第2讲企业外部环境分析

第2讲企业外部环境分析为什么常言道男怕入错行，女怕嫁错郎？企业怕……？市场环境是收益的来源又可能部满陷阱环境的作用力多表现为制约性力量，而不得不适应它；但在一定条件下，人们可以塑造环境第一页，共八十八页。引导案例：分析环境、寻找机会视频案例讨论:

—运气和机会的差异是什么？—是运气还是机会造就了第一桶金？第二页，共八十八页。引导案例：炸肯德基能否不炸鸡而改鱼？

AmyKazmin曼谷报道:（摘自2004年2月7日英国《金融时报》）

如果肯德基（KentuckyFriedChicken）没有鸡，那么这家以家乡鸡而闻名的美国快餐连锁企业还能提供什么呢？越南的消费者很快就能知道答案了。越南政府已经发布了家禽出售禁令，以控制禽流感。禽流感的爆发致使亚洲鸡农遭受重创，八人由此丧生，其中大多数为越南和泰国的儿童。越南的快餐连锁店为数不多，肯德基是其中之一。自越南政府的禁令颁布以后，胡志明市内八家肯德基餐厅暂时关门停业。为了刺激遭受重创的销售状况，肯德基在越南的分店打算重新开张，推出“以鱼代鸡”的全新菜单，其中甚至还有鱼肉汉堡。禽流感爆发之前，百胜餐饮集团（YumBrands）麾下的肯德基每月消耗3万只鸡，全部来自于当地农场。如果肯德基想从越南当地的渔场采购鱼类，也不将是什么问题。安江渔场（AnGiang）是越南最大的上市渔场。由于肯德基“以鱼代鸡”的举措有望给该渔场带来额外的生意，昨日，该渔场的股价上升了1.2个百分点。其实，越南外向型的鲇鱼工业规模不小。1999年，越南向美国出口价值1300万美元的鲇鱼，2002年，这个数字升至5500万美元。但去年，越南鲇鱼的出口量增长突然停止，因为美国开始向越南鲇鱼征收高额的反倾销税。在这之前，美越两国爆发了一场剧烈的贸易战，越南受挫。自那以后，越南的鲇鱼养殖户和加工商便开始寻找新的市场，并开发新的产品以迎合当地消费者的口味。肯德基这家美国快餐连锁企业也许在公共关系上会因此而有重大突破，甚至还有可能被越南政府称为“民族英雄”。当然，这必须有一个前提条件，即肯德基的首字母（KFC）代表的必须是“肯德基炸鲇鱼”（KentuckyFriedCatfish）。

第三页，共八十八页。本章要点外部环境分析的性质及PEST模式常用概念行业竞争性分析波特的五种竞争力模型应用战略群分析及应用竞争对手分析关键成功因素外部因素评价介绍案例分析第四页，共八十八页。目标—通过本讲学习应能够：理解观测环境的基本属性：复杂与动荡性阐述宏观环境分析的基本任务与情景规划法结合实际描述波特的五种竞争力模型叙述战略群分析的关键竞争定位（行业壁垒）分析讨论如何监测竞争对手解释外部因素评价的矩阵应用模型解释关键术语应用外部分析理论讨论案例第五页，共八十八页。第一节环境分析概述企业环境的含义：指企业所生存的商业环境，是存在于企业周围、影响企业经营活动与发展、而非企业所能全部控制的各种客观因素与力量的总和。企业外部环境分析的意义：决定企业可以做什么（机会与威胁）；认识环境的复杂性与动荡性；避免管理者的简化与回归倾向；识别、分析、判断纳入战略管理的因素——环境中隐含的机会与威胁，实现企业战略与外部环境的动态匹配。第六页，共八十八页。环境分析概述（续）分类企业组织内部环境：能够加以控制的内部因素行业（微观）环境：直接影响的力量宏观环境：间接或潜在影响力量特征：

外部环境具有动态性（复杂性、动荡程度）。外部环境的变化不受单个企业的控制。外部环境对不同类型的企业的作用和影响具有唯一性。环境性质的度量（P48-49）：复杂性：因素数量、差异性和关联性动荡程度或稳定性：新奇性和可预测性第七页，共八十八页。

外部环境分析的一般要点分析的基本目的与主线：为企业战略定位选择提供信息——主线：需求、游戏规则与竞争反应分析关键：外部环境动态性及演化——关联性：机遇与风险和企业现有和要发展业务关联——关键性：10——20个比较合适——可分析性：可定义、可观测、可度量；为战略提供理性支撑外部环境因素变化，变化大小，以及变化趋势的信息行业吸引力及其变化的信息：机会/威胁常规性环境研究，以应对不确定性（随机）因素的出现第八页，共八十八页。复杂、静态的环境（分权与环境分析）复杂、动态的环境（直觉、体验与创意）简单、静态的环境（历史分析为主）简单、动态的环境（组合分析为主）动态程度复杂性低低高高不确定性不确定性根据复杂性、动态性对环境的分类问题：请对各类型环境举一个行业的例子？

第九页，共八十八页。第二节宏观环境分析企业宏观环境企业环境分析模型对企业战略有重要影响的PEST因素环境性质界定方法：情景规划法第十页，共八十八页。1、企业宏观环境内涵：是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，它们直接或间接地影响企业的战略管理。主要包括人口、经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境和自然环境。对企业战略有重要影响的PEST分析模式的意义：提供分析的侧重点注重动态性因素提供基本分析框架第十一页，共八十八页。企业环境分析模型（PESTL模型）企业法律和政治宏观环境客户新进入者供应商竞争对手代替品经济技术人口统计社会价值观竞争环境第十二页，共八十八页。对企业战略有重要影响的PEST要素人口经济环境政治法律环境社会文化环境科技环境全球化第十三页，共八十八页。人口环境含义：是指构成企业生存和发展的社会人口状况及其构成主要内容：人口分布、规模与结构、潜在需求倾向和购买力、人口演化等、地理位置与气候两个推销商登陆非洲卖鞋的例子第十四页，共八十八页。宏观环境因素：企业应当重视的人口变量

总人口数年龄结构地理分布民族构成收入分布（可支配收入）问题:影响企业机会或威胁形成的上述人口变量中的关键内涵有那些?第十五页，共八十八页。经济环境含义：是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。经济环境分析主要解决需求问题：消费购买行为，侧重于微观性主要内容：社会经济结构、经济体制、经济政策、经济发展水平。第十六页，共八十八页。企业应重视的经济变量GDP经济转型（Ginicoefficient）可支配收入水平货币政策政府预算赤字劳动生产率水平股票市场趋势进出口因素地区间收入和消费习惯差别劳动力及资本输出财政政策欧共体政策贷款的难易程度居民的消费倾向通货膨胀率就业状况汇率价格变动税率OPEC政策第十七页，共八十八页。我国的GDP增长率变化第十八页，共八十八页。我国按支出法计算的GDP结构第十九页，共八十八页。GDP与不同商品的收入弹性：中国2002第二十页，共八十八页。可支配收入与不同商品消费量关系第二十一页，共八十八页。本节分析方法小结趋势分析（总量变化）结构分析（类型分布）替代与转换（战略应用）组合分析（情景规划法——最大可能性预测）第二十二页，共八十八页。政治法律环境含义：是指那些制约和影响企业的政治要素和法律体系以及其运行状态。特点：直接性难以预测性不可逆转性第二十三页，共八十八页。企业应当重视的政治法律变量政府的管制与管制解除特种关税专利数量

政府采购规模和政策中美关系进出口限制财政与货币政策的变化特殊的地方及行业规定世界原油、货币及劳动力市场环境保护法

税法的改变专利法的修改

劳动保护法公司法和合同法的修改进出口限制

他国的政治条件/事件政府预算规模执政党的稳定性等等第二十四页，共八十八页。壳牌（Shell）公司的例子

壳牌对墨西哥湾的石油勘探开采非常感兴趣，而墨西哥沿岸正面临严重的海岸侵蚀与破坏问题。由于在这一方面拥有无人能及的领先技术，壳牌全力投入了墨西哥湾的海岸保护计划。如果壳牌不这样做，就永远不能涉足这一地区的石油开采，因而解决环境保护问题是壳牌的立身之本。这绝不仅仅是一个“善心”的问题。如果企业的慈善公益活动与企业竞争力和技术毫无联系，那这些活动就是政府部门和慈善机构的责任了。第二十五页，共八十八页。社会文化环境含义：是指企业所处的社会结构、社会风俗习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。事实：通用汽车公司在开拓南美市场时，对当地的社会文化背景研究不透，把美国国内名牌汽车“NOVA”投入到南美。然而，西班牙语中“NOVA”的意思是“不会走”，大多数南美人都懂西班牙语，可想而知，“NOVA”汽车在南美市场的命运就被注定了。

第二十六页，共八十八页。值得企业注意的社会文化因素企业或行业的特殊利益集团生活方式对政府的信任度公众道德观念性别角色种族情况对退休的态度对环境污染的态度社会责任收入差距对经商的态度妇女就业购买习惯对售后服务的态度对休闲的态度对外国人的态度价值观审美观社会保障计划地区性趣味和偏好喜好的产品和服务的变化第二十七页，共八十八页。立邦漆广告的例子第二十八页，共八十八页。评论：企业如何实现与社会双赢在商场上企业需要更加积极，更具进攻性。现在企业面对社会责任的压力多为采取防御性战略。例如，企业投身慈善公益事业主要是为了避免来自社会各方面的指责。企业应当摆脱防御性的行动，主动把社会事业与企业竞争战略有机地结合起来。从本质上说，企业应当为自己的事业感到自豪：企业的经营是经济活动；企业的利润来自商业活动，而不是政府提供的；企业不应该试图解决所有的社会问题；企业应该把精力集中在切实的经营活动上，也就是企业竞争力的问题。在这一方面，企业赢得尊敬的唯一方法就是发挥自身优势，为人所不能为。如果企业能够在某一方面发挥比社会其他部门更大的作用，就应该义无反顾地投入。思科系统公司（Cisco）就是一个成功的例子：作为全球领先的网络路由器制造商，思科的发展受到了全球熟练网络管理员的数量的限制。因而，在短短的五年里，思科就在世界各地创建了约一万所网络技术专业培训中心，从而实现了企业效益与社会效益的双赢。这一点就是政府部门也不可能做到，私人组织更是望尘莫及。第二十九页，共八十八页。科技环境含义：是指企业所处环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。主要内容：科技水平和力量、科技体制、科技政策、科技发展趋势（如生命周期）。基本分析任务：—企业研发、战略性技术储备方向：移动通信3G标准的例子—国际标准：WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA—判断技术进步程度：柯达的例子—判断相关技术变化的影响趋势：电视：阴极射线管—屏幕—平面—玻壳厚度—玻壳企业供应紧缺—成本上升第三十页，共八十八页。企业应当重视的技术变量产品创新技术应用民间和政府研发费用的流向新的通信技术军事与太空领域技术发展问题:中国大陆目前存在具有影响未来产业链的综合技术领域?可能会形成那些行业机会?第三十一页，共八十八页。企业应当重视的全球化变量重要政治事件突发性事件关键的全球市场新兴工业化国家不同的文化和政治体制全球化视野的政府影响、竞争、成本与市场融合案例：肯德基能否不炸鸡而改炸鱼？第三十二页，共八十八页。小结：宏观环境分析基本任务及方法4个基本任务或步骤 1.搜索——识辩环境因素变化及趋势的早期信号 2.监测——持续跟踪变化及其趋势，并探索其中含义 3.预测——预测因素变化及其趋势导致的结果 4.评估——判断环境因素变化和趋势对企业战略管理影响的时点和显著程度持续、不断地开展上述4项工作第三十三页，共八十八页。分析方法案例——情景规划法情景规划法:对企业所在行业未来发展趋势进行界定性分类描述的一种预测思想方法.意义:初步确定环境的性质识别企业最可能遇到的环境确立最关键的环境影响变量对未来影响因素的可预测性及整体和重点把握第三十四页，共八十八页。案例应用分析:图书出版业的情景规划情景规划法的基本步骤第三十五页，共八十八页。第三节行业环境分析

行业的定义

行业分析常用概念行业竞争性分析竞争对手分析第三十六页，共八十八页。产业竞争性分析：产业的定义产业或行业产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、满足相同的基本的顾客需求的一组公司产业的边界会随着顾客需求和技术的变化而变动部门由一组密切相关的产业所构成细分市场在一个产业内对顾客群体进行区分以各自的独特属性和满足特殊需要而实现差异化产业分析始于对产业整体的把握：在考虑细分市场或部门层次的市场之前第三十七页，共八十八页。计算机部门：产业与细分市场第三十八页，共八十八页。常见概念l行业能力：是指行业中每个竞争者所具有能力的总和（同质性或综合性）。l行业能力分析：包括分析行业现时能力与未来能力、存在的问题及其成因、以及所做出的对策分析。l转换成本：由一种状态或行为转换为另一种状态或行为所产生的损失和需要付出的代价。如企业的转换成本可表现为：有形财产损失；原有产品停滞下降损失；企业产品自我替代损失；原有技术、管理和支持网络失效等。第三十九页，共八十八页。常见概念（续）一体化（整合或联合）：是企业将原来通过市场交易获得的要素纳入企业内行政化可控状态（内部化）的现象。体现在企业战略管理上被称为企业一体化或整合战略，其又分为四种基本形态：纵向、横向、同心和复合一体化（整合）战略。如后图例所示：第四十页，共八十八页。企业一体化（整合）战略类型图例第四十一页，共八十八页。常见概念（续）纵向一体化：沿生产链或价值链进行的要素整合（或内部化）；横向一体化：对相同领域的资源或价值要素进行的整合；同心一体化：对具有资源或价值共享性的不同行业或领域的新要素整合；复合一体化：通过多种经营方式，进入与本行无关的行业和市场进行的整合。第四十二页，共八十八页。常见概念（续）产品线：指企业生产经营具有相同功能、相同顾客、相同分销渠道、有密切联系的一组产品。如某公司生产电冰箱、电子消毒柜、空调三类产品，就有三个产品线。产品线测量特征：深度、宽度和关联度。完全产品：美国营销学者PHILIPKOTLER首先从产品与用户关系角度提出：任何产品都是一个由实质产品、形式产品、延伸产品三个层次组合而成的整体。战略性完全产品：从基于创新的产品之间及其行业动态演化关系角度提出：在原由完全产品观念上增加了“产业扩张层”，体现由产品创新（技术或市场）导致的产业内集群效应和和跨产业的扩散效应。这样完全产品由4个层次组成。第四十三页，共八十八页。战略性完全产品第四十四页，共八十八页。常见概念（续）：行业周期行业生命周期：一个行业从形成到退出市场所经历的时间。第四十五页，共八十八页。

第三节

行业竞争性分析行业经济特性分析行业吸引力分析竞争者的竞争地位分析识别成功的关键因素盈利前景与机会/威胁描述行业经济特性的一些因素行业结构-企业行为-绩效关系当前行业吸引力分析未来行业吸引力分析战略群体分析竞争者分析第四十六页，共八十八页。描述行业经济特性的一些因素市场规模和增长速度市场竞争的地理区域竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度顾客数量和相对规模企业进入和退出行业的难易程度核心技术变化速度规模经济和经验曲线效应的程度商品是标准化还是差异化产品整个行业盈利水平第四十七页，共八十八页。关于行业分析的S-C-P理论

（Structure,Conduct,Performance）市场结构：买方和卖方集中程度产品差异化进入障碍成本结构纵向一体化程度集团化程度经营行为：定价行为产品方针研究与开发工厂投资合法战术社会绩效：产品及相关资源配置效益发展充分就业公平第四十八页，共八十八页。行业结构—企业行为—绩效的关系行业类型行业结构特性例企业行为选择预期的企业绩效社会财富含义完全竞争竞争企业众多产品同质化进入或退出成本低原油市场价格接受正常社会财富最大化垄断竞争竞争企业多产品异质化进入或退出成本不高牙膏汽车成本领先产品差异化高于正常次于完全竞争寡头竞争企业不多产品同质或异质进入或退出成本较高电力合作（串谋）高于正常次于垄断竞争垄断单一企业进入成本高微软的PC操作系统利用市场力量定价高于正常次于寡头第四十九页，共八十八页。识别行业经济特性隐含的战略信息——机遇与威胁：企业视角？行业视角？——行业吸引力：如何定义？行业分析工具——波特5力模型——战略群主流分析工具第五十页，共八十八页。麥克尔.

波特–MichaelEPorter他的名字叫

「战略」-Strategy,「競爭」-Competition.1.出生於密西根州2.1969年，波特在普林斯頓大學獲得电氣與機械工程學位3.七三年，榮獲哈佛大學經濟學博士，並入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有二十六歲4.1983年，雷根政府延攬波特進入「美國產業競爭力委員會」5.波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領國家經濟政策的研究國家及企業-競爭战略世界級的大師Poter的产业环境分析模式：5力模型第五十一页，共八十八页。行业竞争强度（吸引力）分析5个竞争力量模型（FiveForcesModelOfCompetition)潜在进入者

行业内的企业竞争

替代品

供应商

购买者

第五十二页，共八十八页。五力模型应用要点分析层次视角与目的：——层次：行业层次。——目的：通过行业吸引力比较，为企业战略定位决策提供依据。“力”的属性：——对行业“成本-收益”的影响。——竞争替代影响。“力”的关联性：——纵向关联（与宏观因素的关系）。——同层关联（力与力之间的关系）。“力”的综合性——综合评价应用：机会-威胁识别。第五十三页，共八十八页。新进入者进入障碍替代品的威胁供应商讨价还价能力影响行业内竞争的因素购买者讨价还价能力5力模型分析的主要因素____M.E.Porter1985规模经济品牌资本要求合适的产品差异化转换成本进入的分销渠道合适的学习曲线必须的供应低成本产品设计政府政策预期的报复措施转换成本输入的差异供应商集中度替代供应现状数量对供应商的重要性成本或差异化影响前向/后向一体化威胁对总成本影响行业增长竞争者多且均衡固定成本/库存成本产能产品差异化品牌信誉转换成本信息复杂程度与公司战略相关度退出障碍购买者集中购买者数量转换成本购买者信息购买者利润有否替代品度过危机价格敏感性对总成本影响品牌信誉后向一体化能力对质量/性能影响决策者的激励替代品的相对价格转换成本购买者对替代品的倾向性第五十四页，共八十八页。5个力量模型应用例半导体元件行业分析潜在进入者

行业内的企业竞争

替代品

供应商

购买者

步骤1：识别行业吸引力因素企业间竞争销售特性产品差异化程度竞争者垂直一体化增长趋势合作经营进入障碍投资额产品寿命周期R+D成本产品专利分销渠道要求紧密联系的市场退出障碍退出成本业务上的战略关系政府与社会的限制供应商议价能力供应商数量供应商分散竞争者后向一体化的威胁替代品威胁专利新产品才能替代旧产品集成电路发展转换成本购买者议价能力买方后向一体化可能性产品专利，替代可能性购买者分散程度批量采购，价格优惠第五十五页，共八十八页。波特5个力量模型应用例步骤2：吸引力评分行业吸引力因素权值吸引力评分进入障碍退出障碍投资额产品寿命周期R+D成本产品专利规模经济分销渠道要求紧密联系的市场退出成本业务上的战略联系政府和社会限制小大长短低高无有小大窄宽是否低高有无高低12345现在未来第五十六页，共八十八页。波特5个力量模型应用例行业吸引力因素权值吸引力评分12345企业间竞争购买者供应商替代品销售特征产品差异化程度竞争者垂直一体化增长趋势合伏经营买方后向一体可能性产品专利，替代可能性购买力分散程度批量采购，价格优惠供应商数量供应商分散竞争者后向一体化的威胁专利新产品替代旧产品集成电路发展转换成本周期长期低高有无低高难易大 小低 高大 小小 大少 多集中 分散存在 不存在不多 多快 慢低 高第五十七页，共八十八页。波特5个力量模型应用步骤3：行业吸引力的综合评价进入障碍退出障碍企业间竞争购买者供应商替代品当前未来低中高低中高××××××××××××××综合评价第五十八页，共八十八页。判定准则：波特五力模型视角的机会-威胁行业吸引力高低=竞争壁垒高低=赢利性高低行业机会——威胁：是一个行业所具有的现实和潜在的竞争壁垒和赢利性的行业属性；一般体现为行业内代表性企业群体现实和未来将要承受的竞争强度与赢利可能性。行业机会：导致行业竞争壁垒强化的因素的变化而带来潜在赢利提升的可能性（如行业超额利润提升趋势）。行业威胁：导致行业竞争壁垒削弱或消失的因素变化而带来赢利下降的可能性（如行业平均利润下降趋势）。企业机会——威胁：是单个企业相对于行业机会-威胁因素变化所具有的现实和潜在的适应性差异水平。企业机会：企业相对于行业机会——威胁因素变化趋势所具有的现实和未来的较高的适应水平和难以模仿性。企业威胁：企业相对于行业机会——威胁因素变化趋势所具有的现实和未来的较低的适应水平和较高模仿性。问题：试用一个逻辑简图表示行业机会——威胁与企业机会——威胁的关系。第五十九页，共八十八页。波特5个力量模型应用机会威胁经济发展，电子产品要求大幅度增加政府政策上支持电子元件类发展技术落后者已退出竞争打击走私取得成效进口电子元件增加，竞争加剧一些企业战略转移，生产电子元件内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产步骤4：列出机会、威胁第六十页，共八十八页。警告评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式走过场式走一遍就算完成，透彻的思考与分析是关键行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进第六十一页，共八十八页。

行业无吸引力行业有吸引力企业之间竞争大进入障碍低有替代产品威胁供应商和购买者有相当大的讨价还价能力企业之间竞争强度中等进入障碍高不存在适当的替代品供应商和购买者的讨价还价能力弱5种竞争力组合的复杂性总体来说，机会多于威胁，定义行业有吸引力讨论：投资少、易运作、管理简单的投资项目有吸引力吗？能一本万利吗？第六十二页，共八十八页。进入与退出障碍对行业盈利性的影响低稳定的回报低风险回报高稳定的回报高风险回报退出障碍进入障碍低低高高问题：请就上述四个象限各举一个行业的例子？第六十三页，共八十八页。练习试用五力模型分析“考研”吸引力试用五力模型分析你理想中的职业所在行业的吸引力假如你参加过学校的某个协会，能否用5力模型分析这个协会的竞争力（吸引力）？能否用5力模型分析你所在大学的吸引力？注意分析时，假设你所处的角度！？第六十四页，共八十八页。战略群体分析仅从“行业”的视角看问题并不总是很有用，因为行业的边界并不十分清楚，它们有时并不能全面地描绘竞争的情况

“战略群体”分析不同于行业整体分析，也不同于单个企业的个别分析。“战略群体”分析的重点是从行业中的不同企业的战略管理中找出具有共性的因素，从而准确地把握行业竞争中的实质问题。

战略群体（StrategicGroup）指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。战略要素包括技术领先的程度或产品质量的标准，或价格策略，或分销渠道的选择，或销后服务的形式和程度，……行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略群体，存在一个机会/威胁结构的变化转移壁垒（流动壁垒）——同一行业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群体，存在转移壁垒战略群体分析有助于企业识别直接竞争对手第六十五页，共八十八页。战略群体图用以判断哪些企业处于优势,哪些企业处于劣势战略群体由行业中竞争方法类似的企业组成战略群体图

(StrategicGroupMapping)第六十六页，共八十八页。窄

宽例：中国大陆境内家电行业战略群体图（1998）综合技术能力与品牌高低产品线宽度菲力蒲索尼松下夏普LG西门子伊莱克思海尔小天鹅荣事达澳科玛春兰长虹TCL康佳美的新飞……长岭上岭华凌乐华西冷……第六十七页，共八十八页。例：美国药物行业战略群体图科研创新水平高低低

高全国各地药厂

普通生产厂专利处方生产厂药品处方要求第六十八页，共八十八页。例：美国药物行业三类战略群体的五种竞争力量差异专利处方生产厂战略群体全国各地药厂战略群体普通生产厂战略群体购买者讨价能力低(按医生处方购药)中等(零售商选择厂家品牌批量购进)高(多数品牌药品无差异,顾客选择范围大)供应商讨价能力多数情况下无能力(生产厂对关键原材料一体化经营)低(供应商获得的优惠折扣很低)适中(对成本敏感，供应权在供应商手上)新进入者威胁十分低(专利保护和药物供应方式限制了新进入者进入)中等(市场需求量大，新的品牌会进入)十分高(新进入者很易进入该群体)替代品威胁低(高档药品常按最大成本效益来处理)十分高(有多种替代品)中等(新药品要有专利登记，不允许仿制）企业间竞争强度中偏低(专利保护下防止了企业间恶性竞争)高(竞争来自于各厂的产品质量差异)高(低成本竞争)第六十九页，共八十八页。国内大型多元化企业战略群国内单一业务经营企业战略群体合资（合作）企业战略群体购买者讨价能力供应商讨价能力新进入者威胁替代品威胁企业间竞争强度大陆家电行业三类战略群体的五种竞争力量差异（课外练习）政府政策第七十页，共八十八页。战略群体图绘制技术同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征：价格与质量相同市场在同一地理位置一体化程度相同产品线宽度差不多强调销售渠道开发提供类似的服务采用相同的生产技术第七十一页，共八十八页。战略群体图绘制技术第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销渠道选择/服务程度）第二步：选用两个差异化大/重要的竞争特性变量建立两维平面图第三步：采用相同（或类似）战略的企业列为一组第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额绘制步骤第七十二页，共八十八页。战略群体图绘制时的变量选择原则所选择两变量不应高度相关，而应有明显差异所选择两变量不一定要定量化或连续各圆大小亦可以按相对规模表示（单位圆法）行业中若有2个以上差异化大的或主要变量，应分别用两两变量绘制多张战略群图第七十三页，共八十八页。注意驱动行业变化的竞争力是常来自处于优势竞争地位的战略群体不同的竞争地位的战略群体利润潜力不同同一战略群体内的企业竞争大于不同战略群体间的企业竞争企业从一个战略群体转移到另一个战略群体会有较大进入障碍不同战略群体内的企业可以应用波特模型进行行业吸引力分析第七十四页，共八十八页。战略群图例（续）第七十五页，共八十八页。练习：试对你熟悉的餐饮店划分战略群能否对你熟悉的零售业划分战略群？能否对你所准备加入的“考研”群体进行战略群分析？试对我学校在全省范围内的战略群地位进行描述。你从以上分析中得到的战略选择如何？如选择维持、调整、流动或跳出？第七十六页，共八十八页。第四节：企业关键成功因素l

成功关键因素――是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有关重大影响的条件、变量或能力。l

基本步骤识别行业或企业的成功关键因素确定成功关键因素的权数确定各成功关键因素的评价值将各关键要素的评价值与相应权数相乘并加总第七十七页，共八十八页。不同行业中的成功关键因素第七十八页，共八十八页。产品生命周期各阶段中的成功关键因素阶段投入期成长期成熟期衰退期市场