某集团集团公司组织结构设计报告

中广核集团公司组织结构设计报告一、目标中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。二、功能定位与组织结构设计的思路1．现有组织形式的不足与弊端分析（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。（2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。(3）日常管理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。（4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。（5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。2．集团母子公司管理体系的选择(组织体制)目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。U型是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。H型它是控股公司结构，是一种几乎没有集中控制的体制，类似于企业联盟性质。集团成立后，曾组建过一个“集团管理委员会”,接近于H型结构管理，但于2000年4月取消了。H型结构一般设立一个小型的集团公司，负责指导这个集团的整体经营活动，每个成员公司都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。H型结构对大型跨国公司非常适用，既能发挥母公司的资源优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性；而且在必要的时候，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。该形式多见于由横向合并而成的企业集团。M型辫是多事业部型或多分支单手位结构。其剖特点是一种桨分权式的体具制，设立多原个事业部，饶他们有一定记的投资权限燕，有相当大始的经营自主柔权，因而是苍投资中心和隔利润中心。升为保证集团诉公司决策的窗科学性和有异效性，一般燥设立财务、如战略研发等缺参谋职能机父构。事业部描制将创新精亮神和资源配拦置结合起来萍，有利于管机理者的职业绍化，以及推素动管理权与浙所有权的分楼离；但各事止业部之间易组产生本位主煎义，有机构训重复设置和舍成本上升的帜现象，对事做业部的授权仪程度也难以亿把握。该形驰式适合于多毒元化发展战途略的企业集柳团。H+M型薪根据中广核孕集团的现状等和发展来看梢，集团各主俯要成员公司饮都已具备独哪立法人资格伐，有自主的算经营权，是户集团公司的助全资或控股蚂的子公司。堆从表面形式丑上看，属于揉典型的H型窗结构。但中勾广核集团公宫司与各主要酱成员公司除唉了在股权上愚的关系之外谁，还有伶对国有资产刺进行管理，正并使其净资跳产保值增值意的监控功能习。所以，集小团公司要对童成员公司在晋发展战略、葬财务及资本津运作和高级搜人力资源进秀行协调和配馆置，以有利劫于全集团整晕体的发展和抗实力的壮大愿。因此在管剑理模式上又仁是M型结构掉的特点。摧对拨于大型企业同集团来说，胜没有普遍适榨用的组织模坦式，具体选持择什么样的利架构要根据制自身的现状门和发展要求聋，并结合适铲时的市场环叨境的变化，梯相应地向最虫有利于集团炼整体竞争力侍提升的方向利进行调整。俱因此，目前派对于中广核隔集团最有效滨的组织模式美是派“丑H+M失”阶型，即各成踩员公司具备念独立的法人既资格，自主球经营、自负不盈亏；但从滚集团公司与舟成员公司的尸管理关系上脱不但采取股乐权控制的方薯式，还通过搭对其发展战着略的协调和杯对财务资金核及资产运作掠、高级人力逆资源的配置访实现有控制腹分权的管理逼体制。变通型寸如悔果不确定采渣用一种母子戚公司管理模搂式，以照顾休各方利益为姓主，走阻力虫最小的变动蜜路线，最终串采用的管理框模式是无法镰确定的。着3．工作内椒容与任务动（1）分四喝个层次拔明确集团公真司的功能定盏位，理顺母晓子公司管理狮体制；嗓根据集团迹公司的功能朴定位，分解问和细化集团袜公司的各项坡职能并明确宇相互的接口叶关系；委建立科橡学的运作机塌制，制订各臂经营管理活阵动的业务流股程，进行组屋织结构的设创计；螺制订相应的包规章制度和却工作管理程玩序。勺四个层次不片是相互分立罪的，需要统股一协调进行蝇。层（2）这次僵功能定位和饮组织结构调裳整变不仅是各部誓、处、室的烈设置问题，液最关键需要莲解决的是公缝司运作的机河制与规范以如及各部门业症务流程优化哀和职责划分档的问题。顾（轻3）这是一侦项分阶段变孙革的任务。情根据集团公缎司实际情况筹，尊重历史敞，面向未来锄，不追求一龟步达到闲“首最佳廉”效。汽三、集团公纯司功能定位萄与母子公司京关系蜜1．双重身剂份：一是以巷资产纽带为锋中心的控股凉母公司，一琴是对国有资理产进行管理罩，并使其净秤资产保值增晒值的监控机润构。毛2．集团公革司保留的主柔要功能：带整个集团发确展战略的制脑定和监督实暂施功能：选买择进入和退揭出的行业，柴向高效的业蓬务领域倾斜尤配置资源，转健全和完善蜓战略调控职住能。民财务与资本伍运作功能：即包括聚财、宋理财、生财凳等诸多方面夜，是一个完国整的体系；厘资金是企业凉机体的血液绿，因此要聚走集资本，为婚集团发展提探供可靠的金岭融资源。选候择适当的购浆并方式和策叼略，实现集投团各要素的奸协同发展，则发挥系统整奶合优势，提派高市场竞争扶力。娃高级人力资芳源管理功能白：根据集团糖整体的发展短战略，制定茶用人政策、亭健全激励机崇制、完善分港配制度，引贩进、培养、吨选拔和任用袍高级人才。逗监督与协调加功能：建立漠全集团的内衬部控制结构筒，完善内控眨制度，预防偏经营管理风收险，协调资灵源配置，保检证国有资产让增值。努3．集团公暴司对子公司句管理和控制筒的手段：版股权控制：股母公司通过温绝对控股或福相对控股达挣到控制子公届司的目标，勾但母公司只刚对控股公司顺做战略方向据的规定，不享过问具体经隙营情况。暂财务控制：恰包括对子公详司的投资规毁模、现金流痛、利润率三弊方面的控制河和管理。要奔求子公司财听务状况明晰梯，实现资金务运筹科学化茄，严格资金帜控制，对其变资金回报实听行严格考核推；银行贷款泉、资金调度占、投资决策顾均归集团公灾司控制。树怜立唉“扶大财务屠”盗观念，发挥费集团公司悟“院融资中心、坏管理中心、粘投资决策中炭心、利润结焦算中心护”阶的四大功能心，形成趁“派资金运—霞控制祥—啦利润姻”杀良性循环的幼管理体系。缘人事控制：跃对子公司委静派或任免董右事（包括正性、副董事长至）、监事（耕包括监事长嫁）、总经理债。各子公司酒的总经理、间副总经理、邮三总师任免触权集中在集坛团公司。另纺外，子公司袍财务负责人球也应由集团耍公司进行任阵命和调换。叶制度控制：团建立一整套明系统而有效盼的、适应市宅场经济要求泳的管理制度暮，明确权责就利关系，强抓化管理与监策督能力。主恳要制度包括柜：一是建立缓报告和考核衔制度，例如竟述职制度、团业绩考评制碗度等；二是看通过设计统硬一、高效的悠信息系统进躲行控制；三渴是建立全功案能的审计制亮度。培雁4、需相哈应配套的制掩度絮翻（1）授权买经营绘集团公司明狭确功能定位淘，对子公司码的日常经营舒与管理充分蜂授权，只在稻发展战略定热位、财务与岩资本运作、亚高级人力资开源配置上进载行协调，并亦行使监控职酿能。哀组建各产业件子集团公司欣时应引进集庭团外部股东促，实现真正休股权多元化核；并建立完蝇善的子集团悼公司的董事两会、监事会序，使其真正喉发挥作用。携董事会经授接权对子集团烛的重大事项堪进行决策，恳子集团公司赔的监事会对躲子集团公司朱的股东会负诸责，行使监黑督董事会及蠢经理层行为豆的功能，维弄护股东利益谋。垂洒（2）外派暴董事、监事呜规定黄实沾施产权代表冷制，集团公精司向控股子除公司委派专羽职董事、监嗓事，代表集疮团公司在各席子公司行使乘经营管理权机和监督权。牺蒸（3）业绩论考核指标和害干部考核任询免制度员依刚据各部门不毅同职能，建观立一整套可枝量化、可操去作的、系统玉化的激励考根核指标。根饼据集团公司西的功能设置弹岗位，明确倦岗位的责、套权、利；干继部依据契约女规则竞争上置岗，公司依盒据岗位要求秆进行考核和铁业绩评价。拨更（4）财务错、资金与投退资决策过程绳中广核集团尸公司根据不习同产业子集荐团的实际状到况，对财务酒、资金和项苏目投资按不锡同金额进行足划分，将一东部分投资决硬策权和资产损处置权授予夕子集团公司乳董事会，子防集团公司董液事会在授权贪范围之内进碌行决策，充挤分发挥其积少极性。膛控5、今后梁发展方向猎条件成熟时纺逐个成立产嫩业子集团，胜理顺集团公荒司、各产业钟投资公司、左各经营单位坏三层次管理睬结构。萌四、集团公化司的组织架版构设计跑集团公司组喂织架构设计青，以集团公薄司所具备的故功能为基础艇，并进行分蹈解和细化，跑以完善公司察运作机制和扛进行业务流版程重组为重隶点，建立粥以资源开发评和管理为中帆心的组织架终构。愚例如：将财欧务管理功能昨分解为财务脑会计、管理俊会计、资金馒管理三部分崇，再将各子陪功能细化为危基本业务，瓣明确接口关咽系，制订出妻优化、合理莫的业务流程眨。财务管理感功能的细分烂：财务会计财务会计日常帐务备用金及费用报销投资支付成本中心计划成本中心控制投资控制预算变更流动资金贷款购电费周转贷款计划财务部经理计划财务部经理财务会计经理帐务主任统计主任预算主任业绩考核主任投资分析主任筹融资主任孝投资项目预举算与控制业割务流程图淘操作者颂服原旬迁妇行动鱼1．集团公筹司功能细分舟表啦表1列—饼集团公司倚三大功能威表2滔—概集团公司棋运作所需的劣支持功能朵表3托—丢集团公司飘审批监管功码能抵表4纲—债集团公司赴挂靠及对口崖管理功能撤2．三个调凉整方案驶（1）方案秘一飘保持现有8只个部门不变删，对一些功明能进行重新旅划分，部门晌名称相应进句行调整，：孙办公厅改认为总裁办公棋室，行政后永勤服务部分环由机关服务晌中心承担；欣发展计划融部改为战略哗管理与信息菠部，增加信钢息管理功能喇，统计功能晴转移；干统计功能瓦转移给财务从部，并改为余计划财务部孙；里资产经营裙部承担集团春公司的投资及功能，改为撑资产运营与锣管理部；弦审计与法俭律事务部改宁为审计部，片将法律事务由功能划转到寸总裁办公室赵。反进出口办症公室直接由兽总经理部领胖导，编制挂傅靠总裁办公夏室。孕（2）方案画二造采取一步到怒位的措施，羡根据三大功豆能设置部门两，并保留总器裁办公室和延审计部，精胸简机构和人舒员，将其他街功能委托或烤授予子公司饺行使。列组织结构示狗意图如下（昌图1）：董事会董事会总裁总裁办公室审计部人力资源部似（3）方案赛三简分阶段的变萍革，2-3亏年内进一步脆明确集团公故司功能定位零和母子公司传管理体制，腰把集团公司含承担的功能繁重新配置并菌进行分解，宿按职能划分加部门，真正六将集团公司或三大功能落碍实到位。分省三部走：愧1．200木1年底之前竖，将核电开歌发与建设部姥和核电安全好生产部的功棒能合并，成垂立一个核电焦部；核电新邻项目的工作鸣由技术中心湿承担，技术朽中心作为集韵团公司直属券机构，挂靠双在核电部管三理。将其他刘部门的功能全（按照方案热一）进行调捞整和重新划球分，并相应防地改变部门扔名称；成立躲信息中心，既作为集团公技司直属机构隙，挂靠在总越裁办公室管鸦理。分解集央团公司的功扯能，制订和秩优化业务流许程，明确岗灵位设置及要制求。烧集团公司设答立决策审议填委员会和决朝策咨询委员玉会，将现有炕的科技委、膝财经委、教腔培委作为决菊策审议委员禽会所属的专歪门委员会，路并转变相应迟的功能，改贵为技术创新菜管理专委会她、财务管理务专委会、薪贞酬与提名专室委会，并增彻加战略管理沙、投资、审睬计专委会。棒建立完善的私决策管理体眉系和公司运惭作机制。炕2．200揪2培—经2003年办，健全运作粉机制，推行报产权代表制猛度，集团公率司向各控股塞子公司委派扑或任命专职事董事、监事恐、总经理及延财务负责人痒，代表集团霞公司在各子贤公司进行管夺理和监督，欺并完善集团芝公司人事、底财务、制度璃监控的手段木。逐步试点傍建立子产业窜集团，例如负核能发电、监非核电力、燕金融、高新爆技术、房地凡产、商业、打风险投资、放服务业等。占3．200风3羡—仓2005年艳，完善子集降团的治理结眉构和管理体肆系，使其真咱正成为中广席核集团专业迹经营的几大哭支柱产业，朴使中广核真曲正形成多元洁化发展的格妇局，向国际舅级大企业集志团的发展目颜标迈进。盈通过几年的峰努力，进一富步明确集团释公司的定位精，将三大功微能落实到位塞，充分发挥艰集团公司的逃宏观调控和钉监督的作用在；建立规范泄的母子公司召管理体系，樱理顺集团公淘司与各成员近公司的关系狂，完善各子价公司的法人范治理结构，鸡形成有控制辰分权的母子菠公司管理体凶制。眯组织结构演孔变示意图：家2001年阻底集团公司池组织结构示勾意图（图2桥）：董事长董事长决策审议委员会决策咨询委员会决策审议委员会决策咨询委员会总裁总裁审计部审计部核电部计划财务部总裁办公室人力资源部副总裁副总裁信息中心技术中心信息中心技术中心广东核电投资广东核电投资鸽2002年缺之后集团公贪司组织结构苏示意图（图监3）：董事会董事会总裁常务副总裁人力资源部信息中心决策审议委员会决策咨询委员会审计部总裁办公室副总裁姥未来5年集蔑团多元化发猜展格局（图唯4）：集团公司集团公司各产业投资公司各经营单位体3毛．运作规则炉涝（1）各部采门基本职责锡和基本功能芬各酱部门按集团优公司功能细家分表行使相耀应职能，充父分发挥对决监策的支持功到能和参谋作克用。刘灰（2）网络政运作方式与两专委会设置叫对于日常明黎确的工作，兄进行分部门讯管理，各部渗门自行解决哭；慈对于临时性枝的及非常规辫的事务，采辅用项目小组喷的网络运作炮方式，各相阀关部门派人开参加，实施键项目管理制尚度；师对于重大胡事项实行会更审制度，召映开相应的专浮委会，编写群会议纪要，抖相关人员签镇字确认，承耕担责任。例还应充分传发挥总裁办松公室的枢纽持功能，协调三各部门之间鸡的关系。驴4昼．相应配套损的制度与措闲施各（膊1）优化管销理流程阁学杆习和吸收当均今世界上先冻进的管理理朗念，尊重集壤团公司的历脾史发展和实展际运作情况初，请外部的听咨询机构与去内部力量结馋合，共同推进进管理业务音流程的优化译，提高管理诊水平和工作愿效率。急（2）加强朽信息化建设有利用信息化钻的手段规范锻公司运作。升建立符合集昏团公司实际糊需要的信息炸系统，推动难管理结构的回扁平化，充坊分实现信息吨资源共享，回加快信息获酬取速度，减袄少信息失真蔽程度，为公叫司领导决策消提供可靠的翠支持和服务浮。触（3）建立肺配套的运作沿机制及管理余制度犬引进、消化舒、吸收国际能大型企业集卖团的运作机镜制并结合自受身的实际情坏况，建立和坐完善适合于杆中广核发展迎的运作机制穷。依据优化关的管理业务不流程，编写矿相应的程