PMP考试难点重点笔记

外部失败成本

外部失败成本是指产品送至顾客后，因无法达到客户所要的质量，致产生的损失。

内部失败成本

内部失败成本指产品在交运给顾客前，因不能达到公司质量水平之不良在制品及成品，所因

此损失的成本。

（1）产品或服务设计失败成本（指内部）设计矫正的措施费用设计变更造成的返工设

计变更造成的报废相关部门的关联损失

（2）材料采购失败成本外购材料换货成本外购材料被拒收的处理费用供应商的改善措

施费供应商拒收品的返工费用无法控制的材料损失

（3）生产过程（产品或服务）失败成本不合格品分析及改善措施成本处理成本查找原

因或原因分析成本调查研究等相关成本生产操作改善措施生产操作返工时及返修成本

返修加工返修其他成本重新检验和测试额外的操作（无任价值的作业）报废成本（操作、

营运）最终产品或服务的降等或降级内部失败的人工成本

（4）其他内部失败。

运行质量成本是指企业为保证和提高产品质量而支付的•切费用以及因质量故障所造成的

损失费用之和。它又分为四类，即企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本和外部损失成本

等。

①企业内部损失成本，又称内部故障成本

企业内部损失成本是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。主要包括：废品

损失费用、返修损失费用和复试复验费用、停工损失费用、处理质量缺陷费用、减产损失及

产品降级损失费用等。

②鉴定成本（又叫评估成本）

鉴定成本是指评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用。主要包括：进货检验费用、

工序检验费用、成品检验费用、质量审核费用、保持检验和试验设备精确性的费用、试验和

检验损耗费用、存货复试复验费用、质量分级费用、检验仪器折旧费以及计量工具购置费等。

③预防成本

预防成本是指用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用。主要包括：质量计划工作费

用、质量教育培训费用、新产品评审费用、工序控制费用、质量改进措施费用、质量审核费

用、质量管理活动费用、质量奖励费、专职质量管理人员的工资及其附加费等。

④外部损失成本

外部损失成本是指成品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失

等而支付的费用。主要包括：申诉受理费用、保修费用、退换产品的损失费用、折旧损失费

用和产品责任损失费用等。

质量控制

质量控制是一个设定标准、测量结果，判定是否达到了预期要求，对质量问题采取措施进行

补救并防止再发生的过程，但质量控制不是检验。例如为了控制采购过程的质量通过评定,

采取控制措施有：确定采购文件，通过评定选择合格的供方，规定对进货质量的验证方法,

做好相关记录并定期对供方进行业绩评定。这个过程也可以看作是质量控制。

质量管理

质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。在质量方面的指挥和控制活动，通

常包括制定质量方针和质量目标、质量策划、质量控制、质量保证、质量改进。

质量规划与各方的消除

质量规划是确定标准和规划如何实现标准，强调的是建立标准，如何实现。

实施质量保证属于执行过程组，是针对过程改进和审计的，关注与质量活动相关的政策、制

度、流程和规范等，强调的是过程改进和信心保证。

控制质量属于监控过程组，是按照质量要求，检查具体可交付成果的质量，针对的是项目活

动或可交付成果的具体的质量问题、质量缺陷，发现并给与消除。

实施质量保证的对象更宏观，涉及制度、政策层面。

如果涉及整体项目、正处于项目实施阶段,如果涉及经验教训的汲取或组织过程资产的更新,

即正在做质量审计，如果涉及对项目质量标准的重新评价，以确认他们是否仍然使用就属于

实施质量保证。

控制质量的对象更具体。如果涉及具体工作成果、正在监控阶段，如果涉及具体工作成果是

否可以被接受、是否符合具体的质量标准就属于控制质量。

假设条件和制约因素

制约因素是指对项目或过程的执行有影响的限制性因素。

假设条件是指在制定计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。

两者最大的区别是：制约因素是确定的、客观存在的，而假设条件是当前不能确定的。制约

因素和假设条件都存在于项目范围说明书中，并作为范围基准的一部分，是定义活动、估算

活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、识别风险和规划采购管理等多个过程

的输入。

标准和制度

PMBOK认为“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。

“制度”则是企业或组织根据自身实践和生产的需要，制定的一系列行为、工作规范，是强制

性的。

因此，标准是非强制的、可选择的，其性和号召力来自“标准”所发布的结构，如PMLISO

等。而制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。

组织过程资产和事业环境因素

组织过程资产和事业环境因素各有其特点，主要根据其中两条来区分：

第一，是组织内部的还是外部的。如果是外部的，肯定是事业环境因素，如果是内部的，就

要看第二条了。

第二、项目经理是否可以选择。有权选择用或不用的是组织过程资产，没有选择权的是事业

环境因素。

提示：PMBOK中以“系统”结尾的词多是事业环境因素，以“程序”结尾的词多是组织过程资

产。

产品导向过程和项目管理过程

产品导向过程就是项目所产生的产品的实现过程，不同产品有着不同的实现过程，一定程度

上，项目的阶段划分其实就是产品的实现过程。

项目管理过程就是指5大过程组，无论什么项目，其项目管理过程都一样。

合同收尾和行政收尾

合同收尾：是在合同双方当事人按照合同的规定履行完各自的义务后，应该进行合同收尾工

作。例如，如果卖方按合同要求适当的为特殊工程提供了原材料，那么合同可能在工程结束

后才终止。项目组将与采购部门一起确保合同上的所有工作顺利完成，同时将收集关于提供

商的信息。

行政收尾：是指对项目工作进行全面、系统和深入的回顾，进行完工后评价，考察“如果有

机会重新做该项目可以如何改进”，把有关经验教训提炼出来并形成文档，并使它成为“组织

过程资产”的一部分。

合同收尾与行政收尾的比较：

发生时间

合同收尾：合同结束时

行政收尾：每个项目或阶段结束时

产品范围和项目范围

在项目的环境中，范围有两种含义：产品范围ProductScope和项目范围ProjectScope。

产品范围是指项目产品应具有的功能，而项目范围是指为完成项目产品而必须做的工作。

要特别注意，只有产品的特性被清晰、准确地定义且被项目相关方正确理解，才能确定为提

交产品而必须要做的工作，即项目范围。因此，产品范围决定项目范围，也只有项目范围实

现了，产品范围才能实现。

产品范围是否完成，以产品需求作为衡量标准；项目范围是否完成，以项目管理计划

为衡量标准。

产品需求和项目需求

需求/需求：根据合同或其他正式的强制性规范，某个产品、服务或成果必须达到的条件或

具备的能力。注意，需求除了具有强制性外，还必须是“量化”和“记录”的。

项目需求是项目需要满足的行动、过程或其他条件。

产品需求更多的从产品角度（技术、安全、性能）描述的需求。需求跟踪矩阵、引导式研讨

会、群体创新技术、群体决策技术都是产品需求的工具或技术。

控制图的控制线与规格线

控制线是控制图中判断过程是否失控的上下界限，超过控制线，表明过程已失控。控制线是

项目团队制定的。

规格线是判断产品或成果是否符合要求，是不合格品的分界线，超过规格线，表明产品不合

格，规格线是合同（用户或客户）确定的。

控制线一般在规格线之内。对于重复性过程，控制上下限经常设置正负3个西格玛位置，

其中一个西格玛代表一个标准差。

类比估算和参数估算

同类参数之间的推算就是类比估算，不同类参数之间的推算则是参数估算。

也就是说参数估算方法一定有成熟的数学模型或公式，通过套用公式，计算得出结果。类比

估算的优点是耗费时间段、成本低，但估算的结果准确性较差，属于粗略估算。参数估算通

常适用于简单重复性工作（如修路、搬砖），而不适用于脑力劳动和创造性劳动（如涉及、

咨询、新产品研发）。

风险登记册

风险登记册会记录风险分析和风险应对规划的结果。等风险发生状态发生变化时首先需要更

新的文件。注意风险Risk发生了将会变成项目的问题（Problem）,针对Problem往往需要

提出变更（change）。

风险报告

风险评估报告，是专业评估人员根据项目主办单位提供的项目可行性研究报告，通过对目标

项目的全面调查、综合分析和科学判断，确定目标项目是否可行的经济文书。

拉式沟通推式沟通

名称定义/关键字优点缺点PMBOK例子

交互式在两方或多方之间进行实时、有反馈、不能进行大量会议、电话、即时信息、社交媒体和

沟通的实时多向信息交换最好的方式沟通酶同

推式沟向需要接收信息的特定不保证接收不信件、备忘录、报告、电子邮件、传

确保发出

通接收方发送或发布信息保证能理解真、语音邮件、博客、新闻稿

拉式沟适用于大量复杂信息或自行访问;信息量门户网站、企业内网、电子在线课

同上

通大量信息受众的情况大;信息复杂程、经验教训数据库或知识库

问题日志

问题日志（IssueLog）用于记录和监督问题的解决。它可用来促进沟通，确保对问题的共同

理解。问题日志强调的是相关方对项目上的关注和关心（concern）,这些关注和关心的英文

是“Issue”,这些"issue”可能是项目的问题（Problem）也可能是项目的风险（risk）。PM在和

关键相关方沟通时会借助问题日志进行沟通，例如针对这个issue已经提出了变更请求或者

已经作为风险进行应对了等等，这些都是针对该issue的解决措施

项目章程谁批准

项目由项目以外的人员批准，例如，发起人（可能不止一个人）、PM。或项目组合指导

委员会。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。他们亲自编制项目

章程，或授权项目经理代为编制。项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。可能因

内部经营需要或外部影响而批准项目，故通常需要编制需求分析、商业论证或情况描述。通

过编制项目章程，就可以将项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。

项目章程是整个项目的宪法，PMBOK指南对项目章程的内容做了精简，以更加体现它

作为项目宪法的原则性

核查表和核对单

核查表checksheets在收集数据时用作查对清单的计数表格。

缺陷/日期日期1日期2日期3日期4合计

小划痕12227

大划痕01001

弯曲33129

缺少组件50218

颜色配错20136

标签错误12126

核对单checklist是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步

骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。

核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得

到执行或检查需求列表是否已得到满足。基于项目需求和实践，核对单可简可繁。许多组织

都有标准化的核对单，用来确保规范地执行经常性任务。在某些应用领域，核对单也可从专

业协会或商业性服务机构获取。质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准。

u核对单。核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单。它常被用作提醒。基于从

类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核对单。编制核对单，列出过去曾出

现且可能与当前项目相关的具体单个项目风险,这是吸取已完成的类似项目的经验教训的有

效方式。组织可能基于自己已完成的项目来编制核对单，或者可能采用特定行业的通用风险

核对单。虽然核对单简单易用，但它不可能穷尽所有风险。所以，必须确保不要用核对单来

取代所需的风险识别工作；同时，项目团队也应该注意考察未在核对单中列出的事项。此外，

还应该不时地审查核对单，增加新信息，删除或存档过时信息。

项目团队派工单

项目团队派工单识别了团队成员的角色与职责。

项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要

把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。

彼得定律、墨非定理、帕金森定律等6在定理

彼得原则：其具体内容是：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地

位”。工作岗位总是被不能胜任的人占据的。

墨菲定律：如果一件事，有可能发生错误，那这件事就必然会发生错误。。

帕金森定律：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。换一种说法是：工

作总是会拖到最后一刻才会被完成。帕金森定律也叫学生综合症。

光环效应：光环效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的,然后再从这个

判断推论出认知对象的其他品质的现象。一好百好，一差百差。

布鲁克斯定律：为一个延误的1T项目增加人员，将导致更多的延误。任何一个软件的开发

都需要一定的最少时间，靠增加人力投入不可能缩短这个最低时间。

手表原理：当你有两块表，走时不同时，你就不知道时间了。

PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB）,其实也就是成本基准的一种表达。

最优项目质量成本

最优项目质量成本，指在投资额外的预防/评估成本时，既无益处又不具备成本效益。

亲和图、矩阵图、散点图

u亲和图。见5.2.2.5节。亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。

uu因果图。因果图，又称“鱼骨图”、"why-why分析图”或“石川图”，将问题陈述的原

因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。图8-9是因果图的一

个例子。

uu流程图。见8.1.2.5节。流程图展示了引发缺陷的一系列步骤。

uu直方图。直方图是一种展示数字数据的图形，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺

陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。

uu矩阵图。见8.1.2.5节。矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强

弱。

uu散点图。散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形。在散点图中，用一支轴表示过

程、环境或活动中的任一要素，另一支轴表示质量缺陷，并展示该要素与质量缺陷之间

的关系。

检查

检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据。

检查可在任何层面上进行。可以检查单个活动的成果，也可以检查项目的最终产品。检查也

可称为审查、同行审查、审计或巡检。在某些应用领域，这些术语的含义比较狭窄和具体。

检查也可用于核实缺陷补救。

控制图

控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是

根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上下控制界限不同于规格界限。控制界

限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围。项

目经理和相关方可基于计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制

界限内的绩效。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产

中的重复性活动，但也可用来监测成本与与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作

成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。

项目经理的职业道德

责任、尊重、公平和诚实

责任矩阵

RACI矩阵对明确划分角色和职责特别有用:

RACI矩阵人员

活动安本卡洛斯迪娜艾德

创建章程AR111

收集需求1ARcc

提交变更请求1ARRc

制定测试计划AC11R

R=执行A=负贵C=咨询1=知情

资源分解结构:

项目

人员材料设备

工作绩效信息和工作绩效报告

工作绩效信息针对于成果的状态、进度、成本；

绩效报告针对于项目的状态、测量、预测、问题;

①、工作绩效数据：在执行项目的工作过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始

观察结果和测量值。例如：工作完成百分比，质量和技术绩效测量值，进度活动的

开始和结束日期，变更请求的数量，缺陷数量，实际成本和实际持续时间等。

它强调的是原始的，基础的数据，再执行项目管理计划后，出现的能反映项目当前

情况（主要是范围，进度，成本）的原始的，基础的数据。是执行过程的输出，监

控过程的输入。

②、工作绩效信息：从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析

而得到的绩效数据。例如：可交付成果物的状况，请求变更的执行状况，预测的完

工估算。它强调的是用工作绩效数据和基准计划的对比结果，也可以理解为偏差结

果。是对工作绩效数据进行处理（主要是与基准计划对比）后的结果。是监控过程

的输出。注意：”可交付成果物的完成状况“属于工作绩效信息。

③、工作绩效报告：为指定决策，提出问题，采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信

息，所形成的实物或电子项目文件。

例如：状况报告，备忘录，论证报告，信息札礼，电子报表，推荐意见或情况更新。

他强调的是可以证实提交给相关方，能全面反映项目情况的证实文件。

三种沟通方法

项目相关方之间用于分享信息的沟通方法有几种。这些方法可以大致分为：

UU互动沟通。在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时

信息、社交媒体和视频会议等沟通工件。

UU推式沟通。向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发

送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。在推式沟通中，可以采用的沟通工件

包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿。

UU拉式沟通。适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全

规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、企业内网、电子在线课程、经

验教训数据。

定性分析&定量分析

实施定性风险分析一通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行

优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

11.4实施定量风险分析一就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目

标的综合影响进行定量分析的过程。

规划风险应对一为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选

择应对策略并商定应对行动的过程。

赶工

赶工。通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术

变异和模糊

n变异性风险。已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性，就导致变异性风

险。例如，生产率可能高于或低于目标值，测试发现的错误数量可能多于或少于预期，

或施工阶段可能出现反常的天气情况。

变异性风险可通过蒙特卡洛分析加以处理，即：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取

行动去缩小可能结果的区间。

un模糊性风险。对未来可能发生什么，存在不确定性。知识不足可能影响项目达成目标的

能力，例如，不太了解需求或技术解决方案的要素、法规框架的未来发展，或项目内在的

系统复杂性。

管理模糊性风险，则需要先定义认知或理解不足之处，进而通过获取外部专家意见或以最佳

实践为标杆来填补差距。也可以采用增量开发、原型搭建或模拟等方法来处理模糊性风险。

概率影响矩阵

威胁机会

很高很高

0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.90

高高

0.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.70

褂中中芮

蜜0.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.50

低低

0.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.30

很低很低

0.100.010.010.020.040.080.080.040.020.010.010.10

很低低中高很高很高高中低很低

0.050.100.200.400.800.800.400.200.100.05

消极影响积极影响

气泡图

气泡大小-影响值

域

该

区

泡

大

气

接

不

可

高

低

该区域可监测性

小气泡

可接受

图1L10列出可监测性、邻近性和影响值的气泡图示例

蒙特卡罗分析结果（不确定性反复模拟）

不确定性范困

预计项目总成本

图1143定量成本风险分析S曲线示例

龙卷风图（敏感性分析）

与项目持续时间的相关性

图11・14龙卷风图示例

决策树

用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的

决策或事件，即项目的备选路径。每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威

胁和机会）。决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果,可以是负面或正面的结果。

决策制定决策节点机会节点路径净值

计算值：

辎入:各项决箫成本

待制定的决策输入:场景野率，场景发生的回报收益减去成本

输出:已制定的决策

输出:愧期货币价值（EMV）（沿路径）

考虑到需求的老厂

备注上决策树显示了在环境中包含不确定因素（以“机会节点”表示）时,怎样在不同资本第略（以“决策节点•'表示）之间制定决策C

备注2：本例中，在投资1.2亿美元建设新厂和投资5000万美元改造老厂之间制定决策。两种决策都必须考虚到需求（不确定，

因此以“机会节点”表示）。例如，需求强劲情况下，建设新厂,可带来2亿美元的收入;如改造老厂，则可能由于产能的限制,

仅可带来1.2亿美元收入。两个分支末端都显示了收益减去成本的净效益。两个决策分支中,将所有效果■加（见阴影

区域），决定决策的整体预期货币价值（EMV）。谪不要忘记考虑投资成本。阳影区域的计算表明,改造老厂的EMV较高

（4600美元），整体决策的EMV也较高。他种选择的风险也较小，避免了最差情况下损失3000万美元的可能）。

图11・15决策树示例

威胁一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可

出现在风险登记册中供参考。

常用的叫法

核实范围也叫确认范围，质量保证也叫保障质量和管理质量，在意过程的改进和优化；

范围基准、进度基准和成本基准，三大基准结合质量管理的绩效测量基准，贯穿项目整个生

命周期之中；

制定进度计划，输出进度数据，进度数据用以描述和控制进度计划的信息集合；

需求跟踪矩阵，也叫需求追溯矩阵；

质量审计

质量审计是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序的一种结构化，独

立的过程；

冲突管理的五种处理办法

面对/解决问题(confronting/problemsolving)：通过审查备选方案，把冲突当作需要解决的

问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。问题解决就是冲突各方一起积极地定义

问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时

为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。

合作(collaborating)/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加

以遵守；集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。

妥协(compromising)/调解：各退一步，各牺牲点，妥协即双输，寻找能让所有当事人都

在一定程度上满意的方案；妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定

程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。这

是一种“双输”的方法。

缓解/包容(smoothing/accommodating)：强调一致而非差异，可简记为求同存异，先不影

响工作：求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般

求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来,

先把工作做完。

撤退/回避(withdrawing/avoiding)：一边去，爱理不理，撤退就是把眼前的或潜在的冲突

搁置起来，从实际或潜在冲突中退出。

强迫(forcing)：打官司，以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢一输方案。

强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢一输这样的

零和游戏情景里。PMPBOK认为这是最差的一种冲突解决方法，但某些场景下却又不得不使

用该方法以解决问题并推动项目进展。

在不同项目场景下，面对不同的冲突应该使用不同的解决方法。而对冲突方法的判定，既要

考虑冲突解决的结果，也要考虑冲突解决的过程。

举个例子，小两口商量晚饭吃什么，老公想吃包子，老婆想吃面条，于是冲突出现，作为小

两口的朋友，我们使用前面所提到的6种冲突解决方法来帮助他们解决晚饭问题。

面对/解决问题

两个人坐下来，平心静气的讨论一下膳食均衡及营养问题，列出备选的晚餐方案：1、面条；

2、包子；3、披萨：4、馒头+红烧肉。最终讨论决定，晚上吃馒头+红烧肉。能够取得这样

的结果，是因为冲突的双方彼此信任，认同对方的能力及目标。这是最好的冲突解决方法。

合作

两人一商量，今晚吃面条，明晚吃包子。

妥协/调解

晚上做面条，同时叫外卖送点包子。都能吃到自己喜欢的东西。

缓解/包容：

一致的地方是都想吃面食，不一致的地方是男方想吃带馅的，女方想吃带汤的，所以最终决

定：吃饺子。

撤退/回避

既然决定不了那就先把问题搁置，男方去上上网，女方去看看电视，等会儿继续讨论晚上吃

什么。

强制：

这个好理解，必须吃面条，不然女方就行使财政大权，剥夺男方每月零花钱。

丫理论

要求工作是人的本性，在适当的条件下，人们能够承担责任，性本善；

沟通管理计划包含了问题升级程序（搞不定了）；

谁先记录谁，比如说对手强了是风险，记录风险；

标准错了，对质量政策和行业标准，加强改进；然后再是质

量保证；

次生风险和残留风险：

残留风险指在执行风险应对计划后仍然残留的风险，通常是可接受的

次生风险指由于执行风险应对计划直接导致产生的风险。

经验：

变更管理计划规定了发现问题时，如何分析、谁审批、变更如何执行等内容

发现问题（记录）一分析问题一解决问题

积极主动、双赢、合作/解决问题；满足需求、不要镀金、不要越权

范围第一、计划第一、预防第一、注重“分析”

好的过程有好的结果，如果结果不好往往都是过程造成的，要审计！

与谁相关，就找谁沟通协商

（记录）申请变更（一定要提正式的变更请求）-（评估）分析影响-审批变更-记录变更（更

新项目管理计划、变更日志和经验教训）-通知受影响相关方-执行变更

所有的变更必须通过整体变更控制

无论变更是否被批准，都应记录在变更日志里

通过CCB的变更，是对基准的变更，要更新基准；而对基准的变更，只能创建新基准，旧

基准要保留，新基准只能针对今后的情况；变更基准属于监控过程组

反推：题干有基准的变更，反推是考CCB职权

通过CCB的变更，首先更新“项目管理计划”

变更给项目的影响也可以被认为是项目的风险

CCB变更，使用“管理储备”

题干中出现“客户要求增加新功能/新事项…”或“团队成员/高层要增加功能，而不影响…

且题干中没有拒绝的意思”，则都是对应“变更”选项

与原计划不一样的，有改变的，对应“变更”选项

“造成不利影响”，考虑''变更”选项

“纠正措施”不影响基准，不经CCB,可由PM决定执行

出现“专家认为…”“首席…认为”，可视为已经执行“分析”

PM对紧急事件可先做，但需后补手续；不动基准的变更，PM可决定

尚未发生的“问题”“担心”等，就是风险

关键词“可能”“假设”“制约”“限制”，就是风险

发生风险-进行风险分析（定性-定量）-规划风险应对-控制风险（审计、再评估、偏差和趋

势分析）

风险量化分析工具：敏感性分析-龙卷风图：XY变量，用于比较很不确定的变量与相对稳定

的变量间的相对重要性和相对影响；注意区分“敏感性分析”每次只改变一个因素，而质量

规划工具的“实验设计”是改变所有重要因素。

预期货币价值分析EMV-决策树：二选一；对某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平

均结果：

建模和模拟-蒙特卡洛模拟：用于变量间的计算、需多次反复模拟，可用于与成本、进度相

关的风险分析；

消极风险（威胁）应对策略：规避：改变项目管理计划，彻底消除风险，延长进度、缩小范

围、改变策略；

转移：给第三方，买保险，签合同转移（合同类型）；

减轻：采用简单流程、更多测试、用更可靠供应商、加冗余部件等，不能完全消除风险；题

干中有“减少影响”之类的词；

接受：建立应急储备；

积极风险（机会）应对策略：开拓（“确保”“最有能力资源”）、提高、分享、接受

风险登记册，包含“已识别的风险清单”和“应对措施”，编制始于风险识别过程，并渐进

明细

识别风险过程的工具“根本原因分析”包括“制定预防措施”，这是与“鱼骨图”的唯一区

别

区别：风险审计-监控过程组，质量审执行过程组，采购审计-收尾过程组

“风险评估”是“定性风险分析”工具，“风险再评估”是“监控风险”工具

风险应对一般顺序：应对计划-应急计划-弹回计划-权变措施

权变措施是在“风险监控”过程中确定的

计算应急储备：确定应对策略、识别弹回计划、次生风险、残余风险，根据定量风险分析和

组织的风险临界值，计算出应急储备

7大基本质量工具：

鱼骨图

（石川图、因果图）：从问题找根本原因

流程图（过程图）：输入转化输出的顺序、分支，估算一个过程的质量成本

核查表（计数表）：核对单，收集数据

帕累托图：20/80原则，识别重要原因

直方图：描述集中趋势、分散程度，不考虑时间影响

控制图：7点原则、控制界限（上下限、均线）、规格界限，受时间影响

散点图：XY变量关系、回归线

虚拟团队最不好管理和控制的是沟通，因为看不到人；

实施质量保证工具：质量审计/过程分析/

7种质量管理和控制工具：亲和图（范围分解、WBS）、过程决策程序图PDPC、关联图、树

形图（系统图）、优先矩阵、活动网络图（典型：AON活动节点图）、矩阵图

控制质量：7种基本质量工具、统计抽样、检查：检验/审查/审计产品、审查已批准的变更

请求

审计：检测合规性

质量“缺陷”报告：意味着质量不合格

“改善流程”-进行“质量审计”

区分：控制质量-核实的可交付成果；确认范围-验收的可交付成果；

控制质量先于确认范围，但也可同时进行

沟通

报告绩效-管理沟通工具，包括状态报告、进展测量结果、预测；特殊的部分是包括“本

期批准的变更的汇总”，而不是全部变更

项目信息管理系统-控制沟通工具，内有项目成本、进度进展和绩效等信息

团队成员表现不佳，先“非正式口头”沟通，最后才是“正式书面”沟通

收集需求的技术

11个

访谈/焦点小组：主持人

引导式研讨会：跨职能、JAD、QFD、用户故事

群体创新技术：头脑风暴、名义小组（投票排列）、思维导图、亲和图（创意分组）、多标准

决策分析（矩阵、排序）

群体决策技术：一致同意（德尔菲技术）、大多数、相对多数、独裁

问卷调查：受众多、需快速完成

观察：跟踪、参与/原型法：模型、渐进明细、故事板

标杆对照：内部外部可比组织、识别最佳实践、为绩效考核提供依据

系统交互图：产品范围的可视化描述、业务系统与人和其他系统的交互方式/文件分析

采购

投标人会议-实施采购工具

合同类型：固定总价合同：有详细工作说明书的，卖方风险较大，但也收益较大；

成本补偿合同：买方风险较大；

工料合同：风险均等，需快速签合同，量小；

终止合同，要通过正式书面通知

相关方

相关方登记册包含相关方的基本信息、评估信息和分类

必考内容

帕累托图：20-80原则，重要原因；

德尔菲技术：一致同意、匿名、背靠背、多回合；

审清题干的意思

务必抓住关键字眼!!!

题干中有“还未…”“还没有…”等字眼，往往就是要选择干的选项（干）

情景题问“接下来应该怎么做”，一般选“直接相关”的知识点选项（紧接下来）

题干有“避免…”“事先要做什么”，考的是事先做了什么的话，就可以防止题干中后面发

生的事情（预防）

注意题干中跨知识领域、跨过程的词汇，分清楚主要考什么知识点，就选相关的选项

题干中的非专业词汇要转换成PMI词汇，就选相关选项

与“供应商”“承包商”相关：合同、规划采购管理、控制采购等

项目中发现的“问题”等要记录在经验教训文档中，但是，要区分选项中的''问题日志”

注意太绝对、太霸道的词：所有、全部、必须、批评等

其它

通货膨胀是特殊类成本，在成本基准内

RAM责任分配矩阵是规划人力资源管理的工具，典型例子是RACI矩阵（执行、负责、咨询、

知情）：包含所有活动、与活动相关的人、角色与职责等

正态分布图：1-3o：68%95%99%

EVM计算：EAC=BAC/CPITCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）

组织类风险：项目依赖关系、资源、资金、优先级

关键路径：最长的路径，不考虑资源

关键链：考虑资源，可以应对项目的不确定性

资源平衡会延长项目进度，资源平滑不会改变项目关键路径

资源过度分配，用“资源平衡”解决

向关键路径要时间，向非关键路径要资源

PMI不倡导加班，能“增加资源”的就不加班

区分：沟通管理：强调“信息”；相关方管理：强调“人”（抱怨、感受、不满、情绪等用词）

进度（状态）报告包括：绩效情况、预测

项目规划：滚动式规划

镀金，属于范围失控，是问题，应直接拒绝，如果已经发生，则需“审计”；但是，题干中

没有拒绝的话，就应分析、核实，引发“变更”

区别：内部提的额外功能叫镀金；客户提的增加功能，属于变更，要走变更流程；其中，收

尾阶段提的变更，应签新合同或拒绝；

沟通方式：交互式：会议、面谈、电话等/推式：邮件等/拉式：内部网站、知识库、数据

库等

题干中有“紧迫性”“限制”-制约因素

分析技术-相关方参与评估矩阵-规划相关方管理工具，用于比较相关方的参与程度：不知晓、

抵制、中立、支持、领导

需求跟踪矩阵-分解从产品到可交付成果的过程

团队成员弱，先培训提升，没用再换人，换人走变更流程

资源获取策略-选“人力资源管理计划”

超出PM控制范围的事项，汇报给“发起人”

问题日志：管理相关方参与过程的输出，目的是促进沟通，确保相关方对问题有统一认识（共

识）；包含问题描述、分类、解决方案、责任人、目标日期等

未解决的问题是冲突和项目延迟的主要原因

注意“顺序”：譬如先更新记录和总结经验教训后，才进行存档或组织过程资产更新

判断项目工作全部做完-项目管理计划（包含范围基准）

1、拿不准的先标记；

2、一分钟一题，注意速度、看时间；

3、50道题为一个目标，保持清醒；

4、用好“排除法”；

5、考前把公式、理念、流程默写出来；

6、模棱两可的题相信第一感觉，100%有把握的可以改答案；

7、用笔标注重点词汇、信息；

规格界限SpecificationLimits：

控制图中心线或均值两侧的数据区域，该区域内的数据都满足客户对产品或服务的要

求。该区域可能大于或小于控制界限所界定的范围。

根据合同要求而制定的规格的上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。超出规

格界限就可能受处罚。

控制界限ControlLimits：

在控制图中，中心线或均值两侧三个标准差（基于数据的正态分布，通常设在±3西格

玛的位置）以内的区域，它反映了数据的预期变动范围。

控制上限和下限由项目经理和相关干系人设定，反映了必须采取纠正措施的位置（七

大原则可参考博文《质量管理：石川七大手法》，以防止超出规格界限。控制界限可与过程

测量指标一起，用于分析过程的效率。

注：在7.0既是成本管理计划里面提到一个控制临界值（就是控制界限）。应该为监督成

本绩效明确偏差临界值。偏差临界值是经一致同意的、可允许的偏差区间。如果偏差落在该

区间内，就无须采取任何行动。临界值通常用偏离基准计划的百分数表示。

资金限制平衡

资金限制平衡FundingLimitReconciliation:把项目资金支出计划与项目资金到位承诺进

行对比，从而识别资金限制与计划支出之间的差异的过程。

资源分解结构

ResourceBreakdownStructure:资源依类别和类型的层级展现。

自组织团队Self-OrganizingTeams:

团队运作无需集中管控的一种团队形式

成本加固定费用合同

成本加固定费合同是除项目成本外，双方约定的企业向承包商支付在合同起始阶段就协商好的