战略管理讲义-MBA战略管理

战略管理---战略发展第一页，共二十七页。§1-2战略发展【战略发展的模式】即组织战略随时间发展变化的方式——战略变革的方式可能不同，但并不是方向上产生重大的一步式的变革，而是渐进式（incrementally）变革，偶尔才进行转型式（transformational）变革。第二页，共二十七页。战略行动可能会偏离已有的主要战略；主要战略自身也在逐渐地发生变化；随着时间的推移，这些行动会逐渐形成一个公司的总体战略意图。如果一个组织经常改变其战略，就很难有效地完成任务；但如果渐进的战略变革落后于环境变化，组织就可能会与环境不协调，这时就可能需要重大的战略变革。第三页，共二十七页。第四页，共二十七页。

战略发展路线第五页，共二十七页。说明： 经过规划的战略得以实现（realised）；

未能进入实施的战略——未实现的战略；

自然发生的（emergent）战略——战略的发展具有自然发生的属性；

退化；

机会性的战略——由于具有机会上的优势；

强加的（imposed）战略——往往是被迫实施的。第六页，共二十七页。【关于战略发展的观点】1．“自然选择”的观点很多人认为： —提供给一个组织的战略选择方案是非常有限的，大多数企业不能影响它们的经营环境，只能受制于它或对其变化作出相应的对策——自然选择过程。本书观点： —针对某些组织，环境对它们的影响确实很大，管理的自由度大大降低。但是，情况并不都是这样，发展制定战略的技能，以适应环境的变化正是管理者的工作。第七页，共二十七页。2．“战略计划”（Strategicplanning）观点——最传统观点60～70年代认为： —战略仅仅能够而且应该通过高度系统化的计划方式来 产生（建议建立公司计划部门，并指定相应的工具 和技术）。本书观点： —计划的要素确实提供了思考战略问题的一种有用方法， 但不能将其作为决定经营好坏的唯一决定性因素 （如：人的行为无法计划）。战略计划的形式化有 许多危险之处，但计划方法的原则和要素还是十分 有用的，因为它们可以为战略思考提供框架。第八页，共二十七页。3．“逻辑渐进主义”(logicalincrementalism)观点 ——适应性观点林德布洛（Lindblom）和奎因（J.B.Quinn）： —战略是在行为活动中形成的； —不认为：“战略分析—战略选择—战略实施”的过程； —认为应该避免过早地指定确切的目标，在发展的初期 提出的战略方案只是暂时的和尝试性的； —认为小变革的阻力更小些，并可能满足组织内各团体 或者联盟不同的资源需求和政治抱负。第九页，共二十七页。经理们常认为：

—他们的工作是适应性管理：为适应环境的要求，不断 地改变战略，与此同时，还要保持高效率，使利益 相关者满意； —这是一条演变之路，而非革命之道； —“摸着石头过河”； —下棋（战略性开棋—赢棋战略—对手走棋的不可测性— 思考走子不能太超前）。第十页，共二十七页。4．组织文化的观点 ——指深层的为组织成员共享的“假设和信仰” （assumptionsandbeliefs）

面对相同的环境，组织的反应却不相同；组织文化在不知不觉中发挥作用，以一种“本应如此”的基准框架影响组织对其自身及其环境的定位。

—管理人员的基准框架第十一页，共二十七页。—行业的基准框架——行业秘诀（industryrecipe）；—组织的基准框架——组织变化表； （organisationalparadigm）第十二页，共二十七页。第十三页，共二十七页。5．政治的观点——把组织理解成政治组织认为战略是通过政治利益的讨价还价、谈判和权衡而产生的——强大的内部和外部利益集团影响组织的决策。第十四页，共二十七页。6．想象中战略管理的观点 （visionarystrategicmanagement）战略发展也可以看作为是受爱幻想的领导们影响的结果； 〖不同解释〗 —它与高级管理人员的高度直觉能力有关； —是管理者对组织未来的一种最基本的想象能力，而不 是对组织未来的计划能力； —最普遍的：组织内新来的管理者会将另一企业或团体 的已存在的基准框架应用到他新任职的组织中，并 产生新的设想；

想象中的战略总是短命的，仅能在组织改换新貌时发挥很大作用。第十五页，共二十七页。7．综合观点前述不同观点并不是相互独立的，在大多数组织中管理者是通过对上述观点的整合来理解战略发展的。战略发展的综合观点模式 —（a）大型零售企业（想象力最重要，计划也很重要）； —（b）公共组织（自然选择观点占主导地位）； —（c）普遍模式（在适应性或增长型的战略占主导地位 的组织中很典型）；第十六页，共二十七页。战略发展图示第十七页，共二十七页。第十八页，共二十七页。图示在一个跨国公司中的两位高级经理对战略形成过程的看法存在很大差别。一个是海外子公司的经理，另一个是公司总部财务经理。子公司的总经理认为，要通过公司内部已经建立的战略规划程序来制定战略，其中有设立目标、分析环境以及编制详细的计划，而总部财务经理并不这么认为。他把对显然是政治性的强大环境力量的反映，把战略都视为文化影响的结果。子公司的总经理口出怨言：他向总部提交的计划好象毫无结果。财务经理认为这位总经理对企业现实的理解太天真。第十九页，共二十七页。第二十页，共二十七页。意识到事件的发生：即认识到“有些什么不对了？”；认识到 对哪件事需要采取紧急措施进行补救或认识到发展的机会。确定要解决的问题（Issueformulation）：即收集相关信息；研究相关的环境及组织对他们的看法等。 产生解决方案（developingsolutions）：提出可能的解决方案。选择方案：找到解决问题的决策方案或方法。 第二十一页，共二十七页。2．组织的文化网络在战略决策中的影响组织的文化网第二十二页，共二十七页。—常规（routine）：组织做事的方式；—程序（rituals）：如培训程序等。指出哪些事对组织是重要的；—故事（stories）：记载一些重要的事件和人物，以及“脱离常规”的，有独到见解的人；—组织标志（Symbolicaspectsoforganisations）：如商标，或组织中通用的语言和术语等；—控制系统（controlsystem）：评估和奖励系统。强调组织中什么是中心事件；—权利结构（powerstructures）：与变化表的关键因素有关；—组织结构：不仅反映出权利结构，而且也描绘出组织中的各种重要关系。第二十三页，共二十七页。3．战略转换的风险第二十四页，共二十七页。第二十五页，共二十七页。第二十六页，共二十七页。内容总结战略管理---战略发展。随着时间的推移，这些行动会逐渐形成一个公司的总体战略意图。—计划的要素确实提供了思考战略问题的一种有用方法， 但不能将其作为决定经营好坏的唯一决定性因素 （如：人的行为无法计划）。—认为应该避免过早地指定确切的目标，在发展的初期 提出的战略