长钻集团的多元化战略

长钻集团的多元化战略

背景介绍集团是成立于20世纪70年代的生产石油勘探使用的各类钻头及相关产品的大型上市公司。该企业在80年代期间由于市场需求的不断扩大及政府体制的保护，得到了较快的发展，同时企业注重与国际的先进技术合作，了在市场上给该企业带来了良好的声誉。90年代末该企业成功上市，随即兼并了国内的几家小型企业，成为了国内相关产品的龙头生产厂家。然而，90年代以后随着市场的逐渐扩大，部分对手的增多以及政府保护的逐渐减少，该企业面临严峻的市场形势，由于产品的范围较窄，面对行业比较集中，企业不得不仔细考虑自身的多元化战略方向。该企业基本发展如下图所示。在计划经济体制的保护下，集团依靠管理局规避和抵御石油行业的风险，加之引进先进技术带来产品提升，企业得到了长足的发展1973197519791980199219961998199920002001国内竞争者渐增兼并上海、承德厂国外竞争者介入管理者期望石油、石化重组销售额企业规模客户满意市场占有率成功上市钻头厂1997年2月股份公司2001年集团钻头牙轮试制三牙轮钻头牙轮钻头、金刚石片、金刚石钻头矿用钻头、石油器械多元化原因分析在进行企业多元化战略构想之前，需要对企业多元化战略的内外部环境，多元化的业务及产品需求，及企业能够提供的资源条件做细致分析。首先需求对该企业所处的市场环境与业务、产品的特性做基本分析。伴随中国石油行业的重大改革、全球市场一体化的进程，集团面临越来越复杂和严峻的内外部环境经过改革，另石油行业的利益格局和利益集团都发生了深刻的变化，利益集团内部保护现象，完全改变了原先计划经济体制下的竞争游戏规则集团依靠价格优势的国际化进程国际大公司对中国市场的不断渗透，合资办厂，降低成本，以及将来低价倾销的可能与威胁市场一体化竞争态势互有攻守、犬牙交错，不断复杂与严峻体制改革地域变化改造上市存续部分中石油中石化中石油中石化北方地区南方地区从外部环境来看，石油行业风险太大，集团的规模和资产无法抵御相对于销售收入年变化几十亿的行业来说，34亿资产的石油管理局都显得规模不大，8.7亿资产的集团与更具有规模风险直接依靠石油行业的业务（钻头石油用阀门管汇）93%其他业务（热处理、气体等）4.7%间接依靠石油行业(粉末冶金、复合片)2.3%集团对石油行业的业务依存度极大(超过95%)石油管理局集团34亿8.7亿石油天然气开采产品的历年销售利润国内1994—1999年钻头销量走势图钻头行业的发展空间也已趋缓国内钻头待业的需求已趋平缓集团在国内钻头市场占据近80%的份额（只）316只421只1999年2000年油田外销金刚石钻头客户分布10家18家20多家新材料客户分布金刚石钻头厂油田冶金机械厂客户延伸面较窄：现有客户几乎全部集中在油田…牙轮钻头客户分布（以销售额计）…且基本是钻井采购部门，单一化程度高钻井队钻井公司供应处局领导集团单一集中的客户，使得客户延伸只能局限在油田的钻采部门。存在为油田钻采采购部门提供其他产品和服务的可能性。集团的生产能力延伸空间不大牙轮、牙掌、总装车间设备利用率均在85%以上金刚石制品厂生产能力有较大富余；产能20万片，去年产量2.35万片，但设备的专业性较强粉末冶金厂有20%的剩余生产能力（2001年实际最大产能175吨，厂内需求为140吨），可以考虑生产其他硬质合金制品，但不足以形成新的业务支撑点集团目前基本上没有可用以延伸的生产能力多元化能力分析企业面临的问题较为严峻，一是行业发展趋缓而竞争对手的增加使得集团的竞争优势越来越少。一是集团的客户群体相对狭窄使得继续发展受到限制，因此，企业领导决定设计并实施多元化战略。那么，针对现有情况，企业如何实施多元化，需进一步从多元化的基础要求和企业自身的能力出发，并运用合理的企业多元化战略分析工具进行分析。内部资源可以从物资资源、人力资源、技术资源、隐形资源、财务资源五个方面进行考虑企业资源物资资源人力资源技术资源隐形资源财务资源厂房、土地、生产设备、固定资产等各种不同专业和素质的管理者和生产者技术能力、专利、诀窍等品牌形象、客户资源、公共关系等营业利润、投资收益、银行授信额度对企业资源的评价可以通过利用度-转移性矩阵来描述闲置资源活力资源固化资源资源利用度低中高资源转移性低中高转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度利用度使资源被占用和使用的紧张程度以及预余量的多少集团物资资源利用度高，转移性差基础设施生产设备资源利用度低中高低中高资源转移性集团生产设备是机械加工通用设备，无法向机械行业以外转移集团的地理位置，使得土地、厂房等基础设施转移性差设备利用率人力资源资源利用度低中高低中高资源转移性发挥尚好已充分发挥完全没有发挥有些方面没有充分利用高中高中以下硕士大学专科中专学历分布图机械管理财务电子（计算机）其他专业无专业人力资源未得到充分利用人员专业平均状况集团人力资源利用度低，转移性差集团技术资源利用度高，转移性差机电数控钻头技术技术的分类基础研究应用研究产品设计产品制造机电数控技术牙轮、金刚石钻头资源利用度资源转移性低中高低中高集团的技术资源主体为牙轮、金刚石钻头的制造技术和以KHOW为主的制造经验，通用性差、转移性差，机电数控技术方面有一些应用开发的经验集团隐形资源利用度中等，转移性差隐形资源品牌：一般只有石油部门知道，其他领域知之较少客户：几乎全部集中于石油部门，客户行业局限性大公共关系：主要体现在石油部门、证监会和企业当地资源利用度资源转移性低中高低中高集团财务资源丰富，利用度低，可转移性高财务资源财务资源正常可动用资金投资收益筹资经营现金流净额现有账面货币资金4亿元稳健估计，不考虑借贷股市筹资其他方式10亿元合计：9—14亿元资源利用度资源转移性低中高低中高集团相关多元化选择的分析在前面我们对集团所处的环境、企业的业务状况以及企业所能够提供的资源能力所做的分析，我们可以看到由于外部市场一半的严峻，和集团所能够提供的较好的财务能力，决定了企业必定要进行多元化战略。而我们同时也看到集团其他资源能力的可转移性较差，而较差的可转移性意味着企业进行相关多元化的可能性就会很低，因此，如何进行相关多元化战略的选择是集团需要思考的问题。钻头行业资源与能力的延伸无关多元化战略协同成功关键因素决策依据战略转移决策依据？多元化战略从两方面进行考虑面临多元化的机会，“如何选择”是关键，而方向和能力则是两大主要议题分散风险行业风险、业务风险、政策风险资源的充分利用财务资源、技术资源、人力资源、生产资源新行业前景吸引市场容量增长、高利润率、高投资回报率新核心竞争力通过多元化寻找并形成新的核心竞争力旧能力新能力方向多元化一般发展历程相关多元化的可能方向要通过“关联”和“协同”的方法进行判断和筛选关联是依据行业间价值活动共享程度高低进行初步判断协同是依据对企业资源的分析进行更为严格的判断可能的方向最终确定的方向关联依据行业间价值活动共享程度对多元化可能方向进行初步判断关联是两个行业之间的相互关系。关联度分析是对两个行业之间可能实现的价值活动共享进行分析，可能实现的共享越多，行业之间的关联度就越强市场关联：对发展客户和与客户进行业务往来等有关的基本价值活动的共享生产关联：对生产制造过程中价值活动的共享，该类共享要求将活动在地理位置上进行集中采购关联：涉及对共同投入品采购的共享技术关联：涉及对整个价值链的技术开发活动的共享关联分析的综合结果……钻采服务高档工具纳米超硬材料硬质合金制品机电一体化应用市场关联关联中等关联弱关联弱关联弱关联弱技术关联关联弱关联中等关联强关联中等关联强采购关联关联弱关联强关联中等关联中等关联弱生产关联关联弱关联中等关联弱关联中等关联弱对各类可能实现共享的资源综合考虑，关联度较大的是如下四个行业：硬质合金制品、高档工具、纳米超硬材料、钻采服务协同是依据对企业资源的分析对多元化可能方向进行更为严格的判断企业多元化进入新行业分为两个阶段每个阶段有不同的协同效应可以利用起步阶段运营阶段起步协同运营协同有助于降低企业的进入成本，是企业选择进入某一相关多元化领域的必要条件有助于形成和保持企业在新业务中的持续竞争力，是企业选择进入某一相关多元化领域的充分条件显然运营协同是多元化过程中的有效协同！集团现有资源不能产生足够的运营协同钻采服务高档工具硬质合金制品纳米超硬合金运营协同品牌忠诚度公司声望专利垄断资源或特许权优先技术起步协同现金设备规模经济集团能够产生运营协同作用的资源很有限，对可能方向难以起到较大的运营协同作用弱中强综合判断，集团进行相关多元化优势并不明显可以依据不同的出发点找到一些可能的方向这些方向与现有价值活动多少都存在一些关联但都难以形成有效的运营协同，不能产生长久的协力基于上述情况，对于集团来说，进行相关多元化的优势并不明显集团无关多元化的分析前面对于集团相关多元化的可能性进行了分析，从“关联”与“协同”两个企业相关多元化的必要因素的提供性出发，分析出集团进行相关多元化的优势并不明显。因此，不相关多元化战略实施是集团必须选择的方向，那么，同样需要考虑进行集团的无关多元化的分析。无关多元化对于集团来说，实质上是一次主动的、积极的战略转移集团有多元化验发展的压力、动力和要求相关多元化对集团并不意味着会产生极大的优势，与无关多元化的判别并不大集团开展没有关联和协同关系的无关多元化，实质上是一次主动的战略调整，是积极的战略转移在这种转移中，建立统一公认的多元化业务选择程序、标准和方法远比选择一个具体项目更重要目标不明确标准不具体达成共识难决策水平要求高建立清晰的流程、标准和方法两年来接触项目近1000个,工作量很大项目来源复杂，标准和流程没有建立，选择起来困难高层决策者直接面对数量众多、来自不同行业的项目如果意见不一致，会给实施增加难度项目决策选择项目行业领域决策层决策分歧少，实施起来困难较少专家评估、决策层决策决策层决策实施实施集团目前的做法我们建议的做法确定拟进入的领域是无关多元化的第一步确定拟进入的领域新兴行业传统行业信息技术业生命科学业通讯业新材料业家用电器汽车化工日用消费品通常无固定的模式可循，主要依靠决策层高瞻远瞩的战略眼光无明确的界限，两者是相对而言的，有时可融合交叉明确选定1-2个重点行业是非常重要的，漫无边际的挑选是不可能对拟进入行业进行深入研究的从产业的角度来讲，产业领域大体上可分为七大类机械与运载信息与电子能源与矿业化工、冶金与材料土木、水利与建筑农业、轻纺与环境医药卫生参照中国工程院的学部设置，可大体上将产业领域划分为七大类领域：是一个应用很广的概念，从产业的角度来讲，是指产品或技术有一定关联的行业大类领域、行业确定后，对于项目选择主要围绕流程顺序进行分析分析项目来源、确定吸引方法制定项目选择标准、程序、方法进行风险评估、制定防范对策选定进入新领域的方式、方法进行制度创新、保证项目成长在这一流程中，我们认为重点应放在制度创新上集团现今将大学和科研院所作为主要项目来源存在一定的不足，应拓展范围大学、科研院所科技园创业园大学科学院系统行业研究所回国科技人才投资咨询机构国家部委专利部门其他行业较低较高较领先一般技术成熟度技术先进性项目转移难度易难回国人员、民间国内股份制企业国内科研机构国内其他国有企业项目转移难度低中高低中高接近工业化的程度吸引项目的不同方法各有利弊上述吸引项目的方法不是互相排斥的，有时可同时进行。至于企业以哪种方式为主，要结合企业实际情况决定，如：地理位置、信息通畅情况、技术环境、资源实力等。吸引方法广告招商上门寻找建立合作关系建立孵化器筛选特点消极、效果关差积极、需要专门的机构和人员需要投入基金、奖金，周期长周期长，有失败风险操作要点加大宣传，优惠政策配合其他方法、辅助性有目的、有目标，要找对地方重点做好控制、评价、反馈注重人才、技术环境、内部管理建议集团重点关注企业孵化器方式条件具备益处明显国家政策支持有利于筛选项目高科技概念有助于鼓舞股票二级市场信心制度创新的实验田提高资本运营的能力自身有些物质基础建议集团采用两类六项指标的选择标准行业吸引力进入成本市场容量增长性毛利率集中度投资需求推广成本行业吸引力还可以用其他标准来衡量，但对于选定无关多元化]项目来说，这4个标准已经足够判断某一行业的吸引力集团是从现在的“金牛”行业主动进入未来的“明星”行业，必须衡量自身实力，比较推广成本标准上述推荐指标是从不同角度来考察一个项目的理想指标，具体选择项目时较难同时满足市场容量推广成本投资需求增长性竞争结构毛利率指标反映项目前景的指标，相对较为重要反映项目未来规模的指标，视项目情况赋予权重根据决策层对利润的要求而定如果财务资源充足，可不考虑这一指标限制如果财务资源充足，可不考虑这一指标限制非关键指标，视项目具体情况赋予权重采用权重分析法进行最终的综合评价权重项目A项目B项目C……市场容量0.25增长性0.33.5利润率0.22.5集中度0.14…………进入成本0.23会计得分3.5******备注：权重评分为示意值对于无关多元化中的风险，我们从评估和预防两方面进行分析可行项目不可行项目位于这一区间的项目是不可行的，无论其增长率、利润率、市场容量等行业吸引力指标多么诱人，都要极其慎重位于这一区间的项目是可行的，具体是否实施，还要考察增长率、利润率、市场容量等其他指标风险大小小中大弱中