第5章库存控制

第5章库存控制1第一页，共四十一页。库存管理目标、决策内容1库存控制基本模型2供应链下的库存控制方法3本章核心要点2第二页，共四十一页。库存的概念库存(Inventory)是指企业中暂时闲置的用于未来销售或者使用的一切资源。企业己购进但尚未投入使用的原材料、外购件与尚未售出的产成品，生产中除了正在加工、运输、检验之外而处在等待状态的在制品，都处于储备状态，都属于库存。3第三页，共四十一页。库存的作用保有库存的原因：（库存是调节供需矛盾的缓冲）防止脱销快速满足用户期望储备功能争取价格折扣防止生产过程发生中断稳定生产反对库存的原因：库存物资占用资金。企业要对库存进行管理，从而增加了企业成本。库存物资发生损坏或者丢失会给企业带来损失。库存会麻痹管理人员的思想，其掩盖的管理问题后果往往更为严重有了库存，会使管理人员以孤立的观点看待供应链上企业运营。4第四页，共四十一页。按库存的作用分类周转库存周转库存是指由批量订货而周期性形成的库存。指企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。安全库存安全库存是指为应付需求和订货周期的多变性而准备的缓冲库存。安全库存是防止由于不确定因素(如大量突发性订货、交货期突然延期等)而准备的缓冲库存。调节库存调节库存是指为调节需求或订货的不平衡、订货速度不均衡、各生产阶段的产出不均衡而设置的库存。在途库存在途库存是指处于运输过程以及停放在相邻两个工作地点之间或相邻两个组织之间的库存。5第五页，共四十一页。库存成本的构成购入成本当物资从外部购买时，购入成本指单位购入价格；当物资由企业内部生产时，指单位生产成本。订货成本(准备成本)包括订购费用(订购手续费、估价、询价、比价、议价、采购、通信联络、事务用品等所花费的费用)、进货成本(物料搬运所花费的成本)、检验费用(检验人员的验收手续所花费的人工费用、交通费用、检验仪器仪表费用等)等。持有成本包括资金成本、仓库成本(仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施(如保安、消防等)的费用。)、折旧、损坏(存货发生品质变异破损、报废、价值下跌等因而所丧失的费用)保险费用等；资金成本是使其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会，减少了企业利润。缺货成本失去销售机会带来的损失、信誉损失以及影响生产造成的损失；库存短缺影响生产进度所引起的成本，如停工待料，等有了物料后的加班、计划的变动等。6第六页，共四十一页。库存控制的类型一次性订货/单周期订货（如：每天报纸的需求）

这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货。

重复订货（对全年连续需求的产品）

是长时间内需求反复发生，库存需要不断补充的。确定型，需求和提前期固定时即刻补货（经济订货批量EOQ）非即刻补货（订货生产批量POQ）不确定型从条件分：需求不确定；提前期不确定；需求和提前期都不确定从管理方法分：再订货点法定期盘点法7第七页，共四十一页。ABC分类系统

ABC分类就是分清产品的主次，侧重主要产品的管理对库存物资通常按库存物资所占总库存资金的比例和所占库存总品种数目的比例这两个指标来分类。A类库存品种数目少但资金占用大，即A类库存品种约占库存总品种数的5％—20％，而其占用资金金额占库存占用资金总额的70％—80％C类库存品种数目大但资金占用小，约占5%—10%，即C类库存品种约占库存品种总数的60％－70％，而其占用资金金额占库存占用资金总额的15％以下。B类库存介于两者之间，B类库存品种约占库存品种总数的15％－20％，其占用资金金额大约占库存占用资金总额的20％左右。8第八页，共四十一页。在对库存进行ABC分类之后，接着便是根据企业的经值策略对不同级别的库存进行不同的管理和控制。A类库存这类库存物资数量虽少但对企业却最为重要，是最需要严格管理和控制的库存。加强信息更新维护，加强与供应链上下游企业的合作，降低库存水平，加快库存周转率。对A类要重点进行管理，做到实时记录，严格控制，谨慎预测，保证订货供应。B类库存这类库存属于一般重要的库存，对于这类库存的管理强度介于A类库存和C类库存之间。对B类库存一般进行正常的例行管理和控制，灵活调整。C类库存这类库存物资数量最大但对企业的重要性最低，因而被视为不重要的库存。对于这类库存一般进行简单的管理和控制。比如，大量采购大量库存、减少这类库存的管理人员和设施，延长库存检查时间间隔等。9第九页，共四十一页。再订货点法工作原理

持续不断监视库存的变化，当库存下降到某个预定点时，即按固定量订货，经过一段提前期，订货到达补充库存。又称永续库存系统。特点持续检查库存余量有利于控制固定订货批量数据更新及时灵活（定期、即期）管理工作量较大需要定期核查库存状态10第十页，共四十一页。再订货点法：经济订货批量EOQ假设需求率已知且为常量订货提前期已知且为常量订货即刻就能收到没有数量折扣只存在订货（准备）成本和持有成本不存在缺货现象不考虑超储成本经济订货批量EOQ

使年库存总成本最小的一次订货批量。11第十一页，共四十一页。成本曲线订货批量年成本持有成本曲线总成本曲线订货（采购）成本曲线经济订货批量（Q*）12第十二页，共四十一页。工作原理再订货点（ROP）时间库存水平平均库存水平（Q*/2）订货提前期经济订货批量

（Q*）13第十三页，共四十一页。年库存总成本=采购成本＋库存持有成本TC 年库存成本 D年需求量Q订货批量S每次订货成本 C单位价格I库存持有成本占产品价值的比例单位库存年持有成本每次订货成本年需求量**2

=

IC2DS

=

Q*公式14第十四页，共四十一页。年预期订货次数=NDQ*年预期订货间隔期全年工作日=TN全年工作日日需求量d=DLT：订货提前期（以单位时间计算）=×ROPd

LT再订货点15第十五页，共四十一页。再订货点法：订货生产量POQ订货补充不能立即到达时会出现：当生产（交货）速度小于或等于需求时，生产（订货）过程是连续的，不存在库存；生产（交货）速度大于需求时，库存逐渐增加，直至最大库存为止，生产（交货）过程是间断的。16第十六页，共四十一页。工作原理时间库存水平周期中的生产部分最大库存

Qmax=Q·(1-d/p)EPQ=Q*生存开始生产结束没有需求情况下的库存水平没有订货的情况下，周期中的需求部分p-dptpd(1/2)QmaxROPLT17第十七页，共四十一页。公式年总成本TC=年度订货成本＋年度持有成本

=(D/Q)S+[Q(p-d)/2p]I

C最大库存水平Qmax=Q*(p-d)/p生产时间tp=Q*/p纯消耗时间(t-tp)=(Q*/d)-(Q*/p)

经济生产批量Q*=18第十八页，共四十一页。不确定型的再订货点控制模型需求不确定、提前期不确定、需求和提前期不确定库存＝经常性库存＋安全库存ROP一部分是提前期内的常规库存，即提前期内的平均需求或预计需求，另一部分是为弥补需求和提前期的不确定性而格外设置的库存，即安全库存(SS)。提前期内的常规库存可以通过对历史数据的统计预测分析得来。安全库存是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期所产生的需求。安全库存的多少也取决与对客户服务水平要求的高低！19第十九页，共四十一页。ROP=提前期内的期望需求＋安全库存即ROP=DE

＋Z×S’d服务水平SLDEROPSS需求概率缺货概率提前期内的需求20第二十页，共四十一页。再订货点即平均库存水平＝经常性库存＋安全库存即总成本＝订货成本＋经常性库存的持有成本＋安全库存的持有成本＋缺货成本

其中代表订货周期内缺货的期望值

k是单位缺货成本服务水平21第二十一页，共四十一页。提前期不确定其中

SLT——提前期的标准方差22第二十二页，共四十一页。需求和提前期都不确定23第二十三页，共四十一页。工作原理按固定周期监视库存的变化，并发出订货，将现有库存补充到一个规定水平（最高库存水平M*）。特点按周期监控库存余量有利于节省订货费用，简化管理，但有时订货量较少。决策关键何时订货——间隔周期T经济周期——使年库存总成本最小的间隔周期任意时间周期库存容量——最大库存M*订货多少——最大库存M*-当前库存余量定期盘点模型24第二十四页，共四十一页。单一产品的定期盘点法工作原理仅以需求不确定、提前期确定的情况为例25第二十五页，共四十一页。何时订货——经济周期T*库存容量——最大库存量M*订货量=最大库存水平M*－现有库存水平26第二十六页，共四十一页。最大最小系统在盘点周期，如果库存达小于或等于再订货点ROP时，要订货量是目标水平S与所持库存量之差。S是再订货点ROP加经济订货批量Q*27第二十七页，共四十一页。供应链上的库存风险——牛鞭效应牛鞭效应（BullwhipEffect）就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象。即所谓的需求变化自下而上逐级放大现象。由于供应链中的每个环节都有自己的库存控制策略，都是各自管理自己的库存，各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象。后果：由于越是供应链上级越保持比实际需求大得多的库存，牛鞭效应加重了供应商等企业的库存成本、经营风险、利润下降、产品积压、占用资金，从而削弱了企业的竞争力。28第二十八页，共四十一页。牛鞭效应的产生原因需求预测的修订订货批量的决策为订货周期间的不时之需，企业往往提高订货量价格的波动经销商为在促销期获得大量含有折扣的商品，会虚报商品的销售量短缺博弈：销售商为争夺“配给量”较长的提前期供应链的结构供应链环节层次多，安全库存多层累计所致根本原因：信息的背对背；供应链上下游企业间缺乏沟通和信任机制29第二十九页，共四十一页。解决牛鞭效应的对策思路

根本对策是整合链中企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，实现资讯共用。1、缩短提前期2、规避短缺情况下的博弈行为3、加强出入库管理，合理分担库存责任如：①IBM、惠普等公司在合作协定中明确要求分销商将零售商中央仓库产品的出库情况反馈回去

②联合库存管理：在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共用。4、加强企业和消费者的沟通，建立新型的客户关系30第三十页，共四十一页。供应商管理库存（VMI）VMI

（Vendor－ManagedInventory）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下，由供应商负责管理和补充库存，而不是由客户承担。信息共享：利用电子数据交换技术EDI,供应商能和零售商一样了解货架上商品的销售情况和库存情况在信息共享的基础上，在零售商可能的需求或短货时主动为其补获31第三十一页，共四十一页。案例：

Walmart宝洁（P&G）信息平台（POS、库存情况）获得好处：减少库存管理精力提高服务水平降低库存获得好处：降低库存提高服务水平保证产品销路、产品销售可控根据市场转变经营策略Trust32第三十二页，共四十一页。VMI的局限：对于企业间的信任要求较高，不愿共享数据供应商会因采取了VMI而投入资金，花费精力和时间来制定运作流程和程序客户变得越来越依赖供应商VMI过程可以自动化，但库存记录会因计算错误、误贴标签、损坏、丢失等而出现误差，这些记录需要通过点库等人工方法VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误，这是VMI的局限所在。33第三十三页，共四十一页。联合库存管理（JMI）JointlyManagedInventory是指供应链成员企业共同制定库存计划，并实施库存控制的供应链库存管理方式。（来源：《物流术语》）可以看作是对供应商管理库存的深化，但克服VMI系统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应，一种新型的供应链库存管理模式。供应链相邻节点企业对库存管理的共同参与和决策，将供应商管理库存中供应商的全责转化为各节点企业间的责任分摊，实现风险共担、利润共享，提高供应链的同步化程度和运作效率。注重的是供应管理的无缝化整合和战略联盟关系的有效开发与维护34第三十四页，共四十一页。强调供需双方同时参与，共同制定库存计划，保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，不再是各自为政的独立运作过程，从而消除了需求变异放大现象。图5-13传统的独立分散式库存管理方式图5-14联合库存管理35第三十五页，共四十一页。联合库存管理的实施策略：(1)建立供应链协调管理机制建立供应链共同愿景建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心需要对库存优化的方法进行明确确定；建立利益的分配、激励机制(2)建立信息沟通渠道(3)发挥第三方物流系统的作用第三方物流系统使供应链各方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率36第三十六页，共四十一页。多层级库存管理单层库存（传统的拉式库存）中，每一级库存水平的计划都是仅考虑自己下一级对自己的需求，在加上一定为弥补需求的波动而设置的安全库存。多层级库存管理中，每一级库存不仅考虑自己下级的需求，而是考虑最终客户的需求。37第三十七页，共四十一页。例，如图：在这个三层库存中，仓库的库存水平，是零售商、仓库库存、进出仓库的在途库存的总和。再订货点和再订货数量取决于这层级的库存水平而不是仓库自己的库存水平。（以3个零售商的总预计需求计算经济订货批量）仓库的库存量=仓库层级库存－