建立生生不息的文化价值体系

建立生生不息的文化价值体系第一页，共二十四页。1企业规模企业年龄企业激烈的竞争机制的退化内部的矛盾长不大活不长第二页，共二十四页。2企业规模企业年龄企业推动力牵引力内部动力活下去，是企业的硬道理第三页，共二十四页。3

核心竞争力是企业生存之本

--活下去,是企业的硬道理

企业文化是企业的长期牵引力

+企业的激励约束机制是企业内部的动力

+企业科学规范的管理是企业的推动力=

企业核心竞争力第四页，共二十四页。4企业长久的源泉企业要追求长久必须有长久的动力长久的动力不是金钱/企业家/权力/制度因为它们不可流传可流传的东西才是长久的只有价值体系才是持续长久的

天不变，道亦不变

第五页，共二十四页。5德鲁克的思考我们的企业是什么？高层管理者的首要责任是提供这个问题的答案价值观\宗旨\使命\信念\政策绝大数在困境的时候才提出这个问题我们的企业将是什么?当环境变化的时候,要重新思考第一个问题我们的企业应该是什么?使企业适应预期的变化,有“计划地系统抛弃”其目的在于修改\扩充\发展现有的继续经营的企业第六页，共二十四页。6

个人需求动机行为企业目标

价值观

引起支配趋向调节企业文化是为全体员工所遵循的核心价值观

核心价值观作为被全体员工所共同认同的基本价值判断，直接决定着员工的行为方式。

第七页，共二十四页。7麦肯锡7S框架--幸福的原子结构系统战略共同价值技能管理风格员工第八页，共二十四页。8（

人力资源管理体系厦

第九页，共二十四页。94.企业文化是一种管理氛围企业文化形成一种正气，造成积极向上的氛围，体现出崭新的精神面貌。企业文化可以弥补管理制度的缺陷，是一种投入代价小、影响范围大的高层次管理。在企业文化影响下，一些不符合公司价值观和管理要求的行为将受到抑制，并消失其存在土壤。在企业文化影响下，员工将自觉地和有意识地约束自己的言行。第十页，共二十四页。105.企业文化是一种监督力企业文化能够节约监督成本。在现实中有大量的职位和工作是无法监督的，或者监督成本过高：

谁来监督一线员工的工作？--监督者--谁来监督监督者谁来监督战略制定者？--监督是需要既定程序的企业文化所提供的就是一种无时无处不在的监督力量--自律

第十一页，共二十四页。116.企业文化使员工的工作有价值在别人管理监督下，重复地劳动，工作的意义是能够得到劳动的回报。但这种劳动如果与一个伟大的目标和愿景结合在一起，劳动赋予了新的价值和意义。企业文化能够使员工的付出具有物质上的和精神上的双重意义。以物质文明创造精神文明第十二页，共二十四页。127.企业文化与企业变革企业中的变革是对内部利益的重新调整，改革就是割肉.企业文化将使员工正确地认识变革，认真地面对变革，积极地投身变革。企业变革需要共同的认同，需要共同的理念和共同的目标。企业变革，企业文化先行第十三页，共二十四页。138.企业文化的价值在知识经济时代，人们创造财富和致富的方式发生了根本的变化。在产业经济时代，人们主要依靠体力创造财富，所以企业经营管理的重点是如何管好员工的体力,即“手脚管理”。在知识经济时代，财富的源泉转变为员工所拥有的知识，企业经营管理的重点转变为“头脑管理”，即文化管理。第十四页，共二十四页。14企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，其重要程度不仅高于公司的有形资产，而且也高于产品品牌等无形资产。企业文化建设是一项重要的长期投资。从公司的经营发展来看，其回报也是巨大的。哈佛大学教授科特的一项实证调查表明：

企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。

企业文化在下个世纪十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。第十五页，共二十四页。15企业文化的类型

肯尼迪(狄尔和麦金赛公司)硬汉文化努力工作和尽情享乐文化孤注一掷的文化按部就班的文化

河野丰弘有活力的文化---组织\创新\远景\沟通\责任\官僚文化---例行公事\按部就班停滞的文化---短视\无大目标\利己\内部\行动迟缓\推卸责任第十六页，共二十四页。16企业文化的四种类型功能型流程型技术性和专业指导可靠性资源管理客户满意度高水平服务均衡的回报风险驱动事业心和风险意识有效的合作伙伴网络型市场反应速度技术领先探索机会时效性第十七页，共二十四页。17企业文化的四个层次理念层企业文化----是企业的核心价值观、经营理念、经营精神、愿景等。制度层企业文化----经营方针、经营模式、内部机制、管理制度、规章制度等。行为层企业文化----企业形象、CI、口号、礼仪、仪式等外化的活动。物质层企业文化----在产品和服务等方面体现出的企业文化要素。

企业文化要素必须有载体，才能为员工所掌握第十八页，共二十四页。18使命管理的八个步骤

---美国德鲁克基金会主席F.赫塞尔本对组织进行自我评估--环境发生了那些变化？重审组织的使命--为什么要这样做？取消等级制度--充分利用团队的智慧。对陈规进行挑战--有计划的扬弃。沟通与交流--与客户。分配领导力--高度的参与。身先士卒--领导作出表率。改变组织--衡量组织目标的实现的程度第十九页，共二十四页。19美国最佳企业的文化特征注重行动关注客户自主和企业家精神重视人力资源价值以价值观为动力坚守核心领域精兵简政宽严相济----<<追求卓越>>第二十页，共二十四页。20美国企业精神目标原则共识原则卓越原则一体原则绩效原则实证原则亲密原则正直原则---<<美国企业精神>>第二十一页，共二十四页。21案例：考核出来的企业文化

企业文化理念：

责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓

企业管理实践：劳动态度考核

考核内容：

1.基本行为准则2.责任心3.敬业精神4.奉献精神5.团队精神考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。

第二十二页，共二十四页。22诺基亚的企业价值观顾客满意----敏捷的反应速度尊重人----尊重员工的责任感成就感----尊重员工的成就感不断学习----自我激励的用人管理

以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理第二十三页，共二十四页。23内容总结建立生生不息的文化价值体系。高层管理者的首要责任是提供这个问题的答案。价值观\宗旨\使命\信念\政策。核心价值观作为被全体员工所共同认同的基本价值判断，直接决定着员工的行为方式。企业文化可以弥补管理制度的缺陷，是一种投入代价小、影响范围大的高层次管理。在企业文化影响下，一些不符合公司价值