平衡计分卡的

平衡计分卡的第1页，共51页，2023年，2月20日，星期一目录平衡计分卡的相关概念设定BSC四个维度指标的基本思路战略地图第2页，共51页，2023年，2月20日，星期一什么是平衡计分卡平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。定义1平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表格。定义2平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。定义3第3页，共51页，2023年，2月20日，星期一什么是平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长企业的使命、愿景和战略我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？

平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面－公司是否能够为股东创造价值？客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？第4页，共51页，2023年，2月20日，星期一平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为;保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；使企业的战略成为一个持续的流程。

第5页，共51页，2023年，2月20日，星期一平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。

短期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。

平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。

第6页，共51页，2023年，2月20日，星期一指标间应有明确的因果关联正面影响学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率滞后指标领先指标(+)(+)(+)过程导向(+)(+)(+)(+)示例平衡计分卡四个维度的因果关系第7页，共51页，2023年，2月20日，星期一实施平衡计分卡的条件

以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。1

面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。2

成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。3

具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。4第8页，共51页，2023年，2月20日，星期一平衡计分卡与KPI的区别KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪？KPI与BSC的对比表比较

KPI

不同点1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。相同点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。

BSC第9页，共51页，2023年，2月20日，星期一平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所占的比例是多少？卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：财务类5个（22%）客户类5个（22%）内部流程8－10个（34%）学习与成长5个（22%）卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：根据BestPractices公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的第10页，共51页，2023年，2月20日，星期一平衡计分卡体系应包括那些内容公司战略地图公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样公司绩效指标库绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程绩效管理制度绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。第11页，共51页，2023年，2月20日，星期一平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展过程

2004年发表《战略地图》2000年发表《战略中心型组织》1992年发表《平衡计分卡》从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。第12页，共51页，2023年，2月20日，星期一平衡计分卡的发展平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系战略的成功执行需要三个要素：突破性成果＝描述战略+衡量战略+管理战略可置换成衡量战略描述战略管理战略突破性成果突破性成果战略中心型组织战略地图平衡计分卡第13页，共51页，2023年，2月20日，星期一目录平衡计分卡的相关概念设定BSC四个维度指标的基本思路战略地图第14页，共51页，2023年，2月20日，星期一设定财务类指标的基本思路设置财务类指标

的三个维度盈利／收入盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格

成本与生产力／效率成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的所有相关成本

资产利用资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产

第15页，共51页，2023年，2月20日，星期一设定财务类指标的基本思路常用财务类指标

总资产报酬率＝净利润÷总资产成本费用利润率＝利润总额÷成本费用总额总资产周转率＝销售收入÷总资产存货周转率＝销售成本÷存货平均值应收账款周转率＝赊销净销售额÷应收账款平均值资产负债率＝总负债÷总资产流动比率＝流动资产总值÷流动负债总值速动比率＝速动资产÷流动负债现金流动负债率＝现金存款÷流动负债销售(营业)增长率＝本年度销售额÷上年度销售额人均销售增长率＝(本年度销售额÷本年度员工数)÷（上年度利润÷上年度员工数）总资产增长率＝本年度总资产÷上年度总资产投资回报率＝资本周转÷销售利润率资本保值增值率＝期末净资产÷期初净资产净资产收益率＝净利润÷净资产产品销售率＝销售产值÷生产总产值第16页，共51页，2023年，2月20日，星期一设定客户类指标的基本思路设置客户类指标的二个维度

顾客核心成果度量市场占有率新顾客增加率老顾客保有率顾客利润率顾客满意度顾客核心成果度量因果关系链顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都采用的五个方面；市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系.第17页，共51页，2023年，2月20日，星期一设定客户类指标的基本思路顾客价值主张顾客价值主张设置的目的顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度.顾客价值主张的关注点顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等设置客户类指标的二个维度

第18页，共51页，2023年，2月20日，星期一设定客户类指标的基本思路常用客户类指标

市场占有率或市场份额

相对市场占有率

旧顾客续约率既有顾客的业务成长率新顾客开发率潜在顾客转交率(转变为实际顾客)招揽一个新顾客的平均成本顾客满意度顾客获利率品牌知名度品牌美誉度企业形象综合指教第19页，共51页，2023年，2月20日，星期一设定内部运营类指标的基本思路企业的内部运营流程

在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程创新流程创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良)的过程。日常运营流程日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。客户管理流程客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。第20页，共51页，2023年，2月20日，星期一设定内部运营类指标的基本思路设置内部运营类指标的

四个维度时间实关注流程的速度；成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。

流程信息

分析维度与指标流程级别流程名称时间成本风险数量质量第21页，共51页，2023年，2月20日，星期一设定学习与发展类指标的基本思路企业的无形资产学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类：人力资本支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性

信息资本支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性组织资本执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组织能力第22页，共51页，2023年，2月20日，星期一设置学习与发展类指标

时常考虑的6个目标在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的6个目标是：人力资本（1）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。信息资本（2）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力等（80%的平衡计分卡包括这一目标）。

组织资本（3）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）。（4）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目标）。（5）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致（70%的平衡计分卡包括这一目标）。(6)团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的平衡计分卡包括这一目标）。设定学习与发展类指标的基本思路第23页，共51页，2023年，2月20日，星期一目录平衡计分卡的相关概念设定BSC四个维度指标的基本思路战略地图第24页，共51页，2023年，2月20日，星期一战略地图利润销售收入成本费用A1产品销售占比一级市场占有率关键客户满意度品牌美誉度订单需求满足率产能达标任职资格达标率员工满意度培训目标达成率薪酬体系评审有效性合理化建议采纳数量财务类客户类内部运营类学习成长类计划的有效性产品性能达标率研发改善计划完成率现场工艺改善计划完成率退换货率产品一次交验合格率质量体系评审有效性新品上市周期研发周期中试周期平均送货时间客户投诉反应速度客户投诉妥善解决时间平均采购价格新材料研发对成本贡献生产定额普及率任职资格体系建设滞后/结果性指标领先/驱动性指标利润销售收入A1产品销售收入占比成本费用总额优秀供应商比例新材料对成本降低贡献生产定额普及率关键客户满意度客户投诉反应速度客户投诉妥善解决率一级市场客户数量品牌美誉度订单需求满足率产能达标营销、生产与采购计划有效性退换货率产品一次交验合格率质量管理体系的建设关键职位员工任职资格达标率任职资格管理体系建设培训目标达成率员工满意度薪酬满意度员工合理化建议采纳数量优秀供应商比率第25页，共51页，2023年，2月20日，星期一以综合平衡记分卡的体系工具构建绩效指标体系工具：综合平衡记分卡企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）KPI和GS指标与行为模块的对接指标体系结构指标库绩效I指标体系业务流程梳理新开发的指标财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如现金流何向股东展示客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景，客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾新客户开发客顾客排序内部经营过程目标评价指标为了我们的股新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样投标成功内部经营次品率时间学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工缺勤率员工盈利性第26页，共51页，2023年，2月20日，星期一XX发展战略总体描述——1234利润倍增战略坚持一个根本：-以先进的XX技术为根本，构建独特高效的XX工艺体系，保持并发展XX能力，支撑多品类、多品系产品发展，以满足人们对XX的诉求拓展两个市场：-立足XX市场，拓展XX市场，谋求XX区域布局(区域维度）-立足XX市场，延伸多品类产品市场，实现多元化产品格局（产品维度）实现三种模式转换：-由保姆式管理到制度化、标准化的管理模式转换-由来料加工到进料加工的商业模式转换-由被动跟进市场到主动引导市场的研发模式转换塑造四大能力：-市场拓展能力：强化市场及渠道建设能力，发展中低端客户群-工艺研发能力：完善XX工艺，稳定XX收率，研发其他XX技术-生产管理能力：增强生产标准化管理，确保产能，稳定产量，控制生产成本-品质保障能力：把控原料品质，强化过程监督，严控出厂检验目标：-力争2015底实现销售毛利润XX第27页，共51页，2023年，2月20日，星期一XX将通过三个阶段实现宏伟愿景建立管理体系，组建管理团队，稳定生产2012年2013－2014年2015年夯实基础稳步扩张跨越发展工作重点关键目标化解危机夯实基础建全组织职能

建立管理体系与模式

稳定产能

开展新产品研发

建立原料采购渠道布局XX市场

实现三种模式转变，稳定两个市场，塑造四种能力优化完善稳步扩张

建立稳定的XX市场销售渠道

新产线稳定生产

稳定的新产品市场

稳定原料采购渠道

健全管理体系健全人才梯队

优化整合，协调发展厚积薄发跨越发展

多元化产品组合

批量定制化研发

规模化生产

组织自运营能力

优化管理体系第28页，共51页，2023年，2月20日，星期一2012年基础建设期是未来快速规模化的基点（1）化解危机夯实基础策略：构建基本管理体系，建立组织结构，快速补充人才空缺；

稳定生产，保证品质；

以客户需求为契机，拓宽产品品系，完成新产品、新市场布局关键战略举措业务发展：-以XX客户需求为契机，实现产品线延伸，拓宽市场渠道，完成新市场布局在现有成熟工艺基础上，研发XX系列产品，延伸产品线，完善XX系列，以积累多类产品生产经验开拓多元化营销渠道，利用已经积累的品牌优势，拓展XX以外市场渠道，抢占XX中低端市场，形成高中XX系列产品的立体市场竞争格局，增强细分市场的竞争优势-以品质保障为前提，向上游产业链延伸，打通原料采购渠道，实现进料加工，提升利润空间在满足客户对于原料品质要求的基础上，关注XX市场产量及价格动向，加强与收集者、加工商之间的合作关系；关注相关人力公司的特点，开发低价高品原料的采购渠道，实现进料加工的需求关注能够满足中低端XX客户需求的其他地区XX产品，建立混合型原料采购模式及渠道，降低原料来源风险-以现有订单为基础，稳定生产能力，确保满负荷生产无品质问题，为产能扩充奠定基础充分发挥成熟产线的生产能力及经验，强化XX新线的生产稳定能力，在现有订单的基础上，预估可能出现的市场变化，合理排产，在生产实践中强化稳定生产能力提高生产利用效率，保障产品品质，积累满负荷运转的生产经验完成新产线建设，验证企业可承受的生产线建设压力，奠定产能扩充基础2012年2013－2014年2015年夯实基础稳步扩张跨越发展第29页，共51页，2023年，2月20日，星期一2012年基础建设期是未来快速规模化的基点（2）化解危机夯实基础关键战略举措内部管理：-根据公司战略发展的要求，建立基本组织管理分解阶段战略目标，明确各阶段对组织管理的要求，调整职能部门设置，明确部门职责分工与业务范围，构建过渡性的组织结构结合部门工作职责，合理设置岗位，明确岗位责任界面，逐步实现组织管理要求，避免管理遗漏及责任推诿-优化管理标准模式，构建管理体系，实现管理转变建立人力资源管理体系。建立多渠道分级招聘体系、分职系人员培训体系、战略导向的激励与考核体系、员工职业生涯规划体系等建立健全生产管理体系。完善生产作业流程及制度以标准化管理为基础，完善品质管理体系，总结前期品质管理经验，建立标准化的管理制度及流程，完善并修订相关管理指导文件以行业及市场为中心，建立工艺研发中心，建立新产品研发工艺流程及制度建立财务管理、采购、营销等其他业务运营等管理体系-完善流程制度管理基础，建立规范化管理基础梳理内部价值链各环节对管理的要求，建立公司整体的流程制度管理体系修订及完善与主价值链相关的业务流程，明确关键控制环节，建立相关的监督管理机制，建立反馈机制修订及完善辅助价值链各环节主要流程，建立企业内部的流程管理能力，逐步实现快速响应，自我运转，自我优化建立与流程紧密联系的各项管理制度，明确权责划分，逐步实现规范化管理-扩充招聘渠道，建立用人标准，引进各类人才，健全高层管理团队，扩充员工队伍引进中高层管理人才，强化核心管理团队引进国际贸易人才，组建营销及原料采购团队，保障对于新市场开拓的需求引进生产及品质管理人才，健全生产、品质管理团队，主持建立生产管理及品质管理标准引进人事相关主管，主持人员招聘、培训等工作开展引进总账会计、成本会计等相关财务人员，组建财务团队，规范财务管理，提供决策性数据分析基础2012年2013－2014年2015年夯实基础稳步扩张跨越发展策略：构建基本管理体系，建立组织结构，快速补充人才空缺；

稳定生产，保证品质；

以客户需求为契机，拓宽产品品系，完成新产品、新市场布局第30页，共51页，2023年，2月20日，星期一2013-2014年XX将利用两年时间实现稳步发展、规模化扩张（1）优化完善稳步扩张策略：健全内部管理，培育核心能力，竞争优势进一步形成

拓展经营空间，扩大产品线，稳定原料及市场渠道，实现快速规模化扩大生产线，稳定生产，保障品质，确保产品供给关键战略举措业务发展：-拓展经营空间，扩大产品线，实现快速规模化，强化产品核心竞争力建立并强化市场需求分析能力，建立具有自主研发能力的工艺研发团队，研制有一定市场空间和利润空间新产品强化客户需求分析、鉴别能力，建立具有快速响应能力的产品研发团队，定制化的研发成本低、周期短、回报高的产品建立并强化研发产品的工业化转换能力，缩短试制周期，提高试制效果，实现研发产品的快速规模化生产能力-稳定和拓展原料及市场渠道，实现产业链前置，提高销售规模，降低客户风险和降低原料风险积累原料市场数据，提高原料价格分析判断能力，建立立体的原料供应链，逐步实现各品质的稳定、及时供货，降低综合成本；开发与研发产品相匹配的其他原料采购渠道，降低由于产量增大而可能带来的原料供给风险稳定已有的XX市场，以成熟客户为基础，实现其他系列产品的销售，并辐射其他区域，扩大客户群规模，扩大产品销售渠道，降低由个别大客户或单一产品所带来的市场风险，提高市场议价能力-建立全面的品质保障体系，建立客户投诉快速响应及处理能力，用稳定的高品质赢得更多客户信任和青睐完善并优化品质管理的制度及流程，强化品质管理的标准化要求，做到产品生产各环节的品质监督、责任追溯，降低因品质问题而引起的投诉建立客户投诉快速响应和分析、处理能力，建立品质问题追溯机制和改善机制，将问题作为工艺及管理改善契机。通过高品质及高效问题处理能力，增强客户对于公司的信任度及客户粘性。-合理规划产能布局，确保市场供给，提高产线利用效率合理论证市场需求及产品保障需求，具有一定前瞻性的合理规划新产线或生产园区建设，合理布局生产线的产能分布，利用已有经验，加快新线投产周期及确保投产稳定性稳定生产能力，提高生产效率，规范及优化生产排产能力，最大限度发挥已建产线的生产能力优化标准化生产流程，完善工艺研发，提高收率，强化成本分析能力，确保单位产品生产成本控制目标达标2012年2013－2014年2015年夯实基础稳步扩张跨越发展第31页，共51页，2023年，2月20日，星期一2013-2014年XX将利用两年时间实现稳步发展、规模化扩张（2）优化完善稳步扩张关键战略举措内部管理：-完善内部管理，培育核心能力，竞争优势进一步形成进一步完善营销体系：明晰营销区域划分及营销职责，明确各区域的营销策略，逐步将个体营销向组织营销转移；建立多类别（世界大区域/国家）多层次（高中低端产品）的鼓励交叉销售制度；适应于多元化市场及产品特点建立混合品牌管理模式，并加强品牌管理，提升品牌价值健全工艺研发体系：建立分别适用于XX核心工艺体系和新产品研发体系；建立公司首席专家制，培养研发人才团队；广泛建立工艺技术合作网络，利用社会资源，形成自主研发和合作研发相结合的技术模式；与重点XX实验室建立专人负责的技术联盟，协助其解决关键技术难题，实现技术与市场相结合，并带动公司各项产品系列的发展；进行实验室和中试线改造和新建，进一步优化研发中心基础设施制定人力资源规划：优化招聘、培训、员工职业生涯规划体系，进一步完善激励考核体系，在政策允许条件下建立员工长效激励工具建立健全风险管理：提高风险管理水平；借助信息系统建立产品核算体系，加强产品成本管理；重点强化预算、税务筹划、财务分析等职能，完善财务管理体系；完善采购、生产、研发等风险管理强化内部管理体系：伴随业务发展，完善产品设计标准与规范，建立产品管理、采购管理、品质管理体系，推进业务管理规范化、标准化根据业务发展需要进一步调整组织结构，明确各岗位职责，根据管理体系完善管理与业务流程，建立完整、高效的流程体系，建立规范的制度体系提炼核心价值观，建立企业文化理念体系，完成企业文化大纲及员工手册编制，并通过多种载体进行推广，启动企业文化建设推进内部信息系统建设，基本建立适合业务发展与管理需要的统一的信息平台2012年2013－2014年2015年夯实基础稳步扩张跨越发展策略：健全内部管理，培育核心能力，竞争优势进一步形成

拓展经营空间，扩大产品线，稳定原料及市场渠道，实现快速规模化扩大生产线，稳定产品，保障品质，确保产品供给第32页，共51页，2023年，2月20日，星期一2015年以后XX将进入跨越发展阶段厚积薄发跨越发展策略：以产业链整合获取竞争优势以市场分析能力和工艺研发能力布局产品线，进而驱动公司发展立足海外市场，关注国内市场关键战略举措业务发展：-以产业链整合获取优势提高原料供应、生产、销售的协同性，进一步进行产业链延伸，与原料产地有实力的人力公司、收集者、加工商形成战略联盟，加强对于原料的管理能力深化产品组合，发挥产能及品质优势，建立与多加较强实力客户的战略合作关系，应对市场可能的变化强化技术联盟建设，实现研发向工业化生产的快速转换能力-以市场分析能力和工艺研发能力布局产品线，进而驱动公司发展优化工艺研发体系，依靠对于市场的深入了解和分析，通过产品的横向覆盖及纵向深入，满足不同层级客户的需求-海外市场与国内市场同时发展在已有产品的基础上，海外产品市场不断拓展关注国内市场，开发一定的国内渠道产品在细分领域都具有一定的国际影响力内部管理逐步形成灵活能应对复杂业务的管理体系新产品研发成为的核心竞争力，并成为利润增加的主要来源按照营销、研发、原料、生产、内部资源整合的需要重组组织架构，既保证业务独立发展又确保各业务间的协同性；公司职能管理水平不断提升，逐步形成精益的、高职能效率的组织框架2012年2013－2014年2015年夯实基础稳步扩张跨越发展第33页，共51页，2023年，2月20日，星期一战略主题1：满足不同顾客需求的食用油品牌业务新产品

销售量满足不同客群食

用油需求FC细分顾客需求概

念工程研究P概念工程培训R1.

针对不同族群顾客开发新产品，包含都会

小家庭、高阶市场、亚健康族群、特殊族

群、平价族群、科技产品等。2.

掌握调味风味油的市场机会，例如花椒油

、辣椒油等。3.

透过概念工程研究，了解细分市场的差异

化需求。4.

建立食用油的使用情境与油品搭配。5.

透过技术开发，实现细分市场不同需求。6.

对相关的产品经理和技术开发人员从事概念工程培训。建立食用油情境

地图满足顾客需求的

相应技术PP产品生命周期管

理P第34页，共51页，2023年，2月20日，星期一战略主题2：母子副品牌的品牌经营各母子品牌销售

目标F健康安全品牌C具有中粮优势的

宣传P确认不同品牌的

不同传播媒介P1.

运用中粮母品牌做为健康与安全诉求，并

且将品牌诉求具体化。2.

根据不同顾客需求建立子品牌，以功能性

和风味性为诉求。3.

建立平价产品的品牌诉求重点。确认不同品牌的不同传播媒介。5.

建立品牌地图。6.

建立营销与包装培训。功能性与风味性C

品牌地图营销与包装培训

PR第35页，共51页，2023年，2月20日，星期一战略主题3：渠道升级渠道收入F顾客获利能力C1.

透过渠道管理与产品区隔，确保各渠道获

利能力。2.

开发特渠、工厂区域等新渠道。3.

开发乡县渠道。4.

精耕

KA

渠道。5.

建设电商渠道。渠道下沉，乡县

销售点数量C

发展特渠

中石油项目

KA

精细化管理大润发系统管理透过渠道管理确

保渠道利润招募与培训销售

人员PPPR渠道乡县下沉工厂区域精耕

电商渠道建设

销售讯息整合PP

P

R第36页，共51页，2023年，2月20日，星期一77战略主题4：精益供应链运输与罐装成本F降低总物流总时

间C产业链价值流分析、改善与管理P建立产销供一体

化评估机制R1.

产业链价值流包含定义价值、价值流分析

、增值行动分析、浪费分析、拉动规划、畅流改善、标准化管理、IT化等。物流

ITR确保新鲜度C第37页，共51页，2023年，2月20日，星期一78战略主题5：大数据管理会员客户收入F具有吸引力的会

员活动C1.

透过大数据分析规划促销活动，以达到精

准营销的目的。2.

透过大数据分析规划具有吸引力的会员活

动。3.

透过会员经营跨界品牌。4.

开发一瓶一码以利大数据分析。5.

通过新技术手段，拉近与消费者距离、拉近

与终端客户的距离精准促销活动C促销活动营收F数据管理平台建

设R建立基于大数据

的营销模式

建立跨界品牌营

销售生态圈

一瓶一码技术开

发与生产管理

PPP招募数据分析与

营销IT工程师R第38页，共51页，2023年，2月20日，星期一战略地图的建构80财务目标生产力战略价格质量亲便程度选择性功能性服务合作伙伴品牌成长战略改善成本架构增加资产利用率扩张营收机会强化顾客价值创新管理标定机会

研发组合设计/开发

上市营运管理供应能力

生产

分销

风险管理

顾客管理选择招纳维系成长人力资本信息资本

内部流程构面

法规与社会环境招募社区

安全与健康组织资本第39页，共51页，2023年，2月20日，星期一顾客管理流程的目标81财务目标生产力战略改善成本架构扩张营收机会强化顾客价值增加顾客满意度增加顾客忠诚度创造狂热拥护者成长战略

顾客选择了解顾客区隔剔除无利可图之顾客锁定高价值顾客品牌管理

顾客招纳宣传价值主张客制化争取新顾客发展经销网络

顾客维系提供超值顾客服务创造唯一供应源地位提供优异服务创造终身顾客

顾客成长交叉销售Total

Solution成为合作伙伴教育顾客

发展战略技术

吸收并维系一流人才

CRM系统增加知识分享

内部流程构面创造以顾客为中心的文化第40页，共51页，2023年，2月20日，星期一创新管理流程

标定机会预测顾客需求发掘新商机

研发组合选择并管理项目组合扩展产品新应用协同合作

设计与开发管理NPDP降低开发周期时间降低开发成本

推出市场动员时间新产品的生产成本质量与周期时间达成预估销售目标研发技术探究整合以及快速进入市场

的科技

内部流程构面创新文化新产品营收

生产力战略产品生命周期生产成本⾼效能产品财务目标率先上市成长战略

新产品获利

扩张进⼊新市场第41页，共51页，2023年，2月20日，星期一营运管理流程的目标财务目标生产力战略最低总成本成长战略发展供应商关系

降低拥有成本

精准交货/优质供货供应商的新构想供应商战略伙伴已成熟非战略性服务外包生产货品与服务

降低生产成本

持续改善固定资产利用率营运资金效率

分销顾客降低服务成本充分配合的交运时间强化质量

管理风险财务风险营运风险技术风险

质量管制/流程改善技巧辅助流程改善的技术

内部流程构面持续改善的文化产业成本领袖增加资产利用率增加顾客占有率新的营收来源完美的质量具竞争⼒的价格最佳选择性快速适时的采购第42页，共51页，2023年，2月20日，星期一法规与社会流程84财务目标

环境能源与资源消耗水与空气散布固态废弃物处理产品的环境影响安全与健康安全健康

招募多元化雇用残障人士

社区社区项目与非营利事业机构

结盟

在人力资本成长上投资Strategy

Map洁净的科技

内部流程构面社会意识与责任的文化

生产力战略降低营运风险社区伙伴

成长战略吸引具社会意识的

顾客与投资人负责的居⺠第43页，共51页，2023年，2月20日，星期一

人力资本战略性人才招募战略性教育训练确保战略人才的薪资

调整

组织资本组织调整组织士气与文化确保执行战略的领导

人才战略与绩效整合

信息资本基本的信息建设应用软件建立战略共识共同分享战略知识与

经验第44页，共51页，2023年，2月20日，星期一1、确定战略客户新标准，优化客户开发流程2、战略客户开发流程及方法培训3、潜在战略客户搜索与初步选择4、按新标准对现有客户扫描5、制订相关管理制度6、潜在战略客户调研与价值分析7、现有战略客户档案建立及完善8、主要竞争对手调研及档案建立9、潜在战略客户开发与升级责任分配10、潜在客户的深度扫描11、加强营销人员培训12、实施大客户经理制，促进大客户稳定与升级13、加强产品宣传推广，提高行业知名度项目推进计划104第45页，共51页，2023年，2月20日，星期一培训课程训练请运用战略地图的工具描述面包业务发展战略/描述中粮丰通发展战略分阶段工作重点及关键目标分阶段关键战略举措绘制战略地图第46页，共51页，2023年，2月20日，星期一XX发展战略总体描述——1234利润倍增战略坚持一个根本：-以先进的XX技术为根本，构建独特高效的XX工艺体系，保持并发展XX能力，支撑多品类、多品系产品发展，以满足人们对XX的诉求拓展两个市场：-立足XX市场，拓展XX市场，谋求XX区域布局(区域维度）-立足XX市场，延伸多品类产品市场，实现多元化产品格局（产品维度）实现三种模式转换：-由保姆式管理到制度化、标准化的管理模式转换-由来料加工到进料加工的商业模式转换-由被动跟进市场到主动引导市场的研发模式转换塑