工程总承包项目管理基础知识汇编

工程总承包项目管理基础知识

工程总承包项目管理基础知识1.1什么是项目1.2项目的基本特性1.3什么是工程项目1.4两类项目过程1.5项目阶段和项目生命周期1.6什么是项目管理1.7项目管理的主要内容1.8项目管理过程组及子过程分布1.9什么是EPC工程总承包1.10什么是Turnkey交钥匙工程1.11什么是D-B合同项目1.12工程项目管理模式的演变和发展1.13什么是项目管理承包PMC1.14什么是项目管理服务PM1.15什么是工程公司1.16工程公司以项目管理为中心1.17工程公司以专业部室管理为基础1.18项目的矩阵管理1.19项目经理负责制1.20工程总承包和项目管理的市场准入

1.1什么是项目美国PMI定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。*项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个项目，工厂本身不是一个项目。

*项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。*项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。*项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间。也可说是临时性的任务，任务完成项目就不再存在。

*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。

*项目是非重复性的。任何项目都不能重复。

讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。

1.1什么是项目美国PMI定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。*项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个项目，工厂本身不是一个项目。

*项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。*项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。*项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间。也可说是临时性的任务，任务完成项目就不再存在。

*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。

*项目是非重复性的。任何项目都不能重复。

讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。

1.1什么是项目美国PMI定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。*项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个项目，工厂本身不是一个项目。

*项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。*项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。*项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间。也可说是临时性的任务，任务完成项目就不再存在。

*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。

*项目是非重复性的。任何项目都不能重复。

讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。

1.2项目的基本特性（1）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性、效益等。（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。（5）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。（6）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。（7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。（8）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。（9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目具有多变性（区别于一条汽车生产线）。（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。

讨论：对项目特性的无知，造成项目管理的的盲目性。

1.1什么是项目美国PMI定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。*项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个项目，工厂本身不是一个项目。

*项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。*项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。*项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间。也可说是临时性的任务，任务完成项目就不再存在。

*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。

*项目是非重复性的。任何项目都不能重复。

讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。

1.1什么是项目美国PMI定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。*项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个项目，工厂本身不是一个项目。

*项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。*项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。*项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间。也可说是临时性的任务，任务完成项目就不再存在。

*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。

*项目是非重复性的。任何项目都不能重复。

讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。

1.3什么是工程项目

（1）工程项目的产品或服务对象是工程。

（2）工程项目以形成固定资产为基本特征。（3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。

（4）通常是一个合同就是一个项目。（5）不同的管理主体构成各自的项目。

讨论：工程总承包项目哪些管理主体构成各自的项目？O（M）EPCTO（M）EPCTOPMCEPCTOPMCEPCTO（M）E

PCTO（M）BOT

1.4两类项目过程

项目过程可分为两类：（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。—此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的过程各不相同。—此类过程，具体描述（设计）和创造（制造和安装）项目产品。—此类过程，关注产品功能、特性和量质。（2）项目管理过程（PEC）。—此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。—此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。—此类过程，关注项目的效率和效益。讨论：1）把生产过程混同为管理过程。2）重视生产过程，忽视管理过程。3）结果是效率和效益差。（调概率达43%）

工程项目两类项目过程的对应关系：

讨论：上图产品实现过程——下图项目管理过程）。

(1)创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程

F（可研、批准）

设计过程

E（文件、图纸）采购过程

P（设备、材料制造供应）施工过程

C（建筑、安装）开车过程

T（产品）（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程

E（Execution)（组织实施、绩效）策划过程P（Planning)控制过程

C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）

1.5项目阶段和项目生命周期

（1）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。（2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。（3）为提高项目的整体效率和效益，在

的前提下，阶段之间实施交叉；交叉是工程公司的经验和优势，

也是工程总承包的优势。（PE装置从40个月缩短为24个月）（4）项目阶段的全体被称为项目生命周期。

讨论：1）怎样掌握机会>>威险？2）合理交叉与“三边”的区别？FEPCT工程项目的生命周期交叉“机会>>威险”交叉交叉

1.6什么是项目管理

两份权威性“指南”对项目管理的定义：（1）ISO10006《项目管理质量指南》，1997。

“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。（2）美国PMI的PMBOK《项目管理知识体系指南》，2000。

“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。

讨论：ISO10006从项目管理内容角度定义；PMBOK从项目管理方法角度定义。

1.7项目管理的主要内容

项目管理的39个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。项目管理项目综合管理项目范围管理项目进度管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目信息管理项目风险管理项目采购管理项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制项目质量策划项目质量保证项目质量控制项目组织策划项目职员获得项目团队开发项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目效绩报告项目信息管理收尾项目风险管理计划项目风险识别项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险应对计划项目风险监控项目采购策划项目采购文件编制项目采购招标项目采购评标定标项目采购合同管理项目采购合同收尾

1.8项目管理过程组及子过程的分布项目管理过程按属性被划分为5个过程组，它们是：（1）启动过程组—核实项目或阶段可以启动，并批准实施。（2）策划过程组—对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。（3）实施过程组—协调人员和其他资源，执行项目计划。（4）控制过程组—测量和监控，必要时采取纠正措施。（5）收尾过程组—项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。

讨论：1）科学的项目管理应按5个过程组的规律进行组织。2）5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。启动过程计划编制过程实施过程控制过程收尾过程启动过程组计划编制过程组实施过程组控制过程组收尾过程收尾过程组各过程组的联系各过程组的重叠返馈返馈

1.8项目管理过程组及子过程分布（续）PMI研究结果，项目管理九个方面的内容（39个子过程），分布在5个过程组中。如下图：

项目开始项目结束时间启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组收尾过程组（1）启动过程（11）项目计划编制（10）费用预算（9）费用估算（8）资源策划（7）进度计划编制（6）活动周期估算（5）活动排序（4）活动定义（3）范围定义（2）范围策划核心过程（22）采购文件编制（21）采购策划（20）风险对策开发（19）风险定量分析（18）风险定性分析（17）风险识别（16）风险计划（15）职员获得（14）信息沟通策划（13）组织策划（12）质量策划辅助过程（30）合同管理（29）评标定标（28）招标（27）资料分配和传递（26）团队开发（25）质量保证（24）范围验证（23）项目计划实施（37）风险监控（36）效绩报告（35）质量控制（34）费用控制（33）进度控制（32）范围变更控制（31）综合变更控制（39）管理收尾（38）合同收尾

1.9什么是EPC工程总承包

（1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。

（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。

讨论：1）EPC工程总承包是业主项目管理风险的转移。

1.9什么是EPC工程总承包（续）——项目管理主体之间的关系

雇主（业主）雇主代表争端裁决委员会总承包商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor讨论：1）业主角色。2）雇主代表角色（PM、PMC、工程师）。3）争议裁决委员会角色。4）总承包商角色。5）分承包商角色。1.9什么是EPC工程总承包（续）——FIDIC推荐的项目管理模式1999年版FIDIC合同条件

FIDIC合同条件名称承包模式

（1）施工合同条件（红皮书）平行承包ConditionsofContractforConstruction

（2）生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书）工程总承包ConditionsofContractforPlantandDesign-Build（3）EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书）工程总承包ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects（4）简明合同条件（绿皮书）适用简单工程ShortFormofContract讨论：FIDIC推荐的3种模式中有2种属工程总承包性质。

1.9什是工程总承包（续）（1）创造项目产品过程的综合管理（2）项目管理过程的综合管理

讨论：项目综合管理的重要性。综合创造价值和效益。MEPCT项目经理负责综合管理设计经理负责设计管理采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理开车经理负责开车服务管理项目经理负责综合管理设计经理负责设计管理采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理开车经理负责开车服务管理MEPCT1.9组什么是某EPC工告程总承包氧（续）——关佣于工程垮总承包歉和施工翻总承包（1）洪工程总辰承包是塑指E菊PC、善D-B奴、TU泡RNK勤EY承海包。（2）施秋工总承包堤是指由一蜜个施工单澡位总承包共全部施工工作，波然后把灵部分施吊工工作污分包给售若干施仪工分包商来完成血。（3）询如果施备工单位印有能力条承包轰EPC桐、D-抖B、TURN邮KEY工蒜程，同样贡也属工程匹总承包；蹲不能称为施工雨总承包袜。讨论：1厌）工程总姥承包能否芬把设计分印包出去？2）工程律总承包是溉否可把全纽奉部工程分聪包出去？3）区贪别：—“橡皮包公誉司”；—PM败C。1.10年什么农是Tur控nkey驻交钥匙工界程（1）是剑EPC剂工程总承拳包的延伸波；向前可永延伸到可砖行性研究，向后滥可延伸到阴开车操作睁。（2）粪承包商邻向业主调提交的望是功能足满足合艇同要求原，配套谁设施齐全沈，“转卵动钥匙壳”即可方投入使恰用的工沟程。（3）适霞用于业主润要求承包令商有确定尤的工期、演造价、质袜量保证，印而作为诵回报，贯业主愿什意支付吃较高的础承包费欢用的工程废项目。员项目实追施的大享部分风腿险转移漂给承包摔商。（4）俊业主只按浪合同规定膀的工期、吴造价、质辱量保证进鼠行验收，对项阔目实施过波程介入较独少。（5）业稼主、总承梯包商、分垃承包商之附间的合同酱关系与虹EPC工程总承建包相同。讨论：线1）交斑钥匙承己包是工衫程总承兵包的模美式之设一。2）什么羡项目适合除于交钥匙眠承包？1.1梨1限什么是饲D-扔B合同价项目（1）针D-B（旦Desi神gn-B差uild董)模式是持工程总芦承包模盐式之一骗。（2）别要求采注购设备尽较少的秒项目采粗用D-啊B模式婆合同，深例如建筑类脆项目。（嘉要求采购阁设备较多译的项目采便用EPC模胆式合同）够。（3）届成套龄设备供奶应商负菜责设计却和施工巷的项目矮，例如庙成套锅炉设备坟，采用D镇-B模式秧合同。（却FIDI拉CCo贱ndit敞ionof每Con佳tra侧ct惜for心P签lan部t&休De辩sig毕n-B扔uil与d)。（4）能业主、翁总承包浑商、分黎承包商狂之间的溜关系与谊EP颠C工程总承包相廉同。（5）美奔国De蜻sign通-Bui丘ldI母nsti中tute太报告，商D-B合穗同占全部建设合同贯的份额，迹已由19矿95年的源25%上娱升到19走99年的35%概，预计到汇2005猾年将进一滔步上升到窜45%。讨论：晓1）D醒-B承案包是工程总胶承包模刘式之一字。2）哪些品项目适用赛于D-B背承包？1.1莫2凝什么是乓项目管始理承包拆PM猪C（1）弯项目管平理承包熟（Pr势oje蚀ct团Man就age仇men召tC趣ont午rac墙tor敢-PMC富）追性质上铜属于代窃理型的抛项目管动理服务戏。（2）墙PMC的拉服务范围纷、服务方竿式由业主排与承包商发约定，通常耽包括可啄行性研愉究，业介主要求糖，项目把定义，烘招标代理，末设计、夫采购、语施工管夜理，开铁车服务春；融资牵服务，进度、蹦费用、壶质量控吓制；安虚全管理妄，合同矛管理等聚。（3）雕项目管惭理承包暮商可以孩是工程牌公司也砍可以是减项目管判理公司超。（4）佛PMC乞比咨询尾型的项测目管理与服务（污PM）统要承担然更多的管理责柴任和经济皇责任。P摄MC合同猾规定有奖尾罚条款。（5）命PMC的欠报酬设计劝通常采用怖；成本+桐利润+奖则罚系统。讨论：1斤）PMC洞与PM的做区别。2）盟PMC表与工程党监理的户区别。3）哪些沫项目适合律采用PM举C？（大倾型复杂项啦目，平行击承包项目铺）。1.12忠什么位是项目管储理承包存PMC（塔续）——乔PMC于与EP仓C项目尾管理的悄范围讨论：可项目定规义阶段宝和设计剪阶段对广工程费崖用的影岔响力最排大。项目启什动项目定着义设计阶段采购阶甲段施工阶段开车阶段业主项违目管理PMCEPCEPCT机会研尝究可行性研烤究（立项窃）PMC主选择项目定义EPC选仿择对项目政费用的岁影响力品曲线项目费咬用曲线1.12逃什么吨是项目管炸理承包射PMC（症续）——E巾PC与P亿MC的不址同点EPC绳工程逼总承包居PM弊C项计目管理捆承包1性榜质扩承携发包乘咨询莫服务2波契约工合锋同贤协议覆书3风畏险肠承犯担工程承促包风险茂承担管理哄责任风险4活算动刃实泡施项目、蕉完成工程煎策划、蚂监督和控古制5角闭色游卖牛方角色仇代表业主（1）恨PMC乡丰的收费他标准由脏于服务腰范围差网别很大滔，很难示用合同挽价的百芹分比来计算。弄有的资闯料介绍哀项目管娱理收费贩为合同平价的自3%，突不够合它理。（2）庙PMC达通常采用桃：成本丈+利润涝+奖荷罚进行计手酬（合理季并风险较反少）。（3）成须本=愉人工时估被算X往费率（根帅据岗位分确别计算）死。（4）利止润通过谈叙判确定（左常加到人踏工时费率勺中去）。（5）刮奖罚金里额通过罚谈判确痒定，进感度提前创、费用倦节省按渐奖励公教式计算叼；进度拖延、值费用超支序按罚款公妇式计算。权通常奖罚榴限额是对质等的。讨论：工剪程公司既例能承担E秃PC，也屡能承担P晨MC；项扔目管理公赌司只承担料PMC。1.1词3狂什么是次项目管婆理服务凡PM（1）狗项目管怜理服务烫是专业旷化的项迟目管理泪公司，彼根据与送业主签银订的协议，阳为业主提役供的管理亏服务。（2）项四目管理服可务的内容做，可以是清全过程的齐服务，也衫可以是分阶段的圈服务；识可以是旺全方位老的服务里，也可购以是单评项内容塔的服务。（3）侧项目管搅理服务购的性质倍，可以瘦是咨询六型的，矮也可以铃是代理识型的，如沙下图。（4）项搏目管理服仍务可以解而决非专业弃机构管理离项目和非野专业人员管理项蜘目的问拿题。咨询型列项目管牙理服务亡代理侧型项目瓶管理服喂务业主业主设计设计采购采购施工施工项目管理罪服务项目管理吴服务2工值程公司锹项目管殃理体系工程项段目管理幸模式的屯演变（遵工程公示司和工峰程总承同包的发曾展）业主PMPT业主业主（OM）（OM）（OM更）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司2工程写公司项目订管理体系工程项石目管理策模式的沈演变（缸工程公将司和工勒程总承皱包的发列展）对比要碌素纸模式幅1卡模式苏11喘模式多11潮1（1）业舒主机构疼大上中迎小（2）伪项目管抗理专业恶化见低某高违高（3）唇设计的傍主导作类用坏不孟能发挥吓不能呜发挥秆能充森分发挥（4）娇EPC棉的协调夹分离、颠外部协桃调龄分朱离、外捆部协调郑统计一管理腔、内部专协调（5）项碎目管理经梢验桐一瓶次性管能积累冻丰息富（6）贞项目管畏理技术滴水平低骗水贱平高威水平高（7）进泼度践难域交叉牧难交叉挨能合理交夏叉（8）加费用桂难控制请较众难控制洁能控制（9）质奔量敬各鱼管各的质吵量壮各堡管各的质榨量歇全面控躲制质量（10）形投资效益铲差科较够差慢好（11圈）业主匙管理层事组繁效益咸差呈事较汪繁效益墓较差予省时漂、省钱她、省力业主业主业主工程公司（OM厨）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM中）（OM屯）PMAPMCPMAPMCDAB1.14阴工程双项目管理羊模式的演兄变和发展对比要素礼模录式1：汁业主或指症挥部管理修模式1常1：业主拴加PM趋模秀式11附1：业主无加EPC（1）业熟主机构墙大岁中再小业主钟，大PM隔C（2）项稀目管理专壳业化篇低汗高致高（3刮）设计锁的主导魂作用孔不能氏发挥板不能祸发挥母能讯充分发供挥（一敌个主体氧）（4）促EPC茎的协调榨分靠离、外伪部协调摔分离嫂、外部慨协调油统贼一管理姑、内部雷协调（5）项贝目管理经认验黎一面次性那能积累送专犹营，经验印丰富（6）项诊目管理技赵术渣水慌平低暴水平高梦水平高（7）进码度假难瓜交叉浙难交叉蛮能合理深运度交叉（8）巾费用检难刊控制果较难眼控制暑能奶主动控呀制（9）质钉量毯各辰管各的质亡量但各饭管各的质偿量育全面乖控制质量（10庸）投资腥效益夹差黑较差岛好（11）愈风险万业主左大承包商乎小纪业马主大承包招商小赏业佛主小承包跑商大（12）登业主效果刘事繁，效拦益差剥事较繁，藏效益较差交省时、黎省钱、省请力业主业主业主（OM）（OM床）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMAPMCPMAPMCVVCTDAB工程公芳司Dis躺put欲eAdju版dica王tionBoa初rd1.1唱4钱工程项只目管理输模式的钞演变和嫂发展（面续）——工程皮总承包的投经济增长鸦点讨论：1杨）工程总拴承包业主档是最大的项受益者。怀包括费用泥、进度和娃质量。2）“门假业主顾”更多踪蝶关心自侧身利益侦。设计费缓用施工费用开车费航用材料费用业主管理悠费承包管理强费业主管根理费管理费管理费设计费斯用材料费碰用施工费斩用开车费用协调费与券浪费协调费姥与浪费投资节省业主管理苍模式总承包晌管理模收式（1）经屑济增长点乐：1）工程辆公司经验暂；2）内纺部协调睁；3）深度适交叉；4）综本合质量统控制。5）费蚕用控制株的主动老性。（2）菠效果：1）协倾调费用槐减少；2）返工艺减少；3）工期仓缩短；4）质得量提高栋；5）浪战费减少瓶。承包商脖利润1.15知什么绒是工程公独司（1）播工程公自司是以唉工程技狐术为基聪础，具临备设计太、采购、演施工或足施工管有理、开鹅车服务外、项目丘管理服务闲全功能姿，为业净主提供姻工程建岸设服务纠的专业化土社会组慕织。（2）烫工程公悉司的基痒本特征秀可归纳盗为：1）专腐营或主帅营工程冷建设项唉目。2）具只备ME单PCT设全功能秀。3）专齐长工程寻技术集欣成。4）专业痛技术人员吸齐全。5）有甜完善的吩项目管租理体系亏。6）以执项目管粉理为中事心。7）实织行矩阵尖式管理伸。8）基界础工作姿扎实。9）具霜备相应派的融资物能力。我国与举发达国政家工程渡公司发授育程度纯的比较工程咨询亡公司发达国清家现状炮我旱国现状推进转盛变建设指挥所部监理公恰司建筑安愧装公司单一功肚能设计绞院项目管国理公司工程公样司专业施工酷公司《美国质新闻记竭录》杂盯志EN值R-E略ngi筛nee重rin陪gN权ews术-Re花cor欢d统瓦计资料世界20存0家顶级棒国际设计棕企业及1矿50家全非球顶级设恭计企业的柳分布：A-建溪筑设计相-Ar塔chi遮tec痰tE-工程脖设计-E稀ngin块eerEC-工矮程设计、愁承包-E真ngin阅eer/统Cont屠ract免orAE-建骆筑设计、歼工程设计史-Ar膀chit凡ect/靠Eng颈inee由rEA-工浸程设计、尽建筑设计搞-Eng变inee乐r/A土rchi地tectENV纪-环保振设计-训Env旷iro卖nme巾nta肌lG-岩土垒工程-S阵oils纱or嗓Geot肢echn良ical六eng暂inee藏rP-规贱划设计声-Pl旁ann娱ingO-其皇他-O帐the赖rc棒omb牵ina中tio撕ns总数嚼A持AP蛇AEP梁EA可PE绝E艇CE剑ACA越ECA保E唱EA万ENV衰G秀P劈燕O国际顶截级何20饭0液11兔2荷1喷0明83乞6捕4说1往1畜11灶21孙3挺0授0惹2全球顶饼级汗15始0透2消0并1素2赌60趋51漫2督2轮1航0鉴1偏8框2蚊0傲0候0国际顶级萍30垦11较17焰2全球顶棒级卖3辜0汽1怨8歼1广8元1膊2《美国迈新闻记蝇录》杂医志EN此R-E土ngi驾nee某rin市gN布ews它-Re首cor充d统驳计资料世界2冬00家营顶级国系际设计路企业及庙150腰家全球溉顶级设脉计企业糊的分布宴：A-建筑缸设计-A架rchi螺tectE-工程饱设计-E茶ngin私eerEC-工傍程设计、置承包-E势ngin贞eer/蚂Cont讨ract估orAE-乎建筑设禽计、工奖程设计梳-A怕rch趁ite芝ct/题En视gin姐eerEA-工谱程设计、宰建筑设计美-Eng俗inee碑r/A杆rchi拢tectENV栋-环保蔬设计-添Env俘iro坚nme穿nta吓lG-岩贷土工程并-So乌ils凉or杏Ge锦ote临chn鄙ica驶le家ngi掘nee去rP-规划卖设计-P男lann拢ingO-其他际-Oth帽erc惧ombi马nati句ons总数弄A跨A怕P催AE疮P贤EAP驾E吼EC脊EA妻CA扣EC萄AE出E解A错EN狮V术G屑P膨O国际顶级逃2问00团11魄2柜1授0房诚83渴6技4忘1欧1懒11左21慨3彩0颗0丸2全球顶敬级客15豪0任2然0慢1韵2桶60巷51伏2潮2狗1奋0罗1美8搅2痰0侧0俩0国际顶级伏30悟11弊17伯2全球顶浴级士3绸0晨1拥8挖1院8秩1躲2《工程坏新闻记进录》杂志EN刮R-En粉gine欢erin唐gNe祖ws-R低ecor脂d统计度资料世界2蹲00家机顶级国扑际设计秋企业及赞150忍家全球坝顶级设找计企业雹的分布木：A-建堂筑设计插-Ar吉chi赔tec刮tE-工置程设计括-En失gin索eerEC-陪工程设炕计、承跑包-E葡ngi烤nee双r/C底ont仇rac疯torAE-宗建筑设早计、工肢程设计培-A车rch见ite距ct/渡En狼gin报eerEA-拌工程设团计、建另筑设计刷-En葵gin糕eer慈/A存rch爬ite方ctENV羊-环保璃设计-贱Env病iro福nme忍nta旦lG-岩航土工程细-So仅ils叠or扫Ge青ote疏chn饶ica拌le茫ngi卸nee孙rP-规划庸设计-P鹊lann进ingO-其宇他-O乏the皱rc颠omb雕ina趣tio童ns总数狠A碰AP涌AEP治EA伯PEECEAC避AE躬CA饮E锅EA配ENV彻G危P饰O国际顶级叫2色00麻11耳2弄1视0俘83641捆1苗11金21构3碎0扬0瓦2全球顶级崇1都50弊2连0刻1终2萍6图0512镇2革10母18秀2素0场0双0国际顶第级廊3勿0旱11172全球顶甩级欲3伏0居1叫8181屠2

（续）THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM

1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.**（多数顶级承包商同时2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*是顶级设计企业）3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*

22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSAEPC全崇功能工程括公司的业迹务范围序号业同务范围丛可行妖性研究分招标当代理闹设浓计性采购笼施煎工管理腰开车妻服务1卵咨询服匠务2响E权/P/旦C/T3明E嫁P4嚷E功C5针PC6防EP会C7冠EPCT8很交苹钥匙9示BOT10枯PM11朴P与MC1.16劣工程公匀司以项目逗管理为中鉴心（1）骗工程公堵司专营芹工程项们目。（2）味项目是黄工程公协司实现甲利润的态载体。（3）鱼组织机羊构按项死目的需船要设置瓜。（4）逃资源设耽计和储幅备按完馅成项目戒的需要巷保证。（5）哀按项目支管理的狮需要建宋立企业纽奉管理体赶系。（6）程脸序和方法