讲议：培训的三大保障

本书的总体结构第1章:培训概述第3章：培训的三大保障第10章：培训效果评估第2章:培训理论培训管理与实务结构模型第7章：培训分类第4章：培训的组织体系第6章：培训计划的制定与实施第8章：培训方式第9章：培训方法第5章：培训需求分析第一页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导第二培训的组织支持第三培训的制度保证管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第二页，共五十七页。第三章：培训的三大保障

第一培训的战略引导第二培训的组织支持第三培训的制度保证管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第三页，共五十七页。导入案例：C公司的培训能支持经营战略吗？C公司是一家生产手机、掌上电脑等电子产品的公司。公司由于管理得当、经营有方，最近几年飞速发展。公司的产品质量好，价格也有竞争力，所以市场份额不断扩大。公司老总李先生非常重视员工的培训工作，他认为人力资源是企业发展最重要资源。他强调，公司的技术骨干和管理干部都需要公司自己培养。公司培训部经理老张2008年由于工作成绩非常突出，被评为公司年度“五星级员工”，老张因此非常有成就感。2009年春节刚过，老张经过认真准备，向李总提交了详细的公司员工培训计划。几天后，李总召开了中层干部会。在会上，李总首先请老张说明了一下公司2009年度员管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第四页，共五十七页。导入案例：C公司的培训能支持经营战略吗？工培训计划，向大家解释计划的内容和制订计划的依据。对此，老张胸有成竹，滔滔不绝地开始向总和各位部门经理说明培训计划的内容，然后介绍制订计划的依据：第一是回顾了公司上年度培训的工作情况；第二是利用培训需求调查表，对不同部门、不同层级的员工进行了调查；第三是分析了人力资源部提供的上年度各部门绩效考核报告，总结了影响各部门绩效的因素，并在此基础上把制约因素放在了今年的培训计划里；另外，还考虑了员工职业生涯规划对培训的要求。这时，李总打断了老张的介绍并问道：“老张，你应该清楚咱们公司是做什么的吧？”，老张一听，觉得李总话中管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第五页，共五十七页。导入案例：C公司的培训能支持经营战略吗？有话，但是又不知道李总指什么，只好赶紧回答：“咱们公司是专门生产手机、掌上电脑等电子产品的呀。”“那么公司2009年要做什么呢？”，李总问老张。“今年要投入巨资，建一个国内领先的笔记本电脑生产基地。”老张回答，“这是公司2009年的重大战略啊。”“如果公司要投产笔记本电脑，这方面的人才、公司员工需要具备的知识和技能，还有管理人员的运营管理能力从哪里来呢？”李总看着老张，加重了语气问。“公司不是一贯坚持人才都是要自己培养吗？”老张马上回答说。李总：“那在你的培训计划中，哪条体现了和生产笔记管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第六页，共五十七页。导入案例：C公司的培训能支持经营战略吗？本电脑相关的内容呢？我好象没有发现啊。”老张：“……”问题:1、这段对话里面体现出C公司2009年度培训计划存在什么问题？2、如果你是C公司的培训部经理，你认为公司2009年度培训计划还应如何完善？管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第七页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导

企业的发展战略是根据企业的愿景，综合了企业目标、策略以及行动计划的整体规划。企业发展战略是引导企业前进的指针，也是企业一切活动的出发点和落脚点。培训作为企业的重要活动，当然要在企业的发展战略引导下开展；而且，培训作为企业人力资源管理工作的主要内容，也应在企业战略性人力资源管理体系支持下进行。一、企业发展战略的类型1、一般竞争战略早期的企业发展战略是重点围绕着企业的生产效率制定的。企业关注的是怎样把产品快速而大量地生产出来，管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第八页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导并迅速推向市场。20世纪80年代，美国学者迈克尔.波特教授先后撰写了著名的战略三步曲：《竞争战略》《竞争优势》和《国家竞争优势》。波特教授认为，企业可通过低成本、差异化和专业化三种发展战略来获得竞争优势。这三种战略统称为一般竞争战略。

低成本战略强调企业以很低的单位成本和价格，为对价格敏感的用户提供标准化的产品。差异化战略强调企业向对价格相对不敏感的用户提供行业中独特的产品与服务。专业化战略强调企业向特定用户群提供相关的产品或服务。波特教授根据大量的实证分析得出结论：可以获得更管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第九页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导多资源的大公司一般可以采取成本领先战略，或者采取差异化战略进行竞争，而小公司则应当以专业化战略进行竞争。随着市场竞争日益激烈，低成本战略和差异化战略都是企业必须采取的。这样企业就不是从两种战略中选择一种，而是应当结合实际情况，尽可能使两种战略结合起来。2、产品增长策略。根据产品和市场的组合，企业可以采取相应的战略。美国学者安索夫教授对此进行了研究，提出了产品增长策略矩阵，即安索夫矩阵。管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第十页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导安索夫教授提出，针对当前产品和当前市场，企业可以通过营销来扩大市场份额，这种战略称做市场渗透战略；针对当前产品和新市场，企业可以用现有产品打入新的市场区域，这种战略称做市场开发战略；针对新产品和当前市场，企业可以对当前市场开发研究新型产品以扩大销售，这种战略称做产品开发战略；针对新产品新市场，企业可以为新市场开发相应的新产品，这种战略称做多元化战略。新市场不是根据地区确定的。企业按照用户特征进行分类，也能确定新的市场。新产品也不见得具备全新的功能，某些功能的改进也算具有了新功能。根据地区的不同，在跨国区域内的市场开发战略，可以国际化战略。管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第十一页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导产品增长战略在本质上是差异化战略的延伸，也就是市场的差异化和产品的差异。事实证明，产品质量的优势会给企业带来竞争优势。所以企业有必要在传统的“低成本、差异化、专业化”三种竞争战略基础上，加入强调产品具有“精益质量”的产品增长战略，即精益质量战略。精益质量战略要求企业树立追求卓越质量的理念，在精益质量战略的引导下，企业会努力掌握卓越的技术，生产出高质量的产品。精益质量战略包括技术领先和质量领先两方面。离开精益质量战略，其他三种竞争战略的实施会大打折扣，企业竞争力也难以持久。成本领先与质量领先应当结合，管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第十二页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导企业应当在同样的成本条件下使产品具有更高的质量，或者使产品在同样质量条件下支出更低的成本。精益质量战略还要求企业具有超越别人的能力，就是在技术上能够领先。技术领先一方面体现在研究开发上，指企业能开发出与众不同的产品，这也是实施差异化战略的前提；另一方面体现在工艺能力上，也就是说企业能把产品做得非常精细，以高质量取胜。3、纵向战略与横向战略。企业在经营中，除了采取产品开发与市场开发等战略管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第十三页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导外，为了加强对价值链上游或者下游企业的控制，需要采取“一体化”战略。企业以向用户延伸的业务流程为前向，所以对经销商加强控制就称为前向一体化战略。企业以向供应原材料或者半成品的业务流程为后向，所以对供应商加强控制就称为后向一体化战略。前向一体化战略和后向一体化战略总称为纵向一体化战略。企业也可以采取横向一体化战略，即获得同行业内竞争对手的控制权，或者对其加强控制。什么情况下，企业适合采取前向一体化战略？如果企业现有的销售商对出厂价格压得过低，或者不能满足企业管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第十四页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导的销售需要，同时获得了很多利润，那么企业就应当考虑通过前向一体化战略进入行业的下游。在实施前向一体化战略时，企业要保证具备销售自己产品所需要的资金和技术人才。什么情况下，企业适合采取后向一体化战略？如果企业当前的供应商对原材料价格提得过高，或者不能满足企业的生产需要，而获得的利润却很丰厚，那么企业应当通过后向一体化进入行业上游。在实施后向一体战略时，企业要保证已经具备自己生产原材料所需要的资金、设备、和人才等。管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第十五页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导企业在什么情况下适合采取横向一体化战略？如果企业规模的扩大可以带来很强的竞争优势，如果企业已经拥有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才，而其竞争对手发展缓慢，那么企业就可以考虑采取横向一体化战略。4、多元化战略纵向一体化战略和横向一体化战略是企业在单一业务流程链条中采取的战略。如果企业跨出单一业务流程的范围，进入其他行业，就需要多元化战略。企业在从事原来业务的基础上，进入与原来业务相关管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第十六页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导的新行业，称做相关多元化战略，也称做集中多元化战略。企业进入新的与原业务不相关的行业，称做非相关多元化战略，也称做混合多元化战略。企业实施多元化战略需要合适的条件。综上所述，企业发展战略决定了企业怎样运用自己的实物资本、金融资本和人力资本。企业发展战略从根本上决定着企业培训的决策，进而决定着培训的类型、数量和需要的资源。为实现企业的发展战略，培训不能只着眼于企业当前所需知识和技术的传授，更需要着眼于经营目标的实现。管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第十七页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导二、战略性人力资源管理体系企业是一个复杂的系统，企业以系统的方式完成各个业务流程。在企业大系统中，人力资源系统是一个重要的子系统，对企业的运行有着基础性支持作用。因此，构建战略性企业人力资源管理体系对企业的发展非常必要，也是使企业培训发挥作用的前提条件。1、战略性人力资源管理体系的概念

战略性人力资源管理体系是一个方法体系，在这个体系中，各层次的员工在企业发展战略的框架下，对人力资管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第十八页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导源进行使用、管理、控制、监测在、维护和开发，以创造人力资源的协同价值，达成企业的战略目标。战略性人力资源管理体系的内容非常丰富，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。2、构建战略性人力资源体系的出发点确定企业的发展战略，首先要明确企业的愿景，进而管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第十九页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导确立企业的价值观和经营理念。要建立战略性人力资源管理体系，必须从明确企业的愿景和经营理念出发。3、不同的价值观对员工的不同假设。战略性人力资源管理理念是企业人力资源管理的哲学，也是企业人力资源管理的指导思想，包括人力资源的价值观、管理观念和管理原则。企业的人力资源价值观经常对员工进行人性假设，不同的价值观对员工的假设也不一样。常见的假设包括经济管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第二十页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设。

经济人假设是把员工看作劳动力，认为员工是以劳动换取经济收入的人；社会人假设强调员工对社会承认的需求，要求企业注重对员工的情感投入；自我实现人假设认为员工是提升企业绩效的贡献者，强调企业应当注重为员工创造事业发展空间；复杂人假设以全面的观点把员工看成经济人、自我实现人及社会人的综合体，指出企业要把员工视为合作者，员工在不同层次、不同时间、不同环境的需求重点会发生改变。企业选择什么样的价值观，进而形成何种对员工的态管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第二十一页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导度和报酬方式，需要根据其发展阶段、市场地位和员工层次确定。4、人力资源价值观决定人力资源管理观念人力资源管理观念是关于人力资源各项具体管理职能的思维导向，决定着企业对人力资源管理采取的态度。企业的战略导向和价值观不同，在具体的人力资源管理上就会有不同的观念。企业的人力资源管理观念会随着企业所处社会经济环境的变动而改变，这是与企业战略必须与外部环境保持一管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第二十二页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导致相适应的。企业构建战略性人力资源管理体系，不应只是在战略确定之后开始规划设计，而是应当在制定战备的同时，同步考虑人力资源管理体系的建设。5、人力资源管理在企业不同阶段的职能企业的发展历程可以分为8个阶段，包括：创业或生存阶段、规模拓展阶段、稳定调整阶段、外延拓展阶段、多向多元化阶段、企业帝国阶段、整合防御阶段、分化联盟阶段。管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第二十三页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导在企业创业及生存阶段，人力资源管理具有行政管理的职能，这时的人力资源管理理念是人力管理；在企业规模拓展阶段，人力资源管理具有协调和服务职能，人力资源管理部门承担着救火队员和保姆的角色；在企业稳定调整阶段和外延拓展阶段，人力资源管理具有开发和参与合作的职能，人力资源部门担当职业专家和合作者的角色，人力资源管理理念也发展为人性化管理，这种理念的实质是人人都是人才，人才的价值和开发投入的资本是正相关的；在企业多向多元化阶段，人力资源管理具有决策参谋和执行战略管理的职能，人力资源部相当于企业人力资源管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第二十四页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导管理工作的秘书长，这时的人力资源管理以人本管理为理念，即把员工看作经营合作合伙，注重员工个人的发展需求；在企业帝国阶段和整合防御阶段，人力资源管理具有知识递送和传授职能，人力资源部门承担着顾问的角色，这时的人力资源管理理念已经提升到人才经营的高度，即把人与组织同质化，实现“制造人才兼而制造产品”，对人才的管理成为企业经营的主要内容；在企业分化联盟，企业开始企业帝国的再复制过程，人力资源管理职能上升到事业领导的高度，这时，人才经营是企业最重要和最有价值的事业，人力资源管理理念达到人才运筹的境界，人才管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第二十五页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导被视为最有价值的战略资源，人的才能和价值都得到自由和充分的展现。总之，构建企业战略性人力资源管理体系，必须结合企业发展战略进行，这样才能适应企业变革的要求，使企业获得持久的竞争优势。三、企业发展战略如何引导培训发展战略是企业进行培训的指针，企业要保证培训能够促进战略意图的实现，为企业带来价值。培训的开展需要依据战略目标，依托战略性人力资源管理体系。管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第二十六页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导1、把握企业的战略安排企业在进行培训前，必须清楚地认识自己的愿景和使命。企业在明确了愿景和使命之后，需要把目标分解下达，以确定每个部门和各个岗位承担的重点工作和主要目标。企业在分解目标的时候，要尽可能以量化和具体化的方式进行，以便让企业各个部门和每位员工都对自己的任务清晰明了。2、了解战略对人才的需要企业在确定了发展战略，以及明确了各个部门和每个管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第二十七页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导岗位的目标后，就需要根据目标要求建立岗位素质模型。建立岗位素质模型的意义在于形成标尺，以明确企业的发展战略对人才的长期要求是什么，企业需要多少人才，需要什么样的人才，企业近期应当具备的硬件和软件有哪些。不同类型的企业发展战略，对每个岗位素质的要求是不一样的。3、分析企业现有人员的主要差距企业通过建立岗位素质模型、明确人才标准，就可以衡量现有员工的基本素质与企业发展战略所要求的素质之管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第二十八页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导间的差距。企业进一步深入分析造成这些差距的原因，就能够使培训的需求具体化、清晰化。4、设计有针对性的培训解决方案根据发展战略和培训目标，企业的下一个步骤是设计相应的培训体系和培训解决方案。首先是确定企业未来的培训重点，根据轻重缓急来安排培训，可以合理配置资源，取得显著效果。通过以上措施和步骤构建的企业培训体系和设计的培训方案，既有前瞻性，又能解决企业的实际问题。以企业管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第二十九页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导发展战略为指导进行的培训，一定会推动企业不断发展，真正为企业战略的实施提供强大有效的保障。管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第三十页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第一培训的战略引导

第二培训的组织支持第三培训的制度保证管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第三十一页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第二培训的组织支持一、企业组织概述从管理学角度来看，组织是为了达到共同目标的群体，这具群体以分工与协调结合起来。企业是现代社会中非常重要的组织形式，企业组织的根本功能是保证企业目标的实现，主要体现在以下几个方面：1、保证企业功能的实现企业的功能是通过向社会提供产品和服务而获得赢利，为此，企业必须具有筹集资源、研究开发、生产、销售、人力资源管理、财务管理等职能。在企业组织中应当管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第三十二页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第二培训的组织支持设立相应的机构来履行这些职能。2、保持企业活动的协调企业的生存与发展要由一定的组织体系来维持，更要依靠组织体系和各个组成部分相互配合以实现整体的协调。企业要避免组织体系各个组成部分分工不明、职责不清、权力交叉和沟通一良，以防止冲突、减少内耗。3、促进企业效率的提高企业的效率与组织有直接关系。组织体系的科学化与规范化可以有效地提高企业的运行效率。管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第三十三页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第二培训的组织支持4、维护企业的稳定和适应力企业的生存和发展，一方面要求保持正常的工作秩序，另一方面也要求具有运行的灵活性，不能因为组织的呆板而不适应环境的变化。企业的组织结构把企业内的分工协作关系固定下来，是企业稳定性的实体保证；同时，企业组织结构也不能一成不变，需要依据环境的变化进行适当的调整变革。二、人力资源管理的三维组织模式对企业来说，从传统的人事管理向现代的人力资源管管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第三十四页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第二培训的组织支持理转变，是一个重大的转折。企业的人力资源管理与企业其他职能一样，要服从于企业总体战略目标，是一系列管理环节的综合。在企业中，人力资源管理的内容包括以下四个方面：①人力资源战略规划，指企业为适应内外环境的变化，根据发展战略，并充分考虑员工的个人成长要求而制定的人力资源开发与管理的纲领性规划。②人力资源管理基础业务，指岗位分析与岗位评价。岗位分析用来界定和说明企业所有工作岗位的特征和任职管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第三十五页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第二培训的组织支持要求。而岗位评价是评估和判断企业各个工作岗位的相对价值。③人力资源管理核心业务，指招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。④人和资源其他工作，指除了人力资源战略规划、人力资源管理的基础业务和核心业务外的其他日常事务性人力资源工作，包括人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理等。人力资源管理的内容分为不同层次，人力资源管理三管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第三十六页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第二培训的组织支持维组织模式就是一种分层次的、先进的模式。说明如下：1、人力资源管理三维组织模式的第一维。人力资源管理三维组织模式的第一维是指负责指导人力资源战略规划的企业决策层。2、人力资源管理三维组织模式的第二维。人力资源管理三维组织模式的第二维是指人力资源管理部门。人力资源管理部门专业负责基础业务，包括岗位分析、岗位评价和日常人事管理工作。3、人力资源管理三维组织模式的第三维。人力资源管管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第三十七页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第二培训的组织支持理三维组织模式的第三维是指非人力资源部门经理。非人力资源部门经理负责人力资源管理的核心业务，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等工作，特别是这此工作中的关键环节。三、企业的内部培训组织机构培训是企业人力资源管理中的核心业务之一，根据人力资源三维组织模式，设置合理的企业内部培训机构，是建设企业培训组织体系的第一步，也是最重要的一步，是做好培训的前提。企业内部培训组织机构的设置，不仅受管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第三十八页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第二培训的组织支持企业发展阶段的影响，而且在很大程度上取决于企业培训文化的成熟度。1、企业培训文化形成前的培训组织机构。在培训文化形成前，往往认为培训可有可无，不会指定专门人员负责培训工作，开展培训的人员经常是身兼数职，很难专注于培训。管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。企业领导层办公室其他部门人力资源部培训工作企业培训文化形成前典型的培训组织机构第三十九页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第二培训的组织支持2、企业培训文化进入萌芽期的培训组织机构当企业培训文化进入萌芽期时，企业往往把培训工作归入人力资源部门。人力资源部门里开始有专人负责培训工作，培训管理人员所扮演的通常是培训执行者的角色。管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。企业领导层部门一部门二部门三人力资源部专员培训工作培训专员专员企业培训文化进入萌芽时的典型的培训组织机构第四十页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第二培训的组织支持3、企业培训文化进入发展阶段时的培训组织机构当企业培训文化进入发展阶段时，企业开始设立独立的培训部门，培训管理人员既作为培训战略的促进者，又以实施者的身份保障培训的最终落实。管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。企业领导层部门一部门二人力资源部培训部经理培训部企业培训文化进入发展阶段时的典型的培训组织机构支持人员第四十一页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第二培训的组织支持4、企业培训文化成熟期时的培训组织机构在企业培训文化成熟期时的企业培训，就不仅仅是培训管理人员的责任了，而是企业全体员工的行为。这一特点反映在培训的组织结构上，就是机构设置更加完整，人员构成更加丰富。管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。企业领导层人力资源部职能部门培训管理委员会培训工作培训部企业培训文化处在成熟期时的培训组织机构协调委员会第四十二页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第二培训的组织支持其中，培训管理委员会通常是由总经理挂帅，由主管人力资源工作的副总经理、培训部经理组成；培训部作为具体实施培训的机构，由培训部经理领导，通常的组成人员有培训项目经理、培训讲师、技术支持人员、培训助理或秘书等构成；培训协调委员会由各部门培训负责人或各分支机构的培训协调员组成，由培训部经理领导，他们是培训工作的协调人员，在某些培训项目中扮演着承办人员的角色。四、培训文化成熟时期企业培训职责的划分培训是企业全体员工的责任，上到企业领导和高层管管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第四十三页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第二培训的组织支持理人员，下到企业的普通员工，各自都承担着相应的培训职责。要做好企业的培训工作，就需要使每个角色都清楚地认识到自己的职责，充分发挥作用。①培训管理委员会的定位和职责培训管理委员会是企业培训的决策机构，负责确定企业培训的战略和方向，起着重要的指导和监督作用。培训管理委员会的职责包括：审核与批准企业的人力资源开发战略，审核与批准的培训政策，审定、批准培训计划与培训预算，制定或批准重点培训项目等。管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第四十四页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第二培训的组织支持②培训部的定位和职责培训部是企业培训的实施部门，是培训管理工作的核心部门，负责开展企业培训工作。培训部的职责包括：拟定和执行培训战略，制定企业年度培训计划，参与企业对人才培养和开发计划的评估与修订，拟定培训制度、培训政策和流程，组织和实施新员工岗前培训，提出培训建议、指导和协助各部门确定培训项目，评估培训效果，预算与管理培训经费，检查各部门的培训制度执行情况，管理各项培训设施和设备，与企业外部培训机构建立良好的关系等。

管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第四十五页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第二培训的组织支持③培训协调委员会的定位和任务培训协调委员会在企业培训管理工作中起着承上启下的作用，是员工与企业在培训上的沟通桥梁，也是各部门培训管理工作的具体实施者。培训协调委员会的任务包括：完成本部门或者本机构的培训需求调查，完成本部门或者本机构的培训计划制订工作，推动本部门或者本机构的培训实施，完成本部门或者本机构的培训报名、评估、考核、归档等工作。④各级管理者的职责管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第四十六页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第二培训的组织支持做好培训工作，离不开企业各级管理人员的大力支持。培训也是指导下级的重要形式。每个层级的管理者都有责任培训自己的下属。各级管理者在培训管理中的职责包括：了解员工技能情况，实施员工在岗培训，评估本部门培训效果，创造环境，推动培训应用。各级管理者是实施在岗培训的关键因素。员工培训的最终目的是改善工作绩效，直线经理有非常便利的条件去了解本部门员工的绩效情况，并且可以帮助员工找出影响绩效的具体原因，进一步确定是否可以通过培训来解决问题。直线经理也需要对培训效果进行评估管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第四十七页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第二培训的组织支持和推进。应当对培训对员工工作绩效的影响作出评估，以保证培训效果的有效性和持续性。⑤培训师的责任培训师在培训中的责任包括：进行课程调研与课程开发，以讲授等形式对参加培训的员工开展培训，在培训全过程中对员工进行辅导和追踪，学习研究新出现的培训课程和培训方式，培训主要来自企业内部和企业外部的培训机构。为了保证培训效果，企业除了根据培训的目标、计划，合理选管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第四十八页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第二培训的组织支持择外部培训师，也要建立起一支高效的企业内部培训师队伍。与来自外部培训机构的培训师相比，企业内部的培训师更清楚企业的实际情况，更能针对企业的实际需求开展培训，而且需要支出的成本也比较低。⑥员工的责任员工在培训中的责任包括：向企业陈述个人培训需求，按要求参加培训，在工作中应用培训所获得的知识和所掌握的技能，根据企业和本部门的安排对新参加工作的员工开展在岗培训等。管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力。第四十九页，共五十七页。第三章：培训的三大保障第二培训的组织支持员工积极参与培训是使自身获得成长的重要途径，也是对企业、本部门和同事必须履行的责任。员工把培训的成果在工作中充分显现，就可以与部门一起发展，与企业共同成长。五、企业外部培训机构的选择在企业培训的组织支持系统中，外部培训机构也是重要的组成部分。选择外部培训机构，也是构建企业培训组织支持体系的重要内容。企业外部培训机构的选择流程如下：管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势、实现生产力