营造士气高昂的团队

一.团队士气的重要性二.命令的原则与方法三.沟通技巧四.激励艺术五.掌握部属六.团队活动的开展营造高昂士气的团队2005-4-191第一页，共二十四页。一、团队士气的重要性（一）、为什么要把士气列为管理目标（二）、管理理论对企业人际的认识发展1、泰勒的X理论（TheoryX)人性又懒又不负责任，所以需要旁人的监视、鞭策。2、梅约的Y理论（TheoryY)人是勤劳且勇于承担责任的，只要从旁给予支持与鼓励3、威廉.大内的Z理论（TheoryZ)和麦格雷戈的管理坐标理论4、彼得.杜拉克的目标管理理论（MBO）2005-4-192第二页，共二十四页。（三）、中国企业应有何种管理理论国内的企业普遍存在着人员的不安：1、经营层不放心，不敢授权，不信任干部，必然事必躬亲，既苦了自己，又缺乏效率。2、中层干部不称心，常遭受“上压下顶”的困境；3、基层人员不热心，感觉没有人关心，只能自生自灭，看不到将来，看不见希望，因而不热心。2005-4-193第三页，共二十四页。根据中国人的传统思维和行为模式，国内的企业吸纳国外管理理论的精华时，应联系实际情况，因厂而异，因事而异甚至因人而异，但大体可依照以下几种基本假设法处理：1、人是可以再造的；2、适度的参与式管理；3、沟通与激励。提高士气需要掌握五个要点：管理者的态度；共同的目标；参与感；关心组织成员；沟通交流与必要的激励。2005-4-194第四页，共二十四页。二、命令的原则与方法（一）、下达命令的方法1、管理者的领导魅力2、下达命令的方法a.整理明确的任务内容清楚运用５Ｗ１Ｈ的方法；整理必要的顺序；将重点作成记录b.彻底确认遵循合理的任务传达步骤；

不要经常一次给予部属太多的任务；使用对方容易了解的词语；复诵与质问任务的要点；直到确认部属已完全了解。c.使部属乐意接受，并会全力以赴让部属领会任务的目的和意义；要明确具体地表示；选择最合适的方式；应避免引起不悦或反感；信赖对方，充分授权。2005-4-195第五页，共二十四页。(二）、下达命令的原则1、下达命令的注意事项a.部属的能力与意愿谁负责哪一部分；说服的艺术；对方的工作能力是否足够；对方接爱任务的程度。b.工作标准不要以为部属应该都知道了，命令的方式因人而异，应该尽量详细说明；完成任务的重点应非常清楚；完成任务的时间及衡量标准宜明白指出；允许部属有确认和商讨的机会。2005-4-196第六页，共二十四页。c.任务均衡的团队精神受命之部属工作是否很忙；是否有些人总是做困难的工作，而有些人恰好相反。d.其他注意事项命令的口气；应有专人负责处理，避免多人进行而没有负责者；应对部属的工作进度做必要的追踪和适当的控制；任务交待后避免轻易改变主意，确有必要时，应委婉说明。2005-4-197第七页，共二十四页。2、下达命令的三大原则a.明确具体b.确认了解程度c.激发部属执行意愿3、命令的口气a.吩咐---------尽量用新切的语气要求部属b.请托----------用拜托对方的语气要求部属c.询问---------用询问的语气激励部属d.暗示--------暗示部属最适合此项工作任务e.征求---------用商量的语气与部属探讨工作任务之交付f.严正---------用严厉的态度，要求部属完成工作2005-4-198第八页，共二十四页。4、接受报告的方法A、分析使命及目的向部属明确指示工作范围；工作完成的程度；所要得到的报告。B.对报告的内容予以调查调查相关内容有特殊事项发生时，应慎重处理，不可错估形势。C.做出结论必要时，向上一级主管报告；对部属的报告予以称赞，必要时应指出不足；根据报告作适当的后续处理。D.考虑部属的立场表示对部属的真诚关心；了解部属的工作困难；给予必要的指导和建议；予以适当的激励和鼓舞。2005-4-199第九页，共二十四页。三、沟通的技巧

（一）、沟通的种类2005-4-1910第十页，共二十四页。（二）、沟通的共识

1、沟通的障碍

2、主管沟通的禁忌

3、沟通的共识

2005-4-1911第十一页，共二十四页。（三）、沟通的技巧1、与部属沟通的步骤a.明确沟通的目的b.选择适当的场所c.建立良好的沟通气氛e.充分交换讯息f.初步整理结果g.找出可过成共识的方案h.协助执行2、沟通的7C原则Cridibility----可信赖度；信任、真诚、关心；Context----一致性；Content----内容：有意义；Clarity----明确性：简明、扼要、清晰；Continuity----持续性：重复、坚持；Channel----管道；CapabilityofAudience----被沟通者具备接受能力。2005-4-1912第十二页，共二十四页。3、沟通的技巧（1）、倾听停----先想好要说什么，三思而定，不要随意讲话，避免口误；看----观察对方的态度、情绪、了解其感兴趣的话题与内容；听-----保持诚意，不轻易打断，专注而有回应。注意事项：表达“想要听”的诚意；“听”到了对方的内容、心情、感觉；“听”清楚了（经自己的思考与判断）；适当回馈（将自己的见解回复对方）。2005-4-1913第十三页，共二十四页。（2）、谈吐注意交谈的语调；考虑时间、场所、其他；言简意赅；

多使用肯定语句，少使用非肯定语句，不用攻击、伤害批评、讽刺的语句。（3）、态度伸手不打笑脸人，应用轻松、微笑的态度与人沟通；理直气和、义正词婉，理性的沟通有利于双方形成共识；肯定自己、肯定别人；注意眼神、姿势、肢体语言等等；态度决定人的价值。肯定自己、否定别人，自高自大、目中无人否定自己、肯定别人的人，缺乏自信、悲观盲从否定自己、否定别人的人，没有目标、没有希望肯定自己、肯定别人的人，互相鼓舞、相得益彰2005-4-1914第十四页，共二十四页。4、沟通的气氛5、指责部属的技巧责备是一种期许，不是主管滥用权力的发泄。注意：在一对一的情况下责备；注意责备的方法和时间；选择适当的场所；明白地说出责备的理由；指出具体事实；不可感情用事，失去理智；指责语气因人而异；

不要伤害部属的自尊、自信、人格；责备部属时，也应考虑到其优点；责备的态度要诚恳；抱着教育、教导部属的心态；对上沟通，首重培养默契对下沟通，要聆听部属声音平行沟通的艺术，则在于忘掉自己•对待部属应公正公平；•理性、感性的纠正及期望；•允许部属有解释的机会；•不可公报私怨；•不要拿对方当出气筒，转嫁怨气；•要弄清楚事情真相，不可只听片面之辞。2005-4-1915第十五页，共二十四页。四、激励艺术（一）、激励的理论(二）、自我激励1、有挑战的精神面对工作中的困难----建立自信，设立目标

要建立未来的愿景；要建立正面的情绪；要建立感恩的心；要觉得自己有价值；要摆脱借口；要不怕失败。压力，就是让部属根据上司（或公司）的意愿去做某件事情；激励，则是让部属根据自己的意愿去做某件事情。2005-4-1916第十六页，共二十四页。2、把解决难题和完成目标当成一种乐趣。

管理者是来解决问题的，不要成为问题的一部分；每一个环境都是自己的机会，好的环境是一种正面学习的机会，不好的环境也是一种磨练，能使自己将来独当一面时更成熟更有经验；抱最大的希望，付出最多的努力，做最坏的打算。3、要想成功，必须要有付出。

一寸一寸达到成功是有把握的事，一尺一尺达到成功则是很难的事；要求自己，挑战自我；经由激励他人来激励自己。

2005-4-1917第十七页，共二十四页。（三）、激励部属

1、你对员工了解有多少2、激励部属工作意愿的方法a.提高工作兴趣引导部属了解工作台的目的、意义；使工作具有变化性，如工作轮调等；使作息合理，符合生理或情绪需要；使部属对工作有适度判断、衡量的余地；使部属能随时了解工作进度及工作结果。b.使部属确知工作评价评价项目、基准；相关的奖惩方式。

2005-4-1918第十八页，共二十四页。c.促进部属积极参与工作让部属参与相关的工作计划；明确工作分配，并给予必要的授权，使其更有责任感。使部属在工作中获得更多满足感满足其提高知识与技术的欲望----进修、教育、观摩、交流等；满足其受同事及上级重视的欲望----表现、晋升、奖励等；满足其发挥自己能力的欲望；及时给予必要的物质或精神激励。3、改善人际关系使个人感受到团队气氛和谐，而愿意接受、认同团队。

2005-4-1919第十九页，共二十四页。3、如何实施激励

与目标相结合；物质激励与精神激励相结合；正面激励与负面激励相结合；公正

管理者虽难以做到公平，但一定要做到公正。激励要注意时效性。4、其他激励方法用自己乐观的情趣去感染部属；帮助部属解决困难；协助部属设计生涯发展计划，向目标挑战；从关心家庭和生活的经节入手，也能激励部属。

5、团队士气的激励

给部属良好的工作环境；解释公司的使命，让部属了解；给予部属努力的目标；让每个人都成为独立的个体；创建团队独特的个性与魅力；让全员一起分享成果；确保团队内正面的气氛；让自己成为一位激励型的领导者。2005-4-1920第二十页，共二十四页。五、掌握部属（一）、掌握部属的基本资料1、掌握部属的履历表2、部属工作特性状况表3、部属教育训练计划表（二）、掌握部属异常征兆（三）、如何赢得部属的尊重（四）、如何赢得部属的信心（五）、部属所期待的理想上司（六）、管理者的不同类型1、放任型2、独裁者3、民主型2005-4-1921第二十一页，共二十四页。六、团队活动的开展（一）、团队工作活动1、5S活动2、改善提案活动3、QCC活动4、TPM活动5、其他工作活动（二）、业余团队活动

2005-4-1922第二十二页，共二十四页。本节课完！！

下节学习内容：如何提高产量、提升效率2005-4-1923第二十三页，共二十四页。内容总结一.团队士气的重要性。2005-4-19。人性又懒又不负责任，