【浅析5S管理在S高性能材料公司车间生产中的应用14000字（论文）】

S管理在S高性能材料公司车间生产中的应用案例目录TOC\o"1-3"\h\u18837摘要 123242Abstract 220705引言 3308281相关概念与理论基础 439751.15S概念 4244311.25S管理理论 4135001.2.15S管理的原则 460741.2.25S管理的内容 5287382S高性能材料有限公司管理现状 691092.1车间简介 6201062.2车间现场管理存在的问题 7194072.2.1物料管理的问题 7129952.2.2设备管理的问题 856472.2.3车间文件管理的问题 9180162.2.4车间工作人员方面的问题 10324462.3车间管理存在问题的原因分析 11127702.3.1车间领导重视程度不够 1169532.3.2基层人员认识上存在误区 11207162.3.35S活动实施过程中的问题 12117242.3.4设备管理方面存在问题 12255702.4车间应用5S管理的可行性分析 13178973车间5S管理的方案设计 1350353.1车间5S管理方案设计的原则 1332833.1.1整体性原则 14713.1.2持续推进的原则 14139733.1.3适用性原则 1464913.1.4定性与定量相结合的原则 14309483.2车间5S管理方案基本框架 14143113.3车间5S现场管理的具体方案设计 16170133.3.1整理的方案设计 16273163.3.2整顿的方案设计 17323043.3.3清扫的方案设计 17131243.3.4清洁的方案设计 18186503.3.5素养培训的方案设计 188019结语 2029993参考文献 21摘要随着市场竞争的加剧，不管是产品质量竞争还是产品价格竞争以及售后服务方面的竞争，最终都体现在企业管理水平的竞争上面。因此，很多企业都在思考如何选择一种有效的现场管理方式，去创造一个拥有良好工作作业环境，并提升自身管理水平。这就促使企业选择5S现场管理方式，因为5S现场管理能够创造更加整洁舒适的工作环境，提升企业自身的核心竞争力，提高管理水平，培养企业的员工养成高品质的工作生活习惯，最终形成企业良好的文化氛围，提升企业的综合竞争实力。为此，本文从5S管理理念出发，对制造企业的车间管理现状进行分析，找出其中存在的问题，并根据问题，结合5S理论，提出管理方案设计，以此来完善车间管理，促进企业长远健康发展。关键词：5S管理；制造车间；方案设计引言在目前越来越激烈的市场竞争中，车间不仅要保持目前已经拥有的优势，也需要进一步提升自己的管理水平，提高车间的工作效率，提升产品质量。这就需要充分发挥整个车间人员，从车间领导到班组长等管理人员的智慧，以市场的需求为导向，以客户满意为目标，逐步建立车间的5S现场管理制度，培育车间内部良好的企业文化，凝聚全体车间员工的奋发精神，增强团队意识，提升客户的信任度，让所有员工以厂为家。企业必须找到一个适合自己的方法提升自己的整体实力，一方面要开发自己的内部潜能，另一方面也要观察市场瞬息万变的情况作出正确的判断，提前规划好自己的产品，在市场竞争中占据主动的地位。然而，很多国内的中小企业甚至大型企业都在市场浪潮中遭到淘汰，很多企业虽然还幸存了下来，可是企业的利润水平相对于从前大大的降低。造成这种局面的原因，是我国现有的部分企业，企业的管理理念和管理水平过于落后，企业知识关注眼前的短期效益，喜欢挣快钱，却轻视企业的长远规划发展和培养自身的核心竞争力，这样做的后果就是企业的竞争力越来越弱，自身短板越来越明显。所以企业必须制定适应市场的长远规划，要把提升质量的观念树立成中心点去经营发展。每一个成功的企业，其自身都是立足长远，拥有自己一大批具有核心竞争力的产品，关注的是长远可持续发展的效益。这就要求我国的企业，不应该再只是关注产品利润，还要提升自己的观念，把提升质量，提高管理水平的理念，放到企业管理中更高的位置上。始终以质量为中心，拥有过硬产品质量的企业，才能在激烈的市场竞争中，立于不败之地。质量的提升，不仅仅是产品质量提升，还包含企业内部各种工作质量、售后服务质量、规划发展质量、企业环境质量以及员工素质质量等方方面面的内容。本文通过对车间管理现状进行分析，结合5S理论，提出具体的方案设计，提高车间管理水平，具有重要意义。1相关概念与理论基础1.15S概念5S管理起源于日本，是现场管理的一种方法，之所以称为5S，是因为整理、整顿、清扫、清洁、素养这5个词在日语里都以S开头。5S管理方法的价值体现在，它可以改善企业的生产现场和员工的工作思维方式，促进企业提高生产效率，减低生产成本，提升产品质量。管理是企业提高生产效率和改善生产现场的有效方法，营造一目了然的工作环境。5S管理的最终目的是提升人的品质，养成凡事认真、遵守规定、自觉维护工作环境整洁明了、文明礼貌的习惯。5S管理是在生产现场中，通过整理、整顿、清扫、清洁、素养的活动，对人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效优化的过程。5S管理主要面向的对象是“现场环境”，在5S现场管理的过程中，要对生产现场关键进行整体综合的规划，并制定出一个可行的计划，并提出可行措施，最终达到规范化的现场管理。1.25S管理理论通过对企业的整理、整顿、清扫、清洁、素养活动，提升企业员工的道德修养，整个企业的环境面貌也可以随之发生很大的变化，营造出有利于企业健康、充满活力、可持续发展的环境。1.2.15S管理的原则（1）自我原则自我原则，强调企业员工的自我管理，是生产现场人员立足自我，创造一个物品摆放整齐、生产环境整洁、物流通道顺畅、员工生产环境安全的工作环境。自我管理可以使生产现场员工在改善生产环境的同时，也改造自己的主观意识，提高自身素养。通过现场环境的美化，养成现代生产所要求的遵章守纪、严格要求的工作作风和日常习惯。（2）持久原则持久原则，强调实施5S管理不是一段时间的活动，应该持之以恒，坚持长久的开展下去。开展5S管理，贵在坚持。首先，设立岗位负责制，建立5S现场管理制度。使企业的每一部门、部门中的每一个成员都有明确的岗位责任和工作标准。其次，组织各部门的考核评比工作。在考核检查的过程中，要严格要求，不能马虎松懈，将考核绩效同各部门每一个员工的工资挂钩。最后是及时进行总结。考核评比后，要对发现的问题，及时制定出整改措施并写出详尽的计划，推动5S现场管理过多持续进行下去。运用PDCA方法，不断提高现场的5S水平；通过总结一方面把遗留问题作为下一循环的输入要素；另一方面总结汲取成功案例，找到解决的方法，防范问题再发生。（3）勤俭原则勤俭原则，强调节约、利用、效益。开展5S管理，通过整理、整顿会从生产现场清理出很多“无用的物品”。其中，有的物品只是在某一特定的生产现场是没有作用的，但可用于其他的生产现场；有的虽然是废物，但也有可能变废为宝，做到废物利用；需要报废的物品也应该按报废手续办理并收回其可利用的那部分价值。1.2.25S管理的内容（1）整理为了在生产现场中拓展出空间，活用生产空间，必须将生产现场的所有物品加以区分，划分出保留和不保留物品，保留和不好留物品要在现场分不同区域摆放，不保留的物品要及时的清除。通过整理活动，可以有效防止浪费，提高生产效率。（2）整顿整顿是整理活动的持续推进，要对整理活动开展后现场保留的物品进行科学的分类存放，存放时要把物品排列整齐，对物品的数量要进行统计，并在物品上做出标示，方便日后查找。整顿的目的是让生产现场一览无余，使工作环境保持整齐，减少寻找各种生产相关物品的时间成本。管理者应该考虑如何使现场物品摆放更加合理，并制定出可视化的规章制度，时刻让每一名员工明确需要遵循的内容。（3）清扫清扫是将生产现场清理打扫干净整洁，保持生产现场明净、敞亮。一个脏乱的生产环境会影响企业员工的精神风貌，容易使员工在生产工作的过程中产生厌恶烦躁的情绪，降低工作效率。清扫是使现场成为没有垃圾、没有脏污的状态。遍布灰尘的工作环境还会影响到精密设备的精确度，降低产品质量，进而影响企业的形象，影响企业的销售业绩。因此，清扫活动的展开会将那些垃圾及时的清除，创造出一个舒适、整洁的工作环境。（4）清洁将前3S（整理、整顿、清扫）活动的内容规范化，形成规章制度，并持续巩固的结果。也是生产中保证生产安全的一项重要措施。要全面的实施标准化工作，为企业员工创造一个舒适的工作环境，提高全体员工的工作效率。（5）素养通过整理、整顿、清扫、清洁等活动，提高员工文明素质，培养企业员工养成良好的工作生活习惯，遵守企业的各种规章制度。要想长时间的保持前期活动的成果，就必须提升企业员工的素养。素养的目的就是提升员工素质，加强企业团队建设，培养团队精神。因此，5S现场管理的关键是提高员工的素质。2S高性能材料有限公司管理现状2.1车间简介1921年在奥地利Reutte(罗伊特)，PaulSchwarzkopf博士创立了MetallwerkePlansee公司。当时仅有20名员工，主要生产照明工业所需的钼丝和钨丝。经过了近100年的发展，PlanseeS已经成为了拥有员工超过14,000名的集团公司，旗下拥有4个子公司，S高性能材料、森拉天时、GTP和MOLYMET图1车间组织结构图2.2原材料管理现状原材料的采购是生产环节的上游环节,采购的原材料质量的优劣也直接影响了最终产品的质量。我们发现，虽然高管在会议上多次强调重视原材料采购的质量问题，但由于S高性能材料有限公司缺乏一个健全的采购制度去控制原材料的质量问题，很大程度上也难以追溯原材料的源头，原材料的好坏得不到很好的控制，从而对整个质量控制更是难上加难。2.3设备管理现状公司现有设备大多数设备严重老化，维护保养不到位，故障频发，有许多不能正常工作，维修成本高，公司也不愿意在这方面浪费财力物力，导致设备利用率低、使用寿命短。从而造成生产效率低下，使得大量半成品积压在生产车间，有时严重造成交货期延误，不得外包给其他公司做，从而加大运营成本，也影响公司在行业内的声誉。关于设备维修保养方面，改概念股四虽然制定了明确的维修保养计划，但没有专门的设备管理人员去落实，最终只能使得维修保养计划停留在书面上。由于不按期保养，导致设备经常出现故障，只能坏了再修，修完再坏的死循环，从来没有系统的设备检查和保养，这为设备安全生产埋下了很多的隐患。2.4人员管理现状S高性能材料有限公司是一家中等规模的制造型企业，现有员工512人，其中生产车间占450人，其余都是行政管理岗位。岗位类别男职工女职工合计行政管理岗位382462操作服务岗位36090450合计398114512表2员工岗位类别分布年龄男职工女职工合计小于30岁（含）30134331-40岁（含）73269941-50岁（含）1985825650岁以上9717114合计398114512表3员工年龄分布从表二岗位类别分布可以看出，该公司行政管理岗位62人，占比12%，生产操作服务岗位人员共有450人，占比88%，由此可见，该公司员工大多数是生产操作人员，而且男性员工占比例比较大，这跟该公司的工作内容有很大关系。从表3员工年龄分布上来看，该公司30岁以下员工43人，占比8%；31-40岁（含）员工99人，占比19.3%；41-50岁（含）员工占比50%；50岁员工以上114人，占比22.2%。根据公司员工数据分析和员工管理实际情况可以看出，第一，该公司人员管理整体年龄偏大大多数是男性职工比较大，正处于一个上有老下有小的阶段，由于生产效益不好，工资水平大多数普遍比较低，生活负担比较大；第二，该公司缺乏高素质的人才，大多数重要岗位都是跟随老板创业以来的亲戚或朋友，家族企业氛围浓厚，有能力的优秀人才得不到施展；第三，有技术能力的青年员工比较少，大多数都是老员工用熟练的传统方法操作，技术更新比较慢。2.5生产现场管理现状由于该公司属于劳动密集型企业，生产现场作业人员比较多，加上车间布局不完善，作业空间相对比较有限，现场管理难度相当大。在实际调研过程中发现，原材料、半成品、成品区功能区分不明显，生产工具随地摆放，生产现场比较混乱，存在很多安全风险和隐患。2.6生产车间环境现状车间环境，主要包括人员、机器设备和物料的协调。车间环境的好坏会影响现场作业人员的情绪的变化。现场的温度、湿度以及照明要满足现场作业需求，让员工保持舒适的心情。S高性能材料有限公司生产现场硬环境存在很多安全隐患，员工经常不穿劳保鞋，不戴安全帽和护目镜等安全设施进行作业；现场缺少安全标识，像发生火灾时的紧急撤离路线图、易燃易爆品警示图标。企业的活动不是孤立的，而是与周围的环境密切相关的。因此企业必须处理好企业发展和环境的关系，加强沟通减少环境带来的负面压力。为员工创造一个安全，有效，整洁，舒适的工作环境，来提高员工工作的效率和积极性。3S高性能材料有限公司管理存在的问题及原因分析3.1车间现场管理存在的问题该车间成立是由三个不同公司的热处理车间整合而成，之前的长齿制造部并没有推行过有效的5S管理，对于整合后的车间管理，都是凭着其他两个制造部的之前积累的一些经验进行探索式管理，但是由于当时车间领导的自身管理水平有限，使整合后的车间在管理方面出现了多方面的问题，使得整合后的车间的现场管理出现混乱。下面就从该车间的物料管理、设备管理、车间文件管理、员工仪容及操作不规范几方面出现的问题进行论述。3.1.1物料管理的问题由于桥齿产品及生产工艺的特点所决定，热处理车间的产品系列很多，而且数量大，具有一定的管理难度。（1）半成品管理存在的问题热处理车间的机加半成品有两大类：一类是主动锥齿轮，一类是从动锥齿轮。从车间近几年每月上万套的产能来看，这些机加半成品的量是很大的，因此所需的生产存储区域就大。尤其是在销售旺季（对产量要求高）更要求有足够的生产存储区域存储热前的机加半成品；其次这些半成品需要较多的工位器具存放，并有很多铁屑、铁丝，这样不仅使热处理车间的现场显得脏、乱、差，而且对现场员工的人身安全造成一定程度的危害，形成安全隐患。存在以下几方面问题：第一，只是对主动锥齿轮及从动锥齿轮机加半成品堆放区域做了简单的划线规划；当遇到销售旺季，生产产量达到产能规划极限的时候，现场的物料管理问题就会变得非常严重，往往在现场出现工位器具堆放在物流通道上，这样既影响生产时物流小车的正常搬运工作，又影响车间员工的正常通行路线，造成安全隐患，不便于车间进行管理。第二，由于车间机加半成品摆放杂乱无章，当想寻找需要急用的零件时，常常会很难找到，从而导致正常生产计划的延误；车间地面无法正常清扫，油污很多，这样日积月累，导致日后的半成品物料清洁和车间地面卫生的工作量加大。第三，在工位器具的管理方面还存在严重的问题，由于产品平台分类很多，产品种类划分成多个系列，车间平时没有对相应的工位器具进行科学合理的分类管理，导致车间员工在生产过程中，需要工位器具进行转运或存放时，往往要花费大量的时间去寻找正确的工位器具，造成时间成本的上升。（2）处理后产品存在的问题车间的处理后产品及各工序所用工装夹具，热处理后的产品同热前机加半成品存在相同的问题。各工序所用工装夹具，形式各样，或长或短，它们是裸装存放的。由于各种工装夹具的体积并不大，很适用于在位置的摆放存储时采用定置的方法，但是由于随意堆放，导致这些工装夹具存放的占地面积在本来就存储空间不足的车间里，反而占用了很大的面积。而且由于随意堆放的方式，也产生了相关的安全问题。3.1.2设备管理的问题车间目前的设备管理方法存在一定的问题，相对的落后，随着销售旺季的到来产量提升，以及由于产品研发不断增加的新产品，导致设备管理方面存在着很大的危机。在车间管理人员对问题的分析中，确定了设备管理最主要的问题是：车间设备管理的方式问题及设备维护人员的维护管理问题。这两个问题并不是孤立的，而是互相影响，最终结果是导致车间设备的故障率不断的提升，设备的停台时间不断延长，设备生产效率不断降低。（1）设备维修方式落后热处理车间的设备中，渗碳设备占大多数，而车间维修班组还停留在计划维修保养及问题发生后的维修处理阶段，还没有发展成为对设备预防性维修。车间班组在制定设备计划维修保养时，基本是靠设备厂家提供的资料以及日常积累的经验，并不能全面的分析设备问题发生的原因，而且由于随机因素而产生的设备故障，得不到预防性处理及很好的控制，带有盲目性。与此同时，平时的生产过程中，缺乏对热处理设备的点检保养，在制定的维修计划中并没有把设备点检这个重要手段考虑到计划中去。这就导致制定的设备维修保养计划，缺乏科学性，造成热处理车间设备维修保养方面能力不足，经常造成每台设备之间检修力度不同，问题发生频率不同。（2）设备维修人员不足热处理车间的设备，日常维修主要由车间设备维修班组负责，班组成员都是专业的保全技术人员，专业性强。而车间负责生产的操作者只对自己的生产任务负责，并不关心设备的维修情况，有问题就推给维修班组。这种情况导致车间各个班组之间缺乏必要的配合和信息的沟通。随着设备的故障发生率提高，而维修班组的保全技术人员并不能充分满足车间设备的维修需求，导致高产期间，设备停机时间较长，严重影响了车间的生产效率及经济效益。（3）设备管理体系缺失热处理车间的设备维护保养管理工作目前还处于被动式管理方式，主要由车间维修班组的保全技术人员负责设备的日常维护保养管理，而车间其他生产班组的员工并没有参与到设备的维护保养工作中来，没有形成全员参与的设备管理的观念，没有形成科学保障设备长时间稳定运行的能力。设备保养维护方式也主要依靠设备维修班组保全技术人员以往的工作经验，并没有形成一套执行性强的规范化管理体系。3.1.3车间文件管理的问题热处理车间生产现场空间不是特别充裕，车间的办公区域也被安排在热处理车间的生产现场附近，办公室的文件存放区域主要用来存放车间生产计划，生产班组生产统计表，生产物流清单以及工艺技术等方面的文件。一直以来，车间对文件有一定的要求，但只是流于表面，只是把一些数量多的文件进行分类处理，并没有制定一个标准和制度，很多方面还有不完善的地方。（1）文件内容滞后，查找效率低由于车间办公区域文件摆放没有规律，这就导致在文件查询时的困难，经常出现急需某些文件的时候，这些文件却很难被找到，或者发现文件已经根本找不到了。这就造成时间上的浪费，耽误完成计划中的工作任务，影响车间生产计的顺利进行。发生此类问题的根本原因在于，由于缺少文件信息传递的规范制度，没有文件交接手续，没有对此类工作进行统一的管理，导致文件内容与生产信息严重的滞后。此外，车间办公室的文件柜中文件资料的摆放十分混乱，没有进行分类摆放。每次需要查找时，都需要很大的工作量。这些问题发生不仅浪费时间，还影响整个车间的生产运营，影响生产计划的顺利执行，耽误生产组织工作。（2）文件存放不妥当文件没有进行分类管理，没有体现出文件的重要程度，在文件的存放过程中，把文件混放在一起，不加区分，重要的文件也被混放进不重要的文件中，而且缺乏文件保密安全意识，重要文件不进行加密加锁。（3）发出的文件不跟踪没有对车间提交发出到各部门的文件进行必要的管理和跟踪，常常出现丢失文件的情况。在车间推行5S管理之前，车间管理人员没有对工装申请单进行必要的跟踪，从而导致夹具到货不及时，耽误了正常的生产工作。3.1.4车间工作人员方面的问题（1）车间工作人员仪容不整的问题在热处理生产车间，平时的上班生产时间内，车间工作人员出现工作服不整洁、穿着的工作服不整齐等问题。这些仪容方面的问题，影响热处理车间的整体形象和工作氛围，而且影响整个车间的团队精神，影响真个车间的工作精神和士气。工作服的不统一，不规范，还会影响工作效率，使工作人员之间识别不顺畅，不利于管理人员对工作的组织和协调工作。（2）工人的操作方法不规范产生的问题热处理车间之前对车间的操作者都进行岗位技能培训，让操作者熟悉自己岗位的基本操作规范，但是大部分的操作者还是沿用自己以前熟悉的方式进行生产操作，很多工作方式不遵守车间技术人员下发的作业指导书进行标准的操作。同时在技术人员制定作业指导书等工艺文件时，更多的是关注生产操作技术参数方面的内容，对操作内容以及操作者标准操作规范方面的内容考虑的比较少。最后，操作者在生产操作设备过程中，操作比较随意，很容易造成操作动作方面的浪费。操作者的动作主要分为三类：产生产品附加值的动作；不产生产品附加值但是却必须做的动作；完全不必要的动作。最后一种动作就是无效的劳动方式，而且还会造成操作者体力方面不必要的浪费。车间平时的生产过程中，此类问题造成很大一部分操作者无效劳动的增加，大大降低了生产效率，还增加了操作者的劳动强度，进而也降低设备的利用率，影响生产的顺利进行。3.2车间管理存在问题的原因分析车间现场管理出现上述问题的原因有很多，主要可以归纳为领导者主观方面和规章制度方法方面存在着问题。领导者主观意识方面的问题主要表现在：车间管理人员对5S现场管理的理论知识理解不深刻，车间主要领导对现场管理方面的问题理解不深刻，解决问题的角度和观点不正确，尤其是车间最高领导很少深入现场，很少去现场了解生产中发生的各种实际问题。规章制度方法方面，主要是车间在管理上缺乏对问题系统的分析，缺乏全局意识，没有持续不断的进行5S现场管理的推进工作。3.2.1车间领导重视程度不够车间的主要领导还没有对现场管理活动投入足够的重视，领导重视程度不够也不利于现场管理活动的成功开展。有些车间的管理干部，只是把现场管理活动停留在口头上，不能真抓实干，结合现场实际情况去实施开展，导致车间内部在活动的开展上推行力度不足，常常发生指令下达一段时间后，对各班组反馈的结果不仔细检查。由于车间领导的不重视，导致各班组的车间员工也不是很重视5S现场管理工作，行动力度不足，所以活动一直没有达到预想的效果。3.2.2基层人员认识上存在误区车间基层的管理人员，主要是指车间各班组的班组长和班组骨干，他们虽然对5S现场管理活动的推广很提倡，但是在对现场管理的认识上还存在理解不到位的情况。有些班组长只是简单的把现场管理当成一种班组的卫生清理工作，认为只要把班组的地面打扫好，桌子擦好就可以了。这些不正确的认识，导致在现场管理活动推行时，直接影响活动的推进效果，影响各班组操作者对活动的参与热情和创造积极性。还有一部分班组长认为现场管理活动只是一阵风似的活动，并没有很好的坚持下去，所以最后也没有取得实质性的成果，当车间生产任务少的时候，就开展一下活动，而当生产任务紧张产量大的时候，就把活动置之脑后了，这样的思想认识直接影响了活动的推行效果，没有成果也是理所当然的。3.2.35S活动实施过程中的问题热处理车间在之前推行的现场管理活动过程中，推行的方法存在一些问题，推行中缺乏整体计划性和实施可行性的方案，在具体的推进工作中还存在一些脱离现场，只是机械照搬其他公司现场方法而不能满足现场实际的需求。有些车间管理人员不能从现场实际问题出发去制定相应的解决标准，而只是打出各种各样的标语、口号，雷声大雨点小。整个车间都只是流于表面功夫，最终没能取得良好的效果。此外在之前现场管理方案实施过程中也没有规划制定完善的管理制度，各种监督考核工作也很欠缺，各班组在执行过程中如果有执行不到位的情况也不会受到惩罚和考核。总的来说，热处理车间在之前的现场管理活动时，并没有制定一个系统的方案，也没有设定具体的目标，编制详细的计划，整个管理活动显得混乱无章，最终导致车间的现场管理活动没有取得预期的效果。3.2.4设备管理方面存在问题（1）车间操作者缺乏自主保全意识目前热处理车间的所有设备维修保养方面的工作都是由车间设备维修班组的保全技术人员负责，维修力量比较单薄，而各班组的设备操作者好保持着以前的传统观念，既认为设备的维修和保养应该是设备维修班组的工作和责任，操作者只是负责生产操作，保证生产的进行。所以操作者缺少设备自主保养和车间全员参与设备管理的理念，造成车间生产各班组与设备维修班组直接信息沟通不流畅，工作组织不协调，无法按照现代企业的设备管理要求去保障状态。（2）设备维修人员缺乏培训热处理车间对维修班组的保全技术人员缺少相应的技术培训，设备保全技术人员的整体设备技术维修水平整体偏低，对工业新技术新设备了解的不全面，视野不开阔。设备保全技术人员年龄老化严重，设备维修保养计划及设备备件补充计划都是由设备维修工程师来编写制定。维修工程师不能深入现场，制定计划时容易导致片面和缺乏整体筹划，最终导致设备的维修保养不能及时彻底的解决问题。新加入的年轻保全技术人员，缺乏实践指导，不能准确的判断故障和需保养时间点，不能预防和处理设备的突发故障。整个维修班组缺乏技术上的总结和传承，无法建立有效的设备维修保养体制。4车间5S管理的方案设计4.1车间5S管理方案设计的原则根据5S的现场管理理论，并考虑车间的实际运行情况，在进行5S现场管理方案的设计时，应该符合以下四条基本原则：4.1.1整体性原则车间5S现场管理设计方案必须考虑到整体性和系统性，因为5S管理是车间的一项基础管理工作，有很强的系统性；4.1.2持续推进的原则5S现场管理并不只是一个阶段性的任务，是需要长期坚持，持续推进的，设计的方案必须能够循环实施，不断提高；4.1.3适用性原则方案设计要遵循简单可行，要符合现场的实际情况，要具有操作性，只有这样才能使5S现场管理活动在车间长期坚持下去；4.1.4定性与定量相结合的原则对于5S现场管理相关的判别评价标准，能定性评估的就定性评估，同时能量化的也要量化处理。4.2车间5S管理方案基本框架5S活动之间是一个连接一个逐步推进的。整理是基础，在做好整理后推进到整顿，整顿完成之后再进行清扫，清扫活动完成好了，才能开始清洁活动，最后在这四个活动都完成的情况下，才能推进到第五个活动素养，达到最终的预期目标。我们遇到很多情况是，很多员工只是把“整理”当成重新摆放车间杂物的过程，认为只要把东西摆整齐就可以了，其实这种想法是不对的。“整理”真正的含义应该是：将保留与不保留的东西分类保存，丢弃或者将不保留的物品进行适当的处理，并管理保留的东西。存在没用的东西是一种浪费，我们常常有这样的心理和观念：“留下以后工作上可能会用到”、“多保留一段时间，一旦急用就不用着急了”等，这样的心态造成很多物品不能及时处理，往往造成很大的浪费，因为存放过多的东西也是浪费的一种体现，因为这些东西的存放会耗费车间大量的人力、财力、空间，因此有必要对车间现场每件物品的必要性进行评审，清理所有没有需求、不必要的物品。在车间执行“整顿”的负面影响是有可能导致库存热前机加件及热后在制品数量的减少，容易造成热处理生产的中断。但是“整顿”也有积极的一面，它会使车间库存得到控制，是车间的资金财务上成本的压力减少或消除。整顿就是物品放置的标准化以及物品放置有规律，方便车间的员工能够很快很方便的找到他们所需要的物品，减少在寻找物品上花费的时间成本。换句话说，就是按照“定点、定位、定量”三原则来进行车间现场5S标准化管理，这样就提高了工作效率、提升了工作品质、并使材料控制成本上达到最大的收益。现场的清扫活动对车间生产的产品质量起着很关键的作用。清扫的意义不仅仅是要求员工打扫地面，或者擦拭班组的办公桌面等基本的活动。真正的清扫活动包含的方面是很大的，包括对车间所有工作场所地面的卫生保持，对厂房四周墙面的清洗，对车间办公区域天花板的清洗等很多活动。这些活动不仅能使车间的环境干净亮丽，而且还能保障车间员工的身体健康，使员工精神饱满。而且通过清扫活动的开展，还能对设备的异常情况以及关键核心部件的故障及时的发现和处理，确保了全员参与设备预防保养的活动的开展，从而提升整个热处理车间的工作效率，对热处理车间的产品质量也能起到巨大的促进效果，促进车间质量品质的提升。“清洁”是对“整理、整顿、清扫”三个阶段的保持和延续。清洁活动不能只是停留在表面上的行动，而是对行动结果的一种状态的展示。清洁活动与整理、整顿有一定的关联程度，但与清洁关系最紧密的是清扫活动。清洁的过程中既要保持清扫的效果，还要在过程中找出污染原，并提出解决方案。清洁过程是“整理、整顿、清扫”三个阶段的维护，车间的管理者要通过定期检查或抽检的方式检查车间各班组的实施效果是否达到要求。清洁活动与车间原始环境的新旧没有直接关系，新的厂房、新的设备如果没有进行整理、整顿、清扫、清洁，一样是不符合要求的。而如果是旧的厂房和旧的设备，只要持续推行5S的现场管理，一样能保持环境的整洁、清新，设备一尘不染。素养是5S的重心，也是推行5S活动的最终目标，素养是车间管理者最重视的一个结果。因为，车间管理者都希望自己企业的员工能够有较高的素质，过硬的技术，良好的习惯，遵守企业的各种规章制度，服从管理。这样就会使车间的各项指令得到很好的贯彻执行，现场的各种技术文件、操作要领书得到很好的执行，进而推动整个车间的管理水平、产品质量等各方面得到很大的提升，取得好的效果和成绩。4.3车间5S现场管理的具体方案设计4.3.1整理的方案设计首先要对热处理车间的所有工作场地进行一次全面的检查。包括现场明显的地方和暗角死角等不明显的地方。具体内容可以包含：生产现场的地面，检查是否有垃圾、铁屑、废纸等；地面设备的电源线等线束的分布是否合理以及是否符合安全标准；操作者的工作岗位上，检查有没有废弃的文件、工艺文件、记录档案等；车间办公区域要检查办公桌、文件柜等；要对厂房内的墙面、标语、照明设备等位置进行检查。并对物品进行分类，分成保留和不保留两类。表1判别标准保留不保留正常的热处理设备、机械手等工装不能使用或不再使用的机器设备、工装夹具检具工作台、桌椅、资料夹废纸、杂物、灰尘、油污等叉车、工位小车、推车不能使用的办公物品正常使用的工装夹具废弃的目视板可利用的办公器材废弃的材料、无用的办公器材毛坯半成品、试加工样件废止的工装样件目视板、垫板、防尘盖板多余的材料办公用品、文具损耗的工具、样品使用中的清洁工具、用品私人用品、破损的办公用品使用中的看板灰尘、蛛网有价值的文件资料、记录表单过期破旧的看板其他必要物品过期物品及图表不使用的各种管线不再使用的吊扇、挂具无用的文件挂图4.3.2整顿的方案设计车间在推行整顿时，要遵循将各种物品放在固定的位置和区域的原则，这样做的目的是方便寻找，而且这样还可以预防物品摆放位置混乱，消除重复劳动和操作动作差错。车间物品摆放的位置要科学、合理。可以通过日常的经验，总结出每个物品的使用频率，将常常使用的物品就放在近一些的固定位置上，不经常使用的放在较远的规定的位置。表2车间根据物品使用频率储藏工具方式使用频率处理方法一年少过两次报废处理一年不超过五次放在远处大库房每两个月一次放在近处车间库房一个月一次放在车间固定地点一星期一次放在操作工位目视范围内每班一次每小时对车间物品摆放目视化管理。现场物品的摆放要避免随意性，要按照科学分类的方法，使物品的摆放一目了然、随用随取，通过目视化的管理可以提高现场的生产效率，提升产品质量，并对员工的生产安全起到很大的保障作用。4.3.3清扫的方案设计每台设备都要制定一个员工负责，员工负责的设备，要确保其本人进行清扫，不允许依赖其他人，不允许班组私自增加专门的清扫人员。将设备的清扫和设备的维护保养结合起来。同时也要把设备的点检与设备的清扫结合起来，清扫设备的同时要对设备需要保养的位置同时进行保养维护工作，这样清扫活动也就结合了设备保养和设备维护工作。将改善活动同清扫活动结合起来。当在清扫活动中遇到设备问题及厂房问题时，不能回避这些问题，要查清楚问题的来源，找到原因并制定相应的解决措施。4.3.4清洁的方案设计落实前3个S（整理、整顿、清扫）的执行情况。在热处理车间各班组开展清洁活动前，保证前面整理、整顿、清扫的彻底实施和执行，避免造成不必要的困扰。5S管理实施团队和各班组骨干要以身作则，领导团结自己周围的员工参与到活动中来。可以利用车间宣传目视板，横幅、宣传报等手段，组织各种活动，活跃气氛，保持全体员工的精神干劲。对员工进行培训，使“整洁”成为习惯。对员工进行教育培训，通过组织参观丰田发动机这样5S现场管理做的好的公司，使车间员工舍弃不良的习惯，养成“整洁”的习惯。整理、整顿、清扫意识的保持，有助于整洁习惯的养成。强化岗位责任意识，设定责任人。对各个班组各个区域要明确责任人，而且必须用明显的方式公布出负责人的姓名和所负责的区域，并悬挂在责任区的最明显的地方。制定好的设备点检制度。热处理车间根据设备类型的不同，制定不同的设备清洁点检核对表，将点检表张贴在责任人标识旁边；严格要求点检表上所列的责任人一定要负责执行，管理人员检查时要逐一检查，检查人员不允许隐瞒、作假；管理人员检查后，要签字确认，对检查结果负责，使管理者和员工都感到工作的重要性。5S管理委员会及各班组负责人对出现问题的地方及时处理，并检查整改的结果。4.3.5素养培训的方案设计（1）建立规章制度建立车间全体员工共同遵守的规章制度。在制定规章制度的时候，要注意征集全体员工的意见，充分考虑每一个员工的诉求，以对车间集体有利、奖惩措施严明的原则，建立整个车间共同遵守的规章制度。如：热处理操作规范、车间工作人员仪容标准、安全守则等。（2）将建立的规章制度目视化车间将建立的规章制度悬挂在车间及各班组园地的目视板上，用特殊的标示，显示文件的重要性，同时，还用图表、看板、卡片等方式，使每一名员工都能清晰的了解并查阅规章制度，最终目的是培训员工良好的工