时4＞当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时.对比效应1＞我们对一个人的评价并不是孤立进行的，而是受到我们最近接触到的其他人的影响2＞对先前接触的人的认识和评价，会影响我们对当前人的评价3＞运动员的出场顺序4＞面试作用.投射作用1＞将自己的特点归因到其他人身上的倾向称为投射2＞投射使人们倾向于按照自己是什么样的来知觉他人，而不是按照被观察的人的真实情况进行知觉.刻板印象1＞当根据某人所在的团体知觉为基础判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象2＞刻板印象可以理解为对某一类人的总体印象3＞可以根据不同的标准对人划分类别.刻板印象的优劣1＞这种手段简化了复杂世界并承认人们之间保持着一致性2＞使用刻板印象可能相对来说比较容易地处理繁杂的刺激信息3＞忽视个体差异.近因效应和首因效应最先接受的信息和最后接受的信息对我们的影响更大。三、组织中的应用面试绩效期望绩效评估员工努力员工忠诚.聘用面试1＞研究证据表明面试考官常常做出了不正确的知觉判断2＞面试考官之间评价的一致性常常很低，不同面试考官看到的是同一候选人的不同方面，因而对同一个人得出了不同的结论3＞一般对于面试考官来说，最初得出的印象会很快占据统治地位，因此在面试一开始所暴露出来的消极信息会比较晚时候暴露出来的同样信息影响更大4＞面试开始四五分钟之后，绝大多数面试考官的决策几乎不再发生变化5＞因此，面试中早期出现的信息远远比晚期出现的信息占有更大的权重6＞而“优秀的候选人”可能更多因为他没有令人不满意的特点，而不是因为他具有令人赞赏的特点.绩效期望・大量证据表明人们试图证实自己对现实的知觉，即使这些知觉是错误的也会如此，当我们考虑工作中的绩效期望时，这一点尤其重要。3.自我实现预言1＞也叫皮革马利翁效应2＞人们对别人的期望会决定他们的行为3＞期望变成了现实四、知觉与个体决策之间的联系.决策1＞决策是人们日常生活和工作中的基本活动2＞每个人每天都要做出无数决策3＞组织中的个体都要做出决策4＞决策是在两个或多个备选方案中进行选择.决策受知觉影响1＞决策是对于问题的反应，由于事件的当前状态与期望状态之间存在着差距，因而要求个体考虑几种的活动进程2＞对问题状态的知觉，影响决策的过程＞一名管理者可能认为在她的管辖区内本季度销售数字下降了2%问题非常严重，需要她在这方面采取及时行动＞而同一公司中另一区域的管理者而对同样2%的销售下降则可能感到十分满意＞对问题存在和决策需要的认识是一个知觉问题.决策需要信息1＞任何一个决策都需要对信息进行解释与评估2＞信息可能来自于多种渠道，需要对它们进行过滤、加工和解释3＞因而决策者的知觉过程会对最终结果有巨大影响.最优化决策模型的步骤1＞弄清决策需要2＞确定决策标准3＞给标准分配权重4＞开发备选方案5＞评估备选方案6＞选择最佳方案1＞弄清决策需要第一步要求你认识到需要作出这一决策也就是要意识到问题的存在一一期望状态与实际情况存在某种程度的不一致决策就是要消除这种不一致。2＞确定决策标准一旦确定了决策需要，接着就要确定对决策来说十分重要的标准决策标准就是需要考虑的因素，是决策认为重要的影响决策的因素因此，不同的人会有不同的标准3＞给标准分配权重不是所有的标准同等重要有必要给这些标准设置权重权重的选择是价值观的体现4＞开发备选方案第四步要求决策者列出所有可能解决问题的备选方案只需要列出备选方案，而不需要对它们进行评估5＞评估备选方案把这些方案与步骤2、3中建立的标准和权重进行对比，可以很显然地看出每一方案的优点和缺点6＞选择最佳方案最优化决策模型的最后一步是从众多列出的并评估过的备选方案中进行最佳选择.决策者一般选择步骤5中总分量高的那个方案。.最优化模型的假设1＞理性化：决策过程完全客观、符合逻辑2＞目标清晰、意义明确3＞目标单一、不冲突4＞所有选项已知5＞判断标准明确，或偏好明确6＞标准稳定7＞最终选择效果最佳.根据最优化模型作出的预测•在前面假设的基础上，我们预测个体决策者有明确而具体的目标；有一套完善的标准系统用来确定决策中的相关因素；有一个关于标准的准确等级排列，它非常稳定不随时间改变。我们进一步假定决策者评估所有选项之后，将选择得分最高的一个备选方案。五、从概念到技能.创造性问题解决1＞当面对一个问题需要作出决策时，大多数人所拥有的创造性潜能都未能释放出来2＞因此，我们每个人都应学会如何使用自己的创造性才能.创造力高的人的特征1＞独立、冒险、持久、并且动机水平高2＞不遵从传统规范，因而很难与别人相处得很好3＞创造力高度的人偏爱复杂而没有结构的任务，无秩序的状态并不令他们感到焦虑3.如何判断创造力？1＞创造性测验2＞罗列属性3＞横向思维4＞观念互换5＞脑筋急转弯4.其他决策模型＞特点：1＞很多决策，尤其是重要的和困难的决策都不属于简单明了的范畴2＞它们具有复杂性和不确定性的特点3＞他们的目标与偏好不明确也不稳定＞类型：满意解决或有限理性模型隐含偏爱模型•直觉模型.满意解决模型1＞当面对复杂问题时，决策者的作法是把问题降低到一种易于理解的水平2＞人类信息加工的能力使得我们不可能吸收并理解最优化决策所必须的所有信息3＞对于构思和解决复杂问题来说，人类的大脑容量远远不足以达到完全理性的要求，个体是在有限理性的范围内活动的4＞他们不是捕捉问题的所有复杂方面，而是抽取其中的重要特点，从而建构简化的模型，然后，个体在简化模型的范围内进行理性行为5＞决策者满足于第一个“足够好”的解决办法，而不再继续搜索最优选项。第一个达到了“足够好”的方案使搜寻工作结束，决策者而后就可以实施这一可接受的活动6＞假设某一个问题有不止一个解决办法，满意解决模型的选择则是决策者遇到的第一个可接受的方案7＞由于决策者使用的模型简单有限，他们一般以明显的、熟悉的距离现实不远的备选方案为开始8＞那些最接近于现实、并达到标准的解决办法最有可能被选择.隐含偏爱模型1＞implicitfavoritemodel2＞个体通过简化过程而解决复杂问题3＞先不进行“备选方案的评估”这一步骤，直到个体找到了一个隐含的“偏爱”的备选方案为止。换句话说，决策者并不是理性而客观的。4＞某一问题确定的初始，决策者也隐含地确定了一个早期的偏爱方案5＞但决策者并不因此而结束搜索工作6＞事实上，决策者常常并没有意识到自己已经确定了一个隐含偏爱方案，因而还会继续确定其他备选方案，只不过其余过程事实上都带有偏见色彩。.直觉模型1＞过去人们过多地强调了理性分析2＞实际上知觉决策不完全是非理性的或无效率的3＞某些条件下，直觉能够提高决策水平六、直觉决策.什么是直觉决策1＞从经验中提取精华时的无意识过程2＞它并不一定要脱离理性分析而独自运作，事实上，二者是相辅相成的.管理者使用直觉决策的情况1＞不确定水平很高时2＞几乎没有先例存在时3＞难以科学地预测变量时4＞事实有限时5＞事实不足以明确指明前进道路时6＞分析性资料用途不大时7＞当需要从几个可行方案中选择一个，而每一个方案的评价都不错时8＞时间有限，但又有压力要作出正确决策时.直觉决策的两种方式•决策前期•决策后期七、道德决策｛决策必须考虑道德因素｝.三种道德决策标准1＞第一种是功利主义标准。即决策完全是根据结果或结局而进行的。功利主义的目标是最大限度地提供最佳效益这种观点是企业决策的主流。它与绩效、生产率、高利润等目标相一致。比如，为了最大的利润，企业的经营者可以声称他向15%的员工发出解雇通知这作法保证了大多数人的最大利益。2＞第二种道德标准注重的是人权它要求决策者的行为要符合《人权法案》中对基本的自由和权利的规定在决策中对人权的重视意味着尊重和保护个体的基础权利，如隐私权、自由演讲权等等当组织中的告密者在言论自由的权利下向政府或新闻界报告自己组织中的不道德或违法活动时，这一标准的使用保护了告密者。3＞第三种标准注重的是公正它要求个体公正无偏地执行规则，平等分配企业的效益和损失根据这种标准，从事同一具体工作的人应公平地付给同样工资，而不管他们之间工作绩效的差异，在解雇决策中把任职时间作为主要决定因素。比较三种标准：｛三种标准各有其优缺点。对功利主义的强调提高了效率和生产率，但它的问题是忽视了一些个体的人权。尤其是那些在组织中占少数的人的权利。以人权作为标准保护了个体不受伤害，并符合人身自由和隐私权，但它所创设的过度受法律约束的工作环境妨碍了生产率和效率。对公正的关注保护了未被充分代表的员工和无权者的利益，但它鼓励了一种降低冒险、革新和生产率的应得权利观念。｝八、影响道德或不道德决策行为的因素｛个体的活动是否道德在很大程度上受到个体的个性特点以及他所工作的环境两方面道德影响｝-＞组织中不道德行为的产生缘由.道德发展阶段是对个体道德判断能力的评价。一个人的道德发展水平越高，则越少受到外界环境的影响，也因而更倾向于采取道德方式行为。比如，大多数成人达到了道德发展的中等水平，这一水平下的个体受到同伴的有力影响，并会遵守组织的规则与程序。那些达到了更高水平的个体表现为：对他人的权利赋予更高的价值，不太在意大多数人的意见如何，当他们坚信组织做错了时敢于向组织的实践提出挑战.第三章中我们讨论了控制点这一概念。这种个性特点指的是一个人相信能对生活中发生的事件的负责程度。研究表明，外控者（即把生活中所发生的事归因于运气或机会）很少为自己的行为结果承担责任，并更有可能受到外界环境的影响，相反，内控者更有可能根据自己内在的正误标准指导行为.组织环境指的是员工对组织期望的知觉。组织是否通过奖励鼓励和支持道德行为并通过惩罚来阻止不道德行为？通过组织环境可以培养较高的道德决策水平，这方面的具体例子有：对道德的书面界定，高层管理者的高尚道德行为，符合实际的绩效期望，在绩效评估中评价结果的同时评价手段，对不道德行为的明显惩罚等等。.总之，一个缺乏高尚道德观念的人，如果处在抵制不道德行为的组织环境中，会较少作出不道德的决策；相反，一个非常有正义感的人在允许或鼓励不道德活动的组织中，也会受到侵蚀。九、不同文化下的决策【参考：1＞世界各地不同的组织中，作决策的人和时间以及决策中理性所占的重要性地位各不相同。因此，在讨论个人决时也应考虑到民族文化这一因素。2＞不同的文化在权力距离｛在高权力距离的文化中，只有高层管理者有权作出决策；而在低权力距离的文化中，基层员工希望大部分有关日常工作的决策由自己作出。｝、时间取向、理性假设方面存在差异-＞根据最优决策模型的六个步骤来评价文化的影响1＞在活动取向方面，一些文化重视解决问题，另一些文化强调接受他们所在的环境。重视问题解决的管理者相信他们能够并且应该改变情境从而获得效益。2＞使用时间取向方面的差异来体现不同决策者开发的备选方案。在看重过去和传统文化下的管理者依赖于经过考验的、可靠的方案解决问题；更具进取心注重现在取向的管理者更可能采用独特而富有创造性的方法解决问题。】十、投入的升级——承诺的升级或继续把钱投入错误的事1.事例：21点牌策略、婚姻策略-＞定义：投入的升级是指对过去决策的投入不断增加，即使是消极的决策。注释：1＞有很多证据表明，当个体认为要对自己的失败负责时，他会对这一失败活动增加投入。也就是说，他们继续把钱投入错误的事情，以表明他们最初的决策并非错误，并能避免承认自己犯了错误。2＞投入的升级对组织的管理决策来说有着广泛的意义，管理者常常为了证明自己的最初决策是正确的，因而继续投入大量资源给那个从一开始就注定失败的决策，很多组织因此而蒙受了巨大损失。十一、本章小节及对管理者的意义｛参考：不同角度对管理的启示｝.知觉1＞个体以特定的方式进行行为的基础并不是外界真实的环境，而是他们所认为或相信的环境。（员工对情境的知觉是他们行为的基础）2＞员工行为上的差异来自于不同的知觉。3＞个体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的生产率，因此需要对员工是如何知觉自己工作的进行评估。4＞离职率、缺勤率和工作满意度也都反应了个体的知觉。管理者需了解员工对现实的解释，并努力消除失真的信息。.个体决策1＞个体在行动之前先进行思考和推理。因此，了解人们怎样作出决策有助于解释和预测他们的行为。2＞在某些决策情境中，人们遵循最优化模型，但对于大多数人，以及大多数非常规的决策来说，很可能不符合这一模型。重要的决策很少是简单明了的，因而无法运用最优化模型假设。我们发现个体在寻求解决办法时注重令人满意的方案而不是最优方案，在决策过程中卷入了一些主观偏见并依赖于直觉。3＞其他决策模型也能帮助我们解释和预测一些行为，这些行为从最优化假设角度来看显得非理性而武断。•聘用面试中•工作绩效的评估中.道德•对于已受聘个体来说，管理者能够影响的是员工的工作环境，因此管理者要通过自己所从事的活动向员工明确灌输高道德标准。通过管理者的言行、奖惩和监督，给员工们形成一种道德气氛。在雇佣新员工时，管理者有机会拒绝在道德方面不令人满意的候选人。我们应把选拔过程视为了解个体道德发展水平和控制点的机会;利用它可以确定个体的道德标准是否与组织的标准相冲突，或者个体对不利的外界影响是否表现得十分脆弱.投入升级•管理者必须警惕这种倾向：为了免于承认自己所犯的错误而对决策的投入升级。这一点适用于不同层次的管理者，决策总会存在风险，有时你会做出错误的选择，当错误第一次出现时即承认决策错误，要比对该决策的投入升级，并不合实际的幻想着能最终证明是正确的方式，大大减少了开支。【复习题】.定义知觉.什么是归因理论？它在解释组织行为方面有什么意义？.你认为哪些因素导致了基本归因错误？.选择性知觉怎样影响到知觉？举例说明选择性知觉是怎样造成知觉失真的？.什么是刻板印象？举例说明刻板印象是怎样造成知觉失真的？.在判断他人时使用捷径有哪些积极结果？.什么是最优化决策模型？它在什么条件下切实可行？.解释满意解决模型讨论题：.你我对于我们所看到的东西意见一致表明我们拥有相似的背景和经历，你是否同意.在确定他人行为主要来自于内因还是外因方面，你认为哪些工作相关情境最为重要？.在大多数情况下，组织中的个人决策是一个非理性的过程，你是否同意？.你认为哪些因素能够区分优秀的决策者和不良的决策者.你是否曾经增加过对一项失败活动的投入？分析一下你所作出的策略第五章态度与价值观一、关于工作满意度（引述）1＞工作满意度是组织管理的一个重要概念2＞很多概念与工作满意度相关3＞价值观与态度二、价值观.诠释：1＞价值观代表一系列基本的信念2＞它代表某种行为、状态或手段更可取3＞这个定义包含着判断的成分，这些成分反映了一个人关于正确和错误、好与坏、可取与不可取的看法.价值观的两种属性1＞内容属性告诉人们一种方式的行为或存在状态是重要的；2＞强度属性表明其重要程度.价值系统1＞所有的人的价值观都是一个层次，这个层次形成了每个人的价值系统；2＞这个系统通过我们赋予如自由快乐、自尊、诚实、服从、公平等观念的相对重要性而形成层级.价值观的重要性1＞了解员工的态度和动机的基础2＞价值观使人的行为有差异3＞影响我们的知觉和判断5.价值观的来源1＞遗传2＞民族文化3＞父母行为4＞教师5＞朋友6＞环境因素.价值观的特性1＞价值观是相对稳定和持久的2＞价值观是隐含的，通过一个人的言谈举止体现出来3＞价值观受社会环境的影响4＞价值观具有民族性的差异.价值观的分类•奥尔波特-＞奥尔波特和他的助手对价值观的分类是该领域中最早的尝试之一。他们划分了六种价值观类型。1＞理论型：重视以批判和理性的方法寻求真理2＞经济型：强调有效和实用3＞审美型：重视外形和谐匀称的价值4＞社会型：强调对人的热爱5＞政治型：重视拥有权力和影响力6＞宗教型：关心对宇宙整体的理解和体验的融合•罗克奇价值观调查1＞终极价值观：指生活的终极存在状态，一种期望的结果，对于这些目标，个人愿意用他或她的整个生命去实现。2＞工具价值观：这种价值是指更可取的行为方式或实现终极价值观的手段或途径。8.价值观的时代特征当今劳动力中占主导地位的价值观代购的含义新新人类三、态度.态度：•是关于客观事物、人和事件的评价性陈述一一要么喜欢要么不喜欢。•它们反映了一个人对某些事物的感受。.态度的三种成分认知情感意向｛一般指的是情感成分｝.态度的来源父母教师伙伴知识经验.态度的特性态度的指向性态度不稳定态度可以改变.组织中的态度工作态度工作满意度工作参与组织承诺.工作满意度•工作满意度指个人对他所从事的工作的一般态度・一个人的工作满意度水平高，对工作就持积极的态度；反之亦然.工作投入工作投入反映了一个人在心理上对他的工作的认同程度、认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。工作投入程度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感，并且真的很在意他们所做的工作的类型工作投入水平高与缺勤率低和辞职率低相联系工作投入可以更稳定地预测流动率不是缺勤，它可能解释流动率16%的变异。.组织承诺1＞员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态2＞高工作参与意味着一个人对特定工作的认同；高组织承诺则意味着对于所在组织的认同3＞组织承诺与缺勤和流动率呈负相关4＞一个人组织承诺的水平是预测流动率的更好指标，组织承诺可以解释34%的变异5＞组织承诺之所以是一个更好的预测指标，是因为它是对组织整体的更全面更长久的反应6＞工作满意与组织承诺的关系.态度与一致性1＞研究证明：人们总是寻求他们的态度之间的一致以及态度和行为之间的一致性2＞也就是说，个体试图消除态度的分歧并保持态度与行为协调一致，这样才能表现出理性和一致性3＞当出现不一致时，会产生一种力量使得个体回到态度与行为重新一致的平衡状态4＞要做到这一点，要么改变态度，要么改变行为，或者为这种差异找一种合适的理由.认知失调理论1＞50年代后期，列昂・费斯延格提出了认知失调理论，这个理论试图解释态度和行为之间的联系2＞不协调意味着不一致，认知失调指任何的不和谐，如个体可能感受到的二个或更多的态度之间或者他的行为与态度之间的不和谐3＞费斯延格认为任何形式的不一致都是令人不舒服的，个体将试图去减少这种不协调和不舒服，所以，个体将寻找使不协调最少的稳定状态。.如何减少不协调改变态度改变行为引入第三个认知因素12.减少不协调的愿望1＞由导致不协调的元素的重要性所决定2＞个人认为他对于这些元素的影响程度3＞不协调可能带来的后果4＞回报.结论：仅仅因为个体经历不协调，他们不一定直接寻求一致性如果不协调带来的问题重要性很低如果个人认为这种不协调是外力强加的并且它个人根本不能控制如果回报足够大，可以补偿不协调的损失，个体将不会强烈地寻求减少失调.发展和延伸不充足理由律为付出的努力辩解登门槛效应四、对管理的意义.预测员工卷入态度和行为改变的倾向性.对员工行为的激励.对员工态度的改变五、A-B关系的测量1.阐述：1＞关于态度的早期研究工作假设：态度与行为之间是因果关系。也就是说，人们所持有的态度决定了他们所做的事情2＞通常的感觉也表明了这种联系。人们看的电视节目都是他们说喜欢的节目，员工都在努力逃避他们认为令人讨厌的工作2.60年代末期，这种态度与行为之间假设的关系（A-B）由于对研究文献的回顾而受到了挑战：1＞态度与行为之间没有联系或者最多只有很小的联系2＞A-B关系可能受到其他变量的影响3.影响A-B关系的几方面：1＞具体性的影响使用具体态度和具体行为可以增加我们发现重要的（A—B）关系的可能性我们测量的态度越具体，确认的相关行为越具体，我们就越有可能发现态度和行为（A和B）之间的联系2＞社会限制的影响另一种变量是社会对行为的限制。态度和行为之间的不一致可能是因为社会压力强迫个体按照一定的行为方式行动结构化程度高的情境下有作用3＞经验的影响如果要评价的态度所指的事情是个人有经验的事情，态度和行动之间的关系可能更强烈六、自我知觉理论.阐述：行为是否影响态度？-＞自我知觉理论认为态度是在事实发生之后，用来使已经发生的东西产生意义的，而不是在活动之前指导行动的工具。.意义：1＞自我知觉理论得到了广泛的支持2＞行为-态度之间的关系却相当强3＞我们很善于为我们的行为找到原因，而不善于干从事有理由应该做的事。.应用：态度调查：-＞1＞态度的重要性不容忽视2＞如果管理者能够详细了解员工对于组织管理的态度，对制定与员工有关的决策具有相当的指导意义.态度调查的作用：1＞定期使用态度调查能够为管理者提供关于员工如何感受他们的工作环境的有价值的反馈信息2＞管理层认为客观和公正的政策和实践可能被大多数员工或某一部分员工认为是不公正的3＞这些歪理的理解会导致对组织和工作的消极态度，这对管理层是十分重要的4＞这是因为员工的行为是建立在他们知觉基础上的，而不是建立在现实之上.影响态度改变的因素1＞外部刺激：劝说者；情境；态度差异程度2＞目标靶：对原有态度的承诺；人格；预防注射；感情迁移3＞沟通技巧：恐惧唤醒；新颖与重复；单面与双面论证4＞可信的人，喜欢的人，某个领域的专家，有劝说技巧的人5＞态度的重要程度，或对态度的认同程度，态度的公开程度6＞理性说服7＞感性说服七、工作满意度.工作满意度的测量一个员工的工作不仅仅是完成规定的任务任何工作都要求与同事和上司相互交往，遵循组织的规章制度，符合绩效评价标准等等这意味着员工对他的工作的满意或不满意的评估是大量分立的工作元素的复杂的总和.测量方法单一整体评估法许多工作要素组成的总和评分法＞两种方法的比较：1＞简单优于复杂2＞对一个问题的整体评估法比更繁琐的工作要素综合法更有效3＞因为满意度的概念的内涵太广，单个问题实际上成了一种包容性更广的测量方法.认知失调理论的解释1＞员工解决工作不满意与坚持工作之间的不一致的方式之一是不报告不满意2＞当员工被问到他们将来是否会再次选择同样的工作或者是否愿意让他们的孩子步他们的后尘时，只有少于一半的人回答是肯定的3＞因此，员工们对自己的工作并不像表中的数据显示的那样满意4＞另一种对工作满意度在不同时间高度稳定的解释可以归因于遗传5＞这可以较好的说明，那些我们认为能引起工作满意的与工作有关的变量并不那么重要6＞大部分在青年期形成的对待生活的态度-积极地或消极的-持续了很长时间并影响者对工作的态度-才是影响他们工作满意度的重要因素，至少在美国是这样.什么决定工作满意度富有心理挑战性的工作1＞能够提供机会去使用他们的技术和能力2＞能够为他们提供多样的任务3＞有一定的自由4＞对他们工作的好环境提供反馈5＞这些特点使得工作更富有挑战性公平的报酬1＞员工希望他们分配制度和晋升政策能使他们觉得公正、明确，并与他们的期望一致2＞当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意3＞许多人愿意接受较少的报酬，而在一个自己喜欢的地点工作，或有较少的工作要求，或者在工作中需有更多的自主性和自由支配的时间4＞但是报酬与满意之间的联系关键不是一个人的绝对所得，而是对公平的感觉5＞员工追求公平的晋升政策实践6＞晋升为员工提供的是个人成长的机会，更多的责任，和社会地位的提高7＞因此，如果员工觉得晋升决策是以公平和公正的方式做出来的，他们更容易从工作中体验到满意支持性的工作环境融洽的同事关系.影响满意度的因素公司管理水平福利待遇个人发展机会工资水平个人能力和潜力发挥公司发展前景个人在公司的重要性企业知名度工作环境人际关系.工作满意度的意义满意度与工作绩效的关系（四种）满意度与离职率的关系（负相关）满意度与缺勤率的关系（负相关）1＞满意与绩效受其他因素影响■当员工的行为不受外在因素控制或限制的时候，这种相关将会提高工作水平似乎也是一个重要的影响因素，对于工作级别较高的员工来讲，满意绩效之间的相关比较高因此，对于在专业技术、监督和管理岗位上的人来说这种相关关系比较强烈2＞满意与生产率是因果关系吗？＞更有效的结论：生产率导致满意感而不是满意感导致生产率＞工作做到很好，你会从内心去喜欢它＞工作表现好，就会得到组织奖励，收入和晋升的可能性提高，这些收获，会提高一个人对工作的满意水平从组织水平与个体水平的角度分析满意和生产率的关系＞如果在组织整体水平而不是在个体水平收集满意和生产率的数据，拥有满意度员工的组织比那些低满意度员工的组织更有效＞关于生产率的个体水平的测量指标未能考虑工作过程的复杂性和交互作用3＞满意度与旷工两者之间存在着一种稳定的消极关系，但是这种相关是中度的一通常小于0.404＞满意度与流动满意度和流动之间也是负相关的，但是这种相关比我们发现的满意度与旷工之间的相关更高其它的因素，如劳动市场条件，改变工作机会的期望，任职时间的长短，都是对是否真正决定离开自己目前工作岗位的重要限制因素5＞与绩效水平有关满意度-流动关系的一个重要调节变量是员工的绩效水平高绩效水平的员工满意度与流动没有相关低绩效的员工不满意更可能导致流动6＞与一般生活态度有关一个人对生活的一般态度调节着满意一流动的关系那些比别人抱怨更多的员工，当他们对工作不满意时，与那些对生活持更积极态度的员工相比，更不愿辞职所以，当两个员工报告的工作不满意的水平相同时，最可能辞职的人是从总体上对生活抱乐观态度的人7＞员工如何表达他们的不满抱怨反抗窃取组织的财产逃避工作中的一部分责任两个维度是建设性、破坏性和积极性、消极性【结论】.本章小结及实践意义对个体的价值系统的了解能够使我们深入认识一个人的态度当员工的价值观与组织的价值观很匹配时，那么他的绩效和满意程度可能更高组织在甄选新员工时，对候选人不仅要求他有能力、经验和动机，而且还应该考虑与组织相适应的价值系统.应用意义管理者应该关心他们员工的态度态度是潜在问题的警告，能够影响到员工的行为高满意和高承诺的员工流动率和缺勤率都很低如果管理者希望降低辞职率和缺勤率，应当促使员工产生积极的工作态度第六章激励的概念一、什么是激励阐释：人为财死，鸟为食亡-＞.激励与动机的混淆：＞动机是存在于个体身上实现某个目标的愿望。通过高水平的努力实现组织目标的意愿，以努力满足个体需要的能力为条件。＞激励是激发人的某种愿望的过程；＞组织中的激励：激励是调动人的工作积极性；工作积极性就是能带来良好效果的行为表现；激励是个体和环境相互作用的结果。.激励过程：未满足的需要-＞紧张-＞内驱力-＞寻求行为-＞满足的需要-＞紧张降低.阐释“相对论”参考：・被激励的员工处于一种紧张状态，为减轻紧张他们会努力工作，紧张强度越大，努力程度越高，如果努力成功地满足了需要，紧张会减轻；这种减轻紧张程度的努力必须是指向组织目标的，激励所固有的要求是个体需要必须和组织目标一致，或者是追求目标的行为符合组织的要求。.需要与激励阐释：需要是激励的基础和前提•需要是渴望某种东西的内部状态。需要一般没有具体的指向性。一种未满足的需要会带来紧张，进而在个体内部产生内驱力，这些内驱力会产生寻求行为，去寻找能满足需要的特定目标，如果目标达到，需要就会满足，紧张程度降低或消除.激励的三要素努力组织目标需要阐释：{•努力是强度的衡量标准。当一个人被激励时，他会努力工作。高水平的努力不一定能带来高的工作绩效被引向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的激励是一个需要满足过程}.激励的目的1＞组织必须具有吸引员工参与及留住员工的魅力2＞员工被雇佣时必须安心于自己的岗位和工作3＞员工必须有良好的绩效表现4＞员工在工作中能表现出主人翁意识和不断革新的创意.人有什么需要？理论-＞1＞需要层次理论2＞需要类型理论3＞成就需要理论4＞双因素理论5＞认知评价理论6＞目标设置理论分解：{-＞马斯洛的需要层次理论：自我实现需要尊重需要归属需要安全需要生理需要-＞需要层次的要点：.五种需要都是天生的，是按由低到高的层次排列的.低层次的需要基本获得满足后，才会去追求高层次的需要.没有获得满足的需要是优势需要，优势需要决定人的行为.已经获得满足的需要不再是激励因素，一种需要获得满足，另一种需要就会取而代之.一个层次的需要若不能获得满足，人将停留在这种需要上；.不是每个人都能够发展到自我实现需要占优势。-＞需要的层次差异：•低层次需要主要从外部获得满足•高层次需要主要从内部获得满足-＞针对不同需要的管理策略：.生理需要1＞追求的目标：薪水健康的工作环境各种福利2＞管理策略：薪资制度福利制度医疗保健制度工作时间.安全需要1＞追求的目标：工作的保障职位的保障人身安全2＞管理策略：雇佣保证退休金制度健康保险制度意外保险制度.关系需要1＞追求的目标：良好的人际关系团体的接纳与组织的认同2＞管理策略：沟通制度利润分配制度团体活动娱乐制度教育培训制度.尊重需要1＞追求的目标：地位、名分权力、责任-l-p.、乂.荣誉薪水的高低2＞管理策略：绩效考核制度晋升制度表彰制度奖金制度进修制度参与制度5.自我实现需要1＞追求的目标：发挥专长工作有挑战性能够自主成就感2＞管理策略：授权工作安排参与决策提案制度职业生涯设计＞对马斯洛的批评：没有得到实证支持过于机械（按层次变化、固定程序）但符合直觉逻辑和生活经验）理论分解一一阿尔德佛的需要类型ERG{-＞内容：生存需要•关系需要•发展需要-＞三种需要的作用规律：多种需要同时存在不足强化律反向作用率（挫折-倒退））理论分解一一麦克莱兰德的成就需要理论{-＞内容：成就需要权力（威）需要亲和（关系）需要1＞成就需要：他们努力是为了个人成就而不是成功的报酬本身有一种使事情比以前做得更好或更有效率的欲望这种内驱力就是成就需要高成就者区别于其他人在于他们想把事情做得更好2＞权力需要：权力需要是影响和控制其他人的欲望高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力3＞关系需要：合群需要是被其他人喜欢和接受的愿望高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系＞成就需要与成就动机：1＞成就动机就是对取得成就的向往或追求2＞成就动机来源于成就需要3＞成就动机容易导致成就行为4＞成就动机是一个人事业的主要动机5＞成就动机是避免失败的动机＞成绩动机与成就倾向：•Mr=Ms*Ps*Is.成就倾向二成就动机*成功的可能性*成功的价值＞回避失败的动机：•Mf=Mf*Pf*If•回避失败的倾向二回避失败的动机*失败的可能性*失败的价值-＞成就行为：•B=Mt+Mf+E成就行为二成就倾向+回避失败的倾向+外部环境因素6＞高成就需要不一定好高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好高成就需要的销售人员不一定必然是优秀的销售管理者，一个大组织中出色的总经理并不一定是高成就需要的人7＞管理者是高权力需要合群和权力需要与管理者的成功有密切关系最好的管理者有高的权力需要和低合群需要。高权力动机可能是管理有效性的一个必要条件8＞权力需要是原因吗？有人曾提出，高权力需要可能仅仅是一个人在层级组织中的地位的产物。一个人在组织中的位置越高，权力动机就越强。有权力的职位会成为高权力动机的刺激因素真正的因果关系还有待证实9＞成就需要可以培养成就训练可以提高一个人的成就需要通过训练一个人根据成就、胜利和成功来思考问题，帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境以高成就者的方式行动，以改变其成就需要所以，如果工作需要高成就者，管理者可以选拔具有高成就需要的人，或通过成就培训来开发候选人＞辨析：满足需要就有积极性1＞传统的观点——满意就积极阐述：激励就是要想方设法满足员工的需要，需要满足就会满意，满意了积极性就高2＞Herzberg的观点 双因素阐述：满意＜----没有满意激励因素不满意---＞满意保健因素＞双因素解析：1＞保健因素：安全地位工资福利与同事的关系上司的水平公司的政策2＞激励因素：成就认可工作本身责任个人成长和发展机会＞对Herzberg的批评：1＞研究程序受到方法论的限制。不同情境下人们的归因方式不同2＞研究方法的信度问题。让被试者自己报告原因并解释，可能有认为的因素3＞可以解释工作满意度，但不是一个真正的动机理论4＞没有对满意度进行整体的分析。一个人可能仍然可以从事这项工作。5＞激励-保健理论忽视了环境因素6＞满意度与生产率之间的假设关系没有验证-＞认知评价理论1＞阐释：.Charms1968年提出，后来以Deci为代表的很多人进行了研究■过多的外部奖励会降低内部动机的总体水平2＞贡献：以前的研究把内部激励和外部激励因素独立开来，二者不影响认知评价理论认为二者相互作用内部和外部因素可以互相替代但其应用价值还有待证实＞目标设置理论1＞概念的引出与阐释：60年代末，爱德温・洛克提出：朝向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉目标告诉员工需要做什么以及需要做出多大努力明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效反馈比无反馈带来更高的绩效2＞具体的目标有激励作用：具体的、困难的目标比笼统的目标更有激励作用目标的具体性本身就是一种内部激励因素3＞辨析：目标越难越好在能力一定的情况下，目标越困难，绩效水平越高合乎逻辑的假设是目标越容易越可能被接受但是一旦员工接受了一项艰巨的任务，他就会投入更多的努力，直到目标实现、目标降低或放弃目标。4＞反馈的激励作用当人们在实现目标的过程得到反馈，知道自己努力的效果时，人们会做得更好因为反馈能帮助认清他们已做的和要做的之间的差距反馈引导行为，但并不是所有的反馈都同样有效自我反馈是比外部反馈更强有力的激励因素-＞此时员工能控制自己的进度5＞参与目标设置在某些情况下，参与式的目标设置能带来更高的绩效在其他情况下，上司指定目标时绩效更高参与的一个主要优势在于提高目标本身的可接受性6＞参与的效果人们对于自己亲自参与作出的选择投入程度更大参与可以使困难的目标更容易被接受，并提高采取行动的可能性7＞目标设置理论的前提每个人都忠于目标，即决定不降低或放弃这个目标目标是当众确定的个人是内部控制点、目标是自己设置的而不是指定的。8＞调节变量目标承诺适当的自我效能感民族文化9＞自我效能感阐释：AlbertBandura1977年提出Self-efficacyB来引发了大量研究一个人对自己能否胜任一项工作的信念或看法自我效能感高的人更喜欢接受有难度的目标＞过程激励理论.弗鲁姆的期望理论＞激励的效果二期望*可能性*效价＞三个关系：努力与绩效的关系.绩效与奖赏的关系奖赏与个人目标的关系.公平理论＞产出（理想）〈产出（实际）投入（理想）＞投入（实际）1＞公平的参考人：自我内部：当前组织中不同岗位上的经验自我外部：当前组织以外的岗位或情境的经验他人内部：当前组织中其他人他人外部：其他组织的其他人2＞不公平怎么办？改变投入改变产出改变对自己的认识改变对别人的认识改变比较对象离开对比的环境3＞公平观的应用若以时间计酬，报酬过高的员工的生产率高于报酬公平的员工若以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质量高若以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质量更差若以产量计酬，与报酬公平的员工相比，报酬过低的员工产量高而质量差4＞公平理论的限制条件在大多数工作环境中，过高的报酬带来的不公平看来对行动没有十分显著的影响和低报酬带来的不公平相比，人们更能容忍过高报酬带来的不公平，或者说，更能使之合理化5＞限制条件不是所有的人都对公平敏感从公平理论得出的预言在那些所谓的仁慈的人身上不是十分适用虽然大多数关于公平理论的研究着眼于工资，但员工也从组织的其它报酬分配中寻求公平高社会地位的工作头衔和宽敞、装饰豪华的办公室在一些员工的公平等式中可能起到产出的作用6＞两种不同的公平分配公平：个人间可见的报酬的数量的公平＞更多地影响员工的满意度程序公平：用来确定报酬分配的程序的公平-＞更多地影响员工对组织的忠诚度和信任度.强化理论刺激 反应＞阐释：人的行为是由外部因素控制的，这种因素就是强化物（是行为的结果）强化物是在行为结果之后的一个反应，它提高了该行为重复的可能性所以，行为是其结果的函数1＞辨析：强化是行为主义观点目标设置理论是一种认知观点，它假设一个人的目的指引他的行为强化理论是一种行为主义的观点，它认为强化塑造行为强化理论家把行为看成是由环境引起的。他们认为你不必关心内部认知活动：控制行为的因素是强化物——如果能马上跟随一个反应，任何结果都会提高行为被重复的可能性。强化理论忽视了人的内部状态，仅仅关注一个人采取一定行为时会发生什么事因为强化理论没有考虑引发行为的因素，所以它不能算是一种激励理论但是它对控制行为的因素提供了有力的分析工具，正因为如此，人们一般把它当作一种激励理论来讨论2＞强化的性质正强化（积极强化）：表扬、奖励负强化（消极强化）：批评、惩罚3＞强化的方式：固定时距间歇（可变）时距固定比率间歇（可变）比率激励理论的整合＞个人努力带来绩效＞个人努力受机会的影响＞个人努力受个人目标的影响整合的理论期望理论说：三个关系能力和绩效评价影响绩效奖励（强化）有利于提高绩效ERG：奖励是否有效取决于个人需要奖励是否有效还受公平感的制约，不公平感会导致努力的减少高成就者超越一切＞强调两点：绩效的影响因素是什么？激励理论受文化的影响？＞绩效维度能力/1\绩效//4激励<----机会（两边指向双向）.中国人的行为特点情与理的作用自律与他律个人主义与集体主义报恩与复仇（功利性）自主与依赖自发行为与反应行为（回报）利害关系与是非关系.物质的意义•工资与福利待遇的含义•社会价值标准.中国员工的激励感化与行动领导者的个人魅力报酬成就感工作生活质量.中国人的激励模式待遇感情事业本章小结：需要理论（四种）目标设置理论强化理论公平理论期望理论中国人的激励第七章动机：从概念到应用主要内容：目标管理员工认可方案浮动工资技能工资弹性（灵活福利）一、目标管理.内涵：・目标管理强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。•早在50年前就有了运用目标来激励而不是控制他人的方法.MBO的优势：1＞它强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标2＞目标管理通过设计一种使目标延伸至组织各个层级的程序，使目标的概念具有可操作性3＞组织的总体目标可以转化为下一层级（也就是事业部、部门、个体）的目标4＞目标管理不只有自上而下的运作，也有自下而上的运作，其结果是形成了一个目标层级，各层级的目标与其它层级的目标相互联系5＞对员工个体来说，目标管理给他们提供了明确的个体绩效目标6＞他们不仅知道自己的目标，而且知道自己的目标与部门和组织目标的关系.目标管理的四个共同成分目标具体性参与决策明确的时间限定绩效反馈1＞目标具体性：目标管理中的目标应该是对于期望成绩的简单概括和具体表述2＞参与决策：目标管理中的目标不是由上级单方面确定然后分派给下属的目标管理运用共同参与决策的目标代替硬性规定的目标上下级共同选择目标，并对如何测量绩效达成协议3＞时间限定：每一个目标都是一个具体的完成时间通常的时间阶段是三个月、六个月或一年4＞绩效反馈：目标管理对实现目标的进程不断提供反馈通过给个体提供持续性的反馈，可以使他们控制和修正自己的行为或者，在检查工作进度时，管理者给予阶段性的定期评价.目标管理与目标设置理论的联系1＞目标设置理论表明：困难的目标比容易的目标能带来更高的个体绩效；2＞与没有目标或仅有泛泛的“尽力而为”的目标相比，困难而具体的目标能够带来更高的绩效；3＞对绩效给予反馈会带来更高的绩效4＞目标管理明确提倡具体的目标和绩效反馈5＞目标必须被人们认可才能行得通6＞当目标足够困难、需要员工付出一定努力才能实现时，目标管理是最有效的7＞目标管理和目标设置理论可能存在的唯一不同之处是有关员工参与的问题8＞目标管理极力主张员工的参与9＞但目标设置理论却认为给下属指定目标时也能取得很好的效果10＞运用参与的主要好处在于，它可能会引导员工接纳更为困难的目标.辨析：目标管理不总是有效对结果不切实际的期望缺乏高层管理者的承诺管理层无力或不愿根据目标的完成情况分配报酬文化不适应6.员工认可方案对员工个人的注意表达你对他感兴趣对他所做的工作给予赞扬和感谢.员工认可方案与动机理论的联系•与强化理论一致，如果行为之后紧接着以认可方式来奖励这一行为，则人们可能会受到鼓励重复该行为（思考：与需要层次或类型理论是什么关系？）.员工介入方案1＞内容：员工参与或参与管理工作场所的民主化授权和员工所有权2＞员工介入的具体含义：一种可以充分发挥员工能力的参与过程，它的设计是为了鼓励员工对组织的成功作出更多的承诺与奉献其隐含的逻辑基础是：让员工参与影响到他们自己的决策，并增加他们对工作环境的自主权和控制力使员工的工作积极性更高，生产率更高，对组织更忠诚，对工作也更为满意3＞员工介入的例子：参与管理代表参与质量圈员工持股计划例子分解：＞参与管理：.诠释：所有参与管理方案中一个明显的共同特征是，共同作出决策。下属在很大程度上可以与直接主管共享决策权参与管理在很多时候被推崇为治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药有人认为参与管理是一种道德规则.实施参与管理的条件员工参与解决的问题切关他的利益员工必须具备能力和的知识作出有效的贡献参与的各方必须相互信任和有信心.参与管理的必要性当工作日益复杂时，管理者常常并不了解员工所做的具体工作工作中的相互依赖性需要员工和其它部门与工作单元的人共同协商解决员工参与还可以提高人们对决策的承诺员工参与为员工提供了内部奖励，它使人们的工作更有趣也更有意义.问题：参与管理有效吗？研究表明，参与管理对员工生产率、动机和工作满意度这些变量只有中等水平的影响它表明，参与做法的使用并不是提高员工绩效的万全之策＞代表参与：1.诠释：几乎西欧的所有国家都有某种形式的法律条文，要求公司实现代表参与工人并不直接参与决策，而是由一小群工人的代表参与决策代表参与已被认为是“在世界范围内最广泛使用的一种以立法形式出现的员工介入方式代表参与的目的是在组织内部重新分配权力，使劳工与资方、股东的利益更为平等化.代表参与的形式：职工监事委员会和董事会代表职工监事委员会把员工和管理层联系起来。他们是一群被任命或被推选出来的员工，，管理层在作出人事决策时必须与之协调并且，如果职工监事委员会反对，它有三十天时间去争取拿到一份法律禁制令来阻止接管活动。.董事会代表：指的是员工代表进入董事会并代表整个公司中员工的利益在一些国家里，法律要求大公司必须确保员工代表和股东代表在董事会中拥有相同的席位＞质量圈.诠释：由八至十名员工和主管组成工作小组，共同承担工作责任小组成员定期会面（常常是一周一次，利用上班时间和工作场所）讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议，并实施纠正措施他们承担解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价管理层一般保留最终决定权来确定是否实施建议方案发散*：质量圈是一项常常被人们提到的技术。人们认为日本公司正是利用这种技术而生产出低成本但高质量的产品质量圈最初在美国出现，50年代传到日本，80年代在北美和欧洲风行一时一部分质量圈思想包含着给小组成员讲授群体沟通技巧、各种质量策略、测量和分析问题的技术.质量圈的作用1＞有证据表明，质量圈更可能对生产力产生积极影响，但它