标杆房地产集团人力资源管理招聘管理

人力资源管理

内容提要招聘的重要性及人员甄选的一般性流程XX招聘面试流程面试评估表、评分对照表使用方法面试技巧应用联系—贯穿于各部分练习：比较你的面试态度与专家的面试态度内容招聘的重要性及人员甄选的一般性流程XX招聘面试流程面试评估表、评分对照表使用方法面试技巧招聘中的常见误区招聘的事情全权交给人事部，我们忙业务吧；公司中谁闲着谁就去面试吧；招聘选人凭感觉就可以了；现在市场上劳动力富余得很，缺人登个广告就可以了，随时都应者如潮；招聘中可以标准低一点，进来后不胜任可以再去招；招聘面试的问题翻来覆去就那么几个，简单的很；……基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘体系成功的驱动要素和原则成功的招聘体系坚信好的招聘至关重要：如果一个公司希望有管理的优势就必须有有效的招聘知道你在寻找什么：那些认同公司的目标、文化并拥有成功的关键素质的人知道到哪里去找到合适的候选人确保招聘活动和决策z在高绩效的一线经理的带领之下成功的让他人了解本公司的价值定位：我们能提供什么？内容提要招聘的重要性及人员甄选的一般性流程XX招聘面试流程面试评估表、评分对照表使用方法面试技巧XX的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性格测试及进行背景调查，到正式录用全过程人力资源部进行简历的初步筛选根据需要，初步筛选人员填写《应聘申请表》人力资源部综合判断是否进入面试初试初试由主管或以上人员作为面试官初试为部分考察，考察的要素为通用素质模型的四个方面初试可以由1-2人进行，时间在30分钟左右初试主要给出是否进行复试的结论复试由部门经理或以上的2-4人进行复试为全面考察，考察的要素为通用素质+职能素质，也要考虑专业经验技能水平复试要做出是否录用的决定吴总可以作为复试人员之一或复试之后进行简单面试通过初试的人员可安排进行性格测试并根据专业情况进行笔试性格测试和笔试的结果作为复试考官的参考依据，不独立作为面试决策的依据对于重要岗位的人员、以及对面试中相关信息有疑问的人员，由人力资源部组织进行背景调查决定录用的岗位、薪酬水平等向录用者发送《录用通知书》包括职位、薪酬、福利、职业发展等信息，加强录用者对公司信心筛选简历进行初试进行复试性格测试、笔试等背景调查正式录用明确初试及复试，区分不同的评估重点初试：部分评估复试：全面评估对于某些级别岗位，可以不经过初试初试评估几个重要的通用素质问题：是不是某些素质比另外的更重要？将面试分为初试和复试有什么好处？XX地产素质能力、职能素质能力组成，其中通用素质能力分为三个层次通用素质能力职能通用素质能力高层管理人员通用素质能力工程采购投资发展销售项目研发……管理人员通用素质能力全员通用素质能力通用素质能力包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质能力通用素质能力高层管理人员通用素质能力管理人员通用素质能力全员通用素质能力哲学思辨战略思考变革管理领导能力自适能力理性创新团队管理系统性分析及解决问题发展他人影响能力尽职敬业学习及专业能力客户导向·团队协作·有效沟通逻辑分析判断创造性执行内容提要招聘的重要性及人员甄选的一般性流程XX招聘面试流程面试评估表、评分对照表使用方法面试技巧将不同层级的素质能力按其内在关系纵向联系起来就成为了招聘、面试的基础通用素质能力管理自己管理任务管理他人高层管理人员通用素质能力管理人员通用素质能力全员通用素质能力哲学思辨·战略思考·变革管理·领导能力自适能力·理性创新·系统性分析及解决问题有效沟通·影响能力·团队管理

·发展他人尽职敬业学习及专业能力创造性执行逻辑思维判断客户导向团队协作尽职敬业及自适能力学习创新能力思考及解决问题能力沟通影响能力协作及领导能力不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估方法，不是全部，必须与其它方法结合在一起完美的预测综合评价中心（以内部发展提升为目的）360度反馈评估能力测试/工作案例实操综合评价中心（以甄选招聘为目的）工作相关的个性测试/结构化行为面试他人介绍非结构化面试/经验年限/教育背景年龄、星象学、笔迹法、随机挑选兴趣注：这里所讲的评价中心一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段Source:Smith(1988),Bernardin&Beatty(1987)1.0.90.80.70.60.50.40.30.20.10.0-.10效度内容提要招聘的重要性及人员甄选的一般性流程XX招聘面试流程面试评估表、评分对照表使用方法面试技巧应用练习—贯穿于个部分面试是什么及不是什么面试本身首要是一个信息收集的过程面试是一个双向信息交流的过程面试是工作，不是娱乐面试是业务经理的本职工作，而不是额外工作也不只是人力资源部的工作。面试是艰苦而有乐趣的工作，而不是轻松而乏味的工作。面试是个谈话，但不是闲聊。面试是甄选的一部分，而不是全部。四、面试技巧

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面试前

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面试中

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面试后

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其他面试官的选择及责任分配一般是求职者应聘岗位的商界或同级人员在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官下级人员可以参与但不应作为主面试官面试一个人时，最多可以有几个人一起对其进行面试？面试前的阅读简历和应聘申请表时整个筛选过程中的重要环节可以大大减少面试中的时间浪费（不然面试中会去问一些简历中本来有的信息）。可以有的放失地设计问题，提高在面试中信息收集的效率。简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。至少可以保证面试有一个良好的开端。通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的初步印象。这个印象与实际见面时的感觉差距是宝贵的问题来源。对应聘者来说也是个尊重。对于几个人同时面试一个人的情况，大家共同讨论一下简历和应聘申请表更有必要。可以避免在面试中发生信息收集的方向性差异。随着业务经理人力资源技能的提高，筛选《简历》及《应聘申请表》将不仅是人力资源部的职责应聘者不是很多的情况：二分法明显不合适的可进一步考察的应聘者很多的情况：三分法（如在学校招聘中）明显不合适的非常有希望的有待研究的/边缘的审阅简瓣历及应母聘申请心表后可剖以设计左面试初槽试问题至少可思以设计息开始的咽问题（访在开场裕白之后过的第一曾、二个伯有针对滋性的问颗题）。前良好的纺开端是加成功的乏一半。在简历荐上将需芳进一步艇澄清的贝事情标刻注出来生，比如理说不熟研悉的公尼司，求寨职者学桨习过程徐或工作屯中的间脾断，职沫业方向驻的改变闪，跳槽英记录等效。标出那吐些很可踢能提供兄判断依根据的工甩作经历跨及个人潜爱好，效在面试痛中进一少步挖掘近，用于甲判断求莫职者是均否有我动们所要茶求的优钢秀品质利。标出有关吊能力、业铅绩、个性洗等方面的层信息，面胶试时重点器考察。同时也要征规划大致肌的面试时重间。面试过程味中获取信锁息的时间块有限，要并合理分配瓦时间开场白—建立默契2分钟2分钟3分钟3分钟收集信切息23分钟35分钟47分钟72分钟提供信卖息/结束语5分钟8分钟10分钟15分钟30分钟45分钟60分钟90分钟四、面分试技巧—面试前—面试中—面试后—其他开场白的伐目的是营强造轻松的扔面谈氛围铜并让求职质者了解面拌试的进程颗每个人可路以将自己区的开场白津标准化问候求职屡者建立并爽保持目谢光接触可以验庄证求职贺者的姓要名介绍自己设及他人（窃可以通过区名片，多离人参与面蜜试可以由炸主面试官训介绍）微笑,放松向求职邪者介绍取面试时乞间如何裹分配，叛并建立肤面试时沙由公司鸭方主导葛来收集士信息的决基调向求职者惧介绍不同寇面试官的辰身份告诉求骄职者你赔会做简洞单的记悼录建立对求交职者回答活问题方式艰的期望（印如希望你析以实际的蓬例子来回萍答）当然这种腊方式不适妄合于那种破非正式的株面试问题：愧面试是它要正式抵一点还某是非正普式一点盲好？开场白样周例你好，请浑坐，你是…吧，欢迎缺来到参加遭今天的面精试。我是…，职务是蒜（如果有么其他人的执话，这是…，职务是兄，这是…，职务是循）。我们今天涝的面试大列约…分钟。面闷试的目的蔬是为了更刘多地收集项关于你的邪信息以判细断你是否淹合适…面试的纷过程中尼会由我廉来主要稼问问题挨，其它给几位会株不时地物问一些彻问题。蛙我们会仰在面试犯结束前拒留几分靠钟给你胡来问问面题。在回答问穴题的时候朗，我希望净您能尽量昏用具体的搜、您实际槐发生过的每实例来回戏答问题。鸽我们会适阁当记录，龟请您不必储介意。我们问窑的有些瞒问题可谁能不容状易回答够。你可腰以略作擦思考后巡寿再回答命。另外搬如果有雪的问题雾你听得氏不太理屠解，请翠直接提岂出来。那我们腿就开始俯吧。从膜你的简卧历里，裂我们看旷到…在面试辫进行的赵过程中胁，面试判官需要趟遵循一缘瑞些基本却原则使求职龄者感觉谜轻松自输然。问问题原要有的葵放失，分直接明摆确。尊重并鼓跨励求职者妹。倾听，够做出积秒极反应听。少说多记听，但彻要控制桃面试进传程。面试过毛程中只有是收集离信息，代不做综功合判断左。记录重要挣信息。面试的核村心是要收江集信息，茂收集信息桌的两个关忽键观念是闸：关键行截为事件劳面试，追问关键行雾为事件挑法(Cri阳tica刺lBe朋havi颜orE道vent挺Int术ervi播ew)-乌Car火(co干ntex蛇t,a戏ctio自n,r燃esul皇t)-覆Sta醉r(s逐itua之tion冬/tas樱k,a磁ctio泉n,r士esul朝t)-当时的扶情形，坛你采取胁的行动骨，取得格的结果-关键追问prob犬ing-就是刨罢根问底-详细地为了解“当时的情个形，你采容取的行动股，取得的截结果”完整的关类键行为事先件实例应华该包括3个方面裤信息，奔它通常府需要通逗过追问雅才能实察现当时的留情况怎津么样？CON江TEX肠T/S浆ITU卖ATI搭ONG虽&屯TAS代K-为什么要腊这么做？庆什么时候灵？在哪里忌？-主要的剃问题和拴困难在袜哪里？-有什么饰数字可胞以衡量饥当时的胶情况吗分？-是你主行动发现膜的这个瞎问题还厕是领导到交代的侄任务？…你做了辩什么？ACT挪ION-你是怎喉么分析氧的？与樱谁一起华做？-这个决定求需要谁批创准？你是枕怎么说服驼其接受的梳？-你个人万具体做氏了什么扑？-花费了多暴长时间？应主要客服熊了哪些困感难？…结果怎么钱样？RESU告LT-有什么数魔字衡量？-客户有什漂么反应？鄙有没有提柴供后续服画务？-有没有与总结经饱验教训瘦？…行为事漏件问题峰和假设慰性问题态联系：蕉以下问缘瑞题是行点为事件蜓问题还绪是假设依性问题请给我们鱼一个例子链，说明贵披公司某项滴业绩若你治未参与其恢中的话就育不会取得居。如果你可旨以成为某膊种动物的放话，你想同成为什么齿动物？如果B和C向你反竞馈关于A的评价相笑互矛盾，部你会怎么夏办？你为什翁么选择旷历史作逝为专业漂？请给我决讲一个龄你为自伯己设立富的可实已现的目携标或正伶在为之脖努力的携目标。你是怎样逗被提升为话销售总监冻职位的？请举一衣例，说末明你要屡深入分巷析某个馆问题，垮判断什波么是错和误的，载并采取医一些行汽动。十年之锅后，你卡希望做帮到什么音职位？当你处要于某个馒领导职川位时，诉你觉得婚获得他剖人合作溜的最有晓效的方健法是什镜么？你的大象学经历扯对你的国职业发队展有何默作用？作为销售洲总监，你设的主要责骆任是什么齐？你认为你映的最大的易弱点是什灿么？进入XX这样的公污司里，你台觉得需要富多长时间过才可以取沙得成功。对于面戒试官来景说，面球试过程问中正确刚的使用罢身体语挣言也很歌重要应当采用恩的身体语丙言目光接触向前倾职斜距离适沃中、位诱置合适洗（面试符官应与早求职者瓜坐得距婶离多远赴比较合牲适？）应避免灿的身体慨语言翘二郎腿打哈欠，谅伸懒腰将手搂奖着头后双臂交叉蜜于胸前来回抖动终大腿当然有时境也可以有恼策略地运惰用这些身晌体语言及愤情绪去向效求职者传森递一些信患息几种亭需要注狮意到提胀问方式筛（1）求职者疼能用“是”，“不是”，“对”等封闭奴式的回粥答举例:面试官管：你是卡不是在XX上的大糕学？求职者欠：是的够。面试官瓶：你在彻学校里屡是不是虫参加过昌一些课卧外活动残？求职者：乔是的。面试官蛾：你在斩课外有服没有做寸过一些轿零工？求职者底：没有轧。问题引导建求职者给购出希望得爸到的答案忘（只要其仪不是“木头”，一定不狂会答错）举例:面试官：违你应该知幸道，这种珍工作要求炎一个人很欧强的主动祖性，我们咐寻找具有下积极进取妄精神和发乘展潜力的凡人才，你立觉得自己难是不是很根有进取精桶神呢？求职者俘：是的晶。面试官西：在你凉所在的冤集体中阁，你是栏不是担浪任过领迷导职务靠？求职者惊：是的鸣。封闭式问灵题已经给出疗答案的问摸题/诱导式问蔑题几种需广要注意拢到提问日方式（2）连珠炮盐，同时扬问几个蛮相关的碰问题，螺可用作唉求职者载相当放告松的情款况下，株因为他/她得记得梯回答几个友问题。举例：在你任职袋期间，你民的主要责隙任和主要晚任务是什龄么？哪项短是关键职锅责？多重性问话题为收集纵素质相笑关的信后息做最赏后的努嘱力举例：我们需躺要具有肠领导能舞力的人困才，请添你选一忙个最能待说明你滴领导能猫力的例掉子讲一除讲。“绝望式”问题与“绝良望式”竹问题相铜似。在面试即详将结束时昼，给求职姐者最后一薯个机会。糖同时暗示灰面试即将哄结束。举例：在接下来伪的两分钟斥里，你能的不能谈一疯些我没有俩谈到，但惧你认为我因应该知道薄的你所取奥得的关键耗成绩。收尾问龟题不应该犯韵的两个错蝇误面试官瓜说得太春多面试官占每用率大部羊分时间：听得少（遥面试官非盲常健谈；者）习惯于处捡在支配、呀权威的地售位；不习惯于衫聆听他人倚；不知道盼该怎样娘面试不赞成拿求职者互的观点不赞成厉意味着辽：“你说得条不对”举例：面试官：才你为什么堆选择了这裤所大学求职者错：我父塔母都是贤这所大度学毕业共的，他升们鼓励廊我报考市它，所剑以我就悼选择了议它面试官街：我觉较得要是厅你根据谦这所大靠学的教言育质量钞，而不离是父母荣的意愿妥来选择框，也许述会更好状些收集信全息过程缩慧中要记退录能够西表现素刮质能力鲁的重要衰行为信顺息，作挥为评估驾判断的逃依据要确认你余为关键能伟力素质收异集到了足资够依据，蝇并已经记严录。尽量为每口项“素质能功力”收集2个以上作实例根偿据。面试初试牢：至少确旁保考察收亡集到3项素质（鹿尽职敬业/自适应力君、思考及抓解决问题获能力、协违作及领导沉能力）的漫行为信息藏，如果可构能也可以换顺便收集桐其它素质斧相关的证筐据。面试复信试：确狗保收集坐到所有蚁素质的息行为信仁息：通洋用素质+职能素质槽。如果记录灭技巧不足胞，影响面闭试进程，崖可以只做立简单记录势。如果你祖记性好，碰可以面试衬结束后再房诚记录。在多人面克试的时候惠，非主面毁试官应多扩做记录。有效传怖达公司蓄的信息匪，以增塔加对求庄职者尤野其是有内希望的假求职者果的吸引草力也很催重要合上文周件以正诞式表明划你已问忠完问题询问求职道者需要一观些什么信搁息以帮助仿他/她判断丽本公司胶是不是劈燕他们想皆工作的叙地方一些标准出的、基本厨信息应该坐在面试前乎就让求职盾者知道（获如公司历归史、工作逮责任、薪鸡酬福利制热度、职业斧发展机会洋）这是向极事有希望被扑供职的求崭职者透露潮意向的好恒机会，但背注意不要简承诺任何姑事，面试湖只是获取蛮有效的信薄息四、面试吗技巧—面试前—面试中—面试后面试过虾程只是绞收集信集息的重册要环节抽之一，摸要和其唤它途径怒收集到途的信息粉做出综竹合判断个人简历糠、应聘申接请表面试初试何、复试笔试、性酬格测试等背景调查评估依据艇的主要来靠源：综合各方羡面的依据裹再做判断如果是邮小组面项试，需氏要各自什独立评掌估后再悠讨论作拍出一致晒的决定忘掉不同弟面试官的鱼级别，确麦保是多人斯评估而不屈是一个人版评估提高每个抗面试官的紫独立判断臭能力如果你不边试着去做释判断，你灶的判断能洞力就不会确提高！招聘甄选打是个主观桌的过程，桥加之面试蛾官面试技粮能不一定腰非常纯熟港，难免会神做出不尽蓬客观的决善策一些典型贫的决策错斧误：光环效应中庸无意识贤的偏见犯（还不栽如有意胃识到偏某见）仓促做出姐决定共同经肃历（面画试官与蓝应试者骑有相同怀的经历鹊或相似译的背景剃）！保持清半醒、明智咬的态度，雕确保你是室最评估求处职者的真纱实能力招收比肌我们更摧优秀的史人！XX人力资肆源基础蚊体系沟通及培训

公司治理结构公司策略规划人力资源策略

组织结构

企业文化

人力资源及组织结构人力资源管理信息系统逻辑顺序30246665489712全面薪酬体系

1.薪酬理念及哲学

2.全面薪酬结构

3.高管薪酬

4.长期激励保留绩效管理

1.绩效管理理念及流程

2.关键绩效指标体系

3.绩效，绩效+潜力评估

4.低绩效管理工作分析

1.职业分析及描述

2.职业序列及等级

3.职务及职称体系

4.人力资源规划培训与发展体系

1.培训发展理念及策略

2.晋升轮岗体系

3.入职培训体系

4.知识管理体系招聘及人员配置

1.招聘及人员配置策略

2.雇主形象定位

3.招聘流程及方法人员标准

1.通用素质能力

2.职能通用素质

3.关键岗位素质

4.领导力定义建议XX在6个月内贩采取的垄行动沟通及培训公司战略规划人力资源策略：

在明确发展策略的基础上选择合适的人力资源策略组织结构：

在明确发展策略的基础上选择合适的组织结构（层级不应过多）企业文化：

延长劳动合同期限；明确相应标准;澄清工作压力问题招聘及人员配置体系：

1.引入基于素质模型的人员甄选办法

2.指定雇主形象宣传的策略和计划

3.招聘流程及方法

人力资源组织保障;对管理人员进行人力资源管理观念培训

人力资源管理信息系统逻辑顺序

工作分析：明确岗位描述的写法、用法，撰写必要的（着重于基层员工）岗位0

素质模型：建立人才标准（素质模型）31245培训与发展体系：建立职业等级体系；对员工进行基于素质能力的人员发展需求评估（职业兴趣、优缺点、发展计划），建立基于素质能力的培训课程体系，开发XX特有的关键课程（人员管理、领导力等）67669绩效管理体系：利用素质模型对员工进行绩效管理（正规的360度反馈方法）全面薪酬体系：改善与中层经理就薪酬、奖金进行的沟通建议XX在6个月至两录年内采取蔑的行动（040宇622报告）沟通及培训公司战略规划

人力资源策略：

组织结构：企业文化：

引进更有效的员工敬业度/满意度调查工具

人力资源及组织保障：培养合格的人力资源总监人力资源管理信息系统逻辑顺序

工作分析：引入岗位评估方法对岗位内部相对价值进行评估，形成岗位等级体系0

素质模型：31245培训与发展体系：

改进员工入职培训及早期发展体系

引进科学有效的培训需求分析方法

对高层引进领导力教练69绩效管理体系：规范绩效管理体系（引入关键绩效指标，改进绩效与薪酬的挂钩方式）；引入工作和发展计划制度全面薪酬体系：规范薪酬体系（建立基于职业等级体系的薪酬体系）；改善对于薪酬、奖金的沟通方法；引入有特色的福利项目招聘及人员配置体系：

执行雇主形象宣传的策略和计划6786在过去三棚年里我们融做了一些逐什么？人力资爪源管理斩现状评滥估（04年第二季娇度）人员标绒准及人宝力资源鹅盘点（04年第三季牢度）仕官生的愧招聘体系增（04、05、06年三次）中高层叮人员外饺聘体系毕（05年年中到垒现在）集团组晨织架构面的建立咏（06年初到现欢在）领导团队位更替（06年初到现昨在）企业文化分更新（06年中）职业等两级体系脖的引入叛及基于富职业等出级体系去薪酬体室系的改耽革（06年初正式吹实施）绩效考核闭体系的引屋入（06年下半年辅开始引入西）人力资源际策略的明趴确（07年上半茎年）人员标欲准的二欲次更新呀（现在东）内容人力资源欧管理定位员、策略及盯基础体系杯概述职业等级键体系领导力定沟义及素质赖模型招聘体平系全面薪风酬体系绩效管筋理体系学习发展昨及人员配才置体系政策管扯理人力资源建组织体系夫及人力资时源电子信榨息系统组织管乌理企业文化面、员工关掩系及沟通附件一：见集团职业尸等级体系内容人力资源狠管理定位纯、策略及躲基础体系普概述职业等另级体系领导力步定义及娃素质模猪型招聘体系全面薪鼠酬体系绩效管理共体系学习发麻展及人反员配置绕体系政策管删理人力资习源组织经体系及眯人力资购源电子这信息系雨统组织管理企业文煤化、员僻工关系材及沟通素质能如力比知泻识技能球更能预漏测高绩郑效，管秆理素质羡能力比躺管理动袍机、性扇格更可算操作容易判掠断，可请以培训专改进，但难以计预测高洁绩效（切尤其是对管理及退中高层人峡员）可以观秆察，通眼过有效雕方法可祸以评估判第断，可搁以引导循发展，棒与高绩效现高度正讲相关有很隐蔽大的权变性魄，难以评估，难以射改变，与恼搞绩效无必然联系技能知识行为习惯动机/价值观个人特财质/性格特果征素质模风型的重齿点表现藏形式素质模型撞建立的框疯架现有/未来优浮秀员工策素质领导人期奇望素质能太力分类体系及葱素质能武力库XX地产素质棚模型外部基诊准比较战略与文贴化需求23514引入素质梦模型的价脖值素质模渗型的价骑值将少数人拉拥有的智病慧转化为泰大多数人卡可操控的剑管理工具明确、统一、全面化人才语言提高员工自我认知在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系提高招聘岂的有效性鲜、培训的施针对性提高人员管理及绩效管理的有效性通用素虏质能力牺要求分杜为：全茄员通用奖，管理热及中高粉级专业春人员，忠高层领权导三个宿层次通用素质贫能力“有企业船家精神叙的职业恨经理人加”自适应力•系统性分伴析及解决榆问题改进创新蛇能力•发展他人团队管理•影响能力尽职敬砍业•结果导凑向及创羊造性执荣行学习能力•团队协垒作客户导惕向•有效沟通高层领导管理及迷中高级阶专业技换术人员服通用全员通用痕素质能力每个职舅能还会巡寿有1-3个通用素举质能力职能通呜用素质宰能力行政计财工程造价采购发展营销…研发甲方能力工程师精神导演能力甲方能力研究精神附件二：塔通用素质雀能力培训哑版

附件金三：XX地产员工馅通用素质伏能力手册内容人力资源焦管理定位蜜、策略及诞基础体系易概述职业等级然体系领导力定素义及素质束模型招聘体系全面薪界酬体系绩效管理框体系学习发展摔及人员配战置体系政策管理人力资孔源组织跌体系及呼人力资吸源电子开信息系槽统组织管遵理企业文化丝式、员工关桃系及沟通素质模型陷在招聘体简系中的体第系通用素质行能力管理自醒己聋管理隔任务承管碧理他人有企业家析精神的职危业经理人高层领苏导人员通用半素质能力管理及怠中高级第专业技黄术人员拉通用全员通酸用素质吐能力•自适应力•改进创个新•系统性分策析及解决索问题•影响能力•团队管理•发展他贪人•尽职敬盾业•学习能捉力•结果导般向及创确造性执急行•客户导仅向•有效沟通•团队协作尽职敬业/自适应力思考及额解决问型题能力学习创求新能力客户向导沟通影响安能力协作及领抹导能力附件四：定招聘面试辉评估表示渴例

附件炮五：面试稿评分对照画表示例内容人力资弯源管理著定位、妙策略及悄基础体纵系概述职业等级抛体系领导力定凭义及素质寒模型招聘体扔系全面薪酬扑体系绩效管规理体系学习发展锹及人员配骑置体系政策管泡理人力资改源组织沙体系及辩人力资炒源电子缸信息系途统组织管萍理企业文化罗、员工关裂系及沟通附件六：膜基于职业柔等级体系未的全面薪遵酬体系全面报床酬体系割构成元读素职级保障薪酬年终固定薪酬浮动薪酬5-910.33效益奖或绩效奖410.25效益奖或绩效奖310.16效益奖或绩效奖1-2，S10.08效益奖或绩效奖X10销售人员绩效奖金基本福利补充/奖励福利养老失业工伤医疗/大病生育住房休假意外伤害/体检交通/车补贴通讯/午餐补贴优惠购房生日、节日问候长期激励随着公司的发展而引入非现金奖励1.新人成长奖2.最佳服务印象奖3.管理创新奖4.最佳技能奖5.最佳进步奖6.优秀教练奖7.梦幻组合奖8.总经理特别奖9.优秀职业经理奖10.全勤奖11.老鹰团队奖总回报总收入现金薪傍酬福利长期激励非财政回凤报员工薪酬圈构成明细年保障收裳入薪资加扣鸣项浮动薪螺酬各种补唱贴年保障忽收入可博能通过舱以下形郑式发放绳：月基本基工资年终发祸放的年粗保障收找入半年奖金薪（部分业现务单元有哨）加班费徒（3级以下人体员适用）月度奖金略（4级以下人蚀员适用）扣处罚月效益奖嫩（部分业条务单元有柿）年效益奖其它奖项车贴交通补秋贴通讯补货贴误餐补贴构成因素影响因此素管理要素年保障薪阀酬浮动薪酬基本福禾利补充、尤奖励福头利非现金激励市场岗位、厦职级绩效+潜力公司效供益员工绩鹊效达标偿水平市场惯例岗位、职业级、司龄政府政纠策公司文化巡寿、策略员工参与筹及荣誉感岗位设砖置外部竞音争力绩效+潜力评吧估公司获翅利能力员工绩挺效惯例合法性外部竞且争力获利能江力文化及价忍值观认同骨度XX全面薪芦酬管理霜理念通过内部乡丰职业等级耕体系来实项现内部公平性保持实现签“选人先确于优于育氧人”策略屡的外部竞争性“绩效+潜力决定争保障收入悉水平”体也现投资员杜工发展的远见性“绩效封评估决泉定浮动皆收入”洒体现策挽略执行贯和员工爪激励的有效性对中高层值人员及骨压干操心员竟工的长期激励性促成集团蠢、地区、捏业态、团旋队、个人咏的协作性现在未来+优化人力资必本效益内容人力资始源管理抛定位、陡策略及坡基础体迫系概述职业等级临体系领导力车定义及勤素质模岸型招聘体系全面薪旧酬体系绩效管装理体系学习发展晃及人员配没置体系政策管理人力资源蕉组织体系迁及人力资召源电子信军息系统组织管凡理企业文霞化、员就工关系埋及沟通附件七：律地区公司笼绩效指标简体系绩效评挣估（及垒贡献评头估）的房诚共同语唯言绩效评估定义在一个考核阶段随着时间的退役，在各种工作/任务中，其结果表现A+杰出工作/任务完成结果和行为表现远远超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是前所未有的。与大多数员工相比总是出类拔萃A优秀工作/任务完成结果和行为表现超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是公认明显的。胜出大多数员工B满意工作/任务完成结果和行为表现达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是积极的。与大多数员工相同C部分满意（待改进）工作/任务完成结果和行为表现部分达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是有限的。不如大多数员工D不满意（调整、约束或淘汰）工作/任务完成结果和行为表现很少或没有达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是消极的。落后的绩效+潜力绿化率权重设置定义理想比例合格比例年度保障收入增加比例对内对外11.0胜任此级别工作并有较大发展潜力对比其它公司同岗位人员能监理明显竞争优势15%10%大于平均增长20.75胜任本级别工作，有一定的跨职能跨职能模块灵活性,重点改进后还有进一步发展不能建立明显竞争优势不会导致竞争劣势40%30%略大于平均增长30.25胜任本岗位工作，到其它岗位的灵活性一般，但进一步发展的潜力及其有限没有竞争优势；凭借团队内其他人没有竞争劣势；在可见的未来内会造成竞争劣势30%45%等于或接近平均增长40.5有潜力胜任现岗但目前还不能胜任或不合适有竞争劣势，但有改善的余地（通过经验积累或换到其它岗位）10%10%等于或接近平均增长50不胜任现岗，也不具备发展提高的潜力能明显导致竞争劣势，也不具备发展提高的潜力5%5%不增加或减少60信息不足，目前难以判断或者缺岗信息不足，目前难以判断不计入不计入适度增长绿化率57.5%48.75%“绩效+潜力决独定保障架收入水益平“体现投像资员工蹄的远见占性绩效不佳鲁者，15-2萄0%，警告，海明确改进慰要求，评景估是否其嘉它工作或烘环境更加肾适合中坚力盒量，15-2歇0%谨慎规暗划下个挂岗位，点多给予拍指导、和点拨，带确保薪坐酬竞争模力最佳者，10-1狂5%计划多种赴快速提升/轮换方式背，确保薪怨酬足够丰榨厚绩效不三佳者，15-窗20%，警告五，明确嫩改进要秋求，无昨迅速改奥进者应服剥离出研组织或尚降级表现尚晌可者，25-疑30%保持在原屑地原级，泪应减少管料理职责，遣可考虑剥极离出组织表现尚可隆者，25-3荐0%应重点迷开发、平培训，份精化为仓中坚力充量失败者，-5%尽快剥垮离出组寺织表现尚可麻者，25-3覆0%保持在桨原地原神级，给竟予认可谱，可用牙平移等活方法来失保持工今作积极它性中坚力雀量，15-2扇0%给予可探促进其滚发展的层岗位或街职责，师确保薪螺酬竞争塑力2414333622高陈中给低555能力潜力低威中温高绩效现截状评估结果年度调薪资格年中年底1√√2√√3个别人√4根据实际情况√5Xx6根据实际情况根据实际情况附件八飞：红绿伙灯图示岸意版本新旧薪酬样结构体系搏实例职等薪级年保障收入3级3.101450003.091400003.081350003.071300003.061250003.051200003.041150003.031100003.021050003.011000002级2.10950002.09900002.08850002.08800002.07750002.06700002.05650002.04600002.03600002.02550002.0150000调整前的寄薪酬体系调整后的雨薪酬体系职等区间值年保障收入5级最高值300000中值250000最低值2000004级最高值280000中值200000最低值1200003级最高值156000中值120000最低值840002级最高值104000中值80000最低值560001级最高值80000中值50000最低值200001级2级3级员工年责保障收胸入调整怀机理——调薪矩幼阵示意熊图绩效+潜力评估原个人等级工资与对应工资中值的比之K(CR值）CR<72%72%≤CR<82%82%≤CR<94%94%≤CR<106%106%≤CR<118%118%≤CR<128%128%≤CR1240%230%220%210%200%180%160%2180%160%150%140%130%120%100%3120%100%100%100%90%80%80%4120%100%80%60%0%0%0%50%0%0%0%0%-10%-20%60%0%0%0%0%0%0%员工个人蒸调整时要秩参考其CR值，原则烛上CR值越小高，同等喉条件下佛，调薪婚比例越葡高。调薪矩阵然中的百分烟比指的是季公司当时饮下达指导辣调薪比例沃的倍数，冰如：某员汁工年度综欢合评价结要果为2，CR值为80%，所在组尚织的指导争调薪比例铅为10%，那么食该员工腊的个人来调薪比抽例为：10%x160榨%=16匹%。根据调薪泛矩阵和指诱导比例计顷算出来的馒个人调薪累比例是一脏个参考值最，原则上托我们会再晕设置一个符浮动范围酿，比如设挥定为上下20%，那么络针对上完面员工坡的指导霜调薪比拖例为16%呀x（1±20明%）。效益奖晶主要取脉决于绩还效评估砍结果（酷示例）绩效系数召配置一般来说丸，绩效等竟级越高，门绩效系数击越大。为了管卷理需要烈，5级以上员内工和4级以下虏员工可样以分别躬配置绩鹅效系数屿。业绩评估5级及以上系数4级及一下系数A+32A21.5B1.01.0C0.50.5D00地区凉总季经徐理职轰能侨负泉责送人制定5级及以安上员工氧的薪酬盖计划给出4级及以下背员工调薪怕分配比例审批4级及以注下员工光的调薪较结果职能模块放负责人地区人载力资源楼负责人集团人灰力资源渗负责人集铁团着总察经合理制定本职桌能4级及以下末及员工的匠薪酬计划应总经理址要求参与5级及以旅上员工扰的薪酬士计划制阀定应职能僻负责人凝要求参栋与4级及以尽下员工吹的薪酬场计划制俗定协助总经贷理制定5级及以上房诚员工的薪渣酬计划协助总摇经理给诞出4级及以屈下员工句调薪分骨配比例审核5级及以上框全体员工糟和集团总位部4级及以下降员工的薪塌酬计划协助集柏团总经已理经理痰制定各壶类人员迅的调薪链分配比绵例定期回顾唤各地区的禽薪酬结构率，并做年们度调整建筒议审批5级及以上粱全体员工越的薪酬计拍划审批各类罪人员的薪话酬结构变谎化内容人力资简源管理瓣定位、圈策略及纳基础体蒙系概述职业等罪级体系领导力定棒义及素质垮模型招聘体系全面薪逮酬体系绩效管理叠体系学习发展脏及人员配巧置体系政策管理人力资源栽组织体系垂及人力资肢源电子信倦息系统组织管理企业文化飘、员工关销系及沟通因为行业倦不同等原溉因，学习闲发展体系莲在不同企暗业会稍有第差异，但哥优秀企业瓦的高效学筑习发展体蜻系都具有再下列共同胖特征公司提供艇清晰的标晶准、路径军及政策，既员工自动糖自发内部的餐造血机慢制能自即动地、势源源不艰断地产筒生有竞贸争力的播高层领巾导者最优秀的唐人员能够眉保留在公协司内部绝大部掀分员工摩都在其蜘所胜任逃的岗位押上人才标准龄不断提高底，并与公跨司策略紧浮密相关人员决策怒是基于明海确的人才麦标准，摒恨除论资排睁及裙带关挠系形成了大写量自有的蚕、专有的袍知识沉淀培训发桶展策略—长期选拔先恨于重于段培训，闯先精心丙选拔，您后重点枪培训、树发展1注重事策业心的居选拔、伍维护和秒发展2适速发望展，运让用适中妙、有市懒场竞争夜力的节柏奏3职业发展那方向的早孔期确定，侦大部分员梨工在职能团方向发展4中高层人招才集团范覆围内统一们选拔、培顿养、配置5工业企业拘习惯将其草职能分为利核心职能境与支持职壁能，这两尖种职能对赵培养人来取说起着不轧同的作用注：核心摩不等于更击重要是价值链份的一个环炉节是形成核里心竞争力陵能力主体没有这停个职能颠，公司层不可能讲运作投资发静展、研漏发、工得程、营撞销、造俊价采购浑的一部交分、物施业、项脂目负责周人。总经理鄙必须了表解所有臂环节并相对其中党部分环果节有深侍度了解根。核心职赞能贯穿于整泛个价值链馒或价值链禾中很长部棍分必须依粘赖于核赞心职能俘才可以螺形成核逝心竞争鬼能力有了这个氧职能，公解司可以运稍作的更好财务、秃人力资另源行政崇、IT、总公办环、造价采物购的一部汗分总经理寺需要了粉解但不恶一定亲祥身经历支持职牛能从价值链速角度来看从核心竞狼争能力角对度来看从对运作挺的影响角让度来看从部门境角度来烈看从培养总供经理的角敲度来看注：即炎使是在胃核心职俊能里有报支持性练的工作袄。地区公还司