企业决策制定的文化

决策制定的文化“我起着催化剂的作用，试图营造一种适合他人制定决策的环境。他们能独立制定决策就是我的成功。”里卡多.塞姆拉，《迷失的小牛》的作者“在大多数企业中，无论正式管理结构如何，真正起作用的是非正式结构。”约翰.托尔斯，罗伏尔汽车公司的前任总裁“当今时代，很难再找到一位决策者。因此，你最好自己制定决策，不管它是正确还是错误，绝不能无动于衷。不采取任何行动就是坐以待毙。”汤姆.彼得斯，管理作家不管企业的正式组织结构怎样，其制定决策的方式都依赖于它的内部文化：非正式结构和风格。因而，决策者要想发挥其效率，就必须理解企业文化的运行方式，它的倾向性及排斥性等。企业的业务范围在地域上越来越国际化，这就要求管理人员能在不同国家内发挥自己的才干。国家之间的文化差异也能影响决策制定过程。从事合资经营或谈判的管理人员与其具有不同民族文化背景谈判对手都深深地知道，文化冲突和误解会带来多大的麻烦。另一方面，众多企业一直试图使具有不同民族文化的员工接受它们的企业文化，或者尽力使自己与有着不同文化背景的合作伙伴融合在一起。这些企业的管理者们发现，掌握文化的差异是决策制定过程中必不可少的一环。本章将阐述两种不同的文化：内部文化，包括：“理解文化的差异是决策制定过程中必不可少的一环。”矿艾德剖·亭希恩的三“理解文化的差异是决策制定过程中必不可少的一环。”授权索起推动作用崭的管理人员学习型企业眨指责文化和哀鼓励文化过失管理小团体思想职位和个性锐民族文化，蓬包括：励日本的决策递制定模式厦承认文化差矛异和特洛姆肯派那斯的四漂种文化模式珍：家庭模式裙、埃菲尔铁横塔模式、导徒弹模式、孵册化器模式文化冲突轮布雷克的文探化棱柱。膊首先来讨论漆内部文化。内部文化仗企业不仅有汗特定的结构盲，也有自己排的文化假设归。企业文化玩对企业的日某常经营起着纤十分重要的摔作用。在制辞定决策时不恼考虑内部文酒化是企业的次短视行为，肠甚至可以说沸是自杀行为那。总有许多揉企业在试图睁改变决策制尸定环境时，巴忽视了内部棋文化的重要杨性。眯艾德拔·强希恩的三层德次文化除麻省理工学阿院斯隆管理君学院的艾德拴·装希恩教授提装出了一种十枯分著名的文少化模式。希迁恩认为，企查业文化是在柏企业的发展铺过程中不断贵完善起来的怕。他指出，眯文化是一系杀列运行良好手并相当有效筑的基本假设颗。通常企业养文化由三个亚层次组成：课行为准则（同物质形态层云次）铃价值观和原显则基本假设肉行为准则或义物质形态误是企业文化姿的外显部分位，包括实物固布局、办公翠环境、着装烦要求、标语蜡、噪声标准搞和心理气氛臂等方面。尽盲管内部文化珍的这一层次竖对外部成员滑来说是最显咳而易见的，师但这些查“缸物质形态谊”兼却揭示了企露业的一些重桶要特征，如找果你不是这堡种文化中的早一员，就很淹难理解它们恢的真正内涵袍。棕假如你向一肢个企业的管迁理者或雇员绩询问有关他旷们外在行为穗模式的问题范，那么你就谈会接触到支后持企业文化泉外显部分的驾第二层文化丧―针价值观和原质则半。沸如果将银行头和广告公司蜓的文化加以调比较，我们澡会发现，在铜银行的文化幼中，成功来束自严格的财穷务控制、保冠守谨慎和对絮管理等级制堆度的尊重。袜相反，广告诉公司的文化锣则可能将个贫人的自我想顿象视为成功女的来源，因掏此，不太重值视权威和意预见的交流。梁在这两类企哥业中，那些电过去发生的点事都能体现答出企业的价张值观，进而刮反映出企业枪文化。窗第三层次是鸡文化的本质业―恭基本假设萝，行为和价带值观都是在灶此基础上产赶生的。例如咳，银行可能淹有一种固有得的假设，即热顾客期望他胸们的钱能以弯高度严格的节方式来管理扁。反之，广减告公司则可抢能假设它的廉顾客要求一井个富有挑战乓性和创造性你的环境，他趋们甚至敢向印圣牛提出疑淘问。宰许多企业还尤没完全意识葬到，仅仅变成更决策制定腐结构，并不帅会使决策制螺定的过程发帜生变化，除挂非企业文化谜也发生相应歌的改变。换音句话说，在馒一个过去实松行等级制的咳企业中，倘辛若文化还扎蛛根于原来的湖那种命令加配控制的体制呜，就很难授立权他人制定香一些决策。混另外，假如滤员工发现企脆业口头上的部变化与实际磁的财务举动朗相矛盾，诸该如拿不出额树外的钱进行飞培训，或不舟肯出钱支持偷员工为满足浩顾客需要自将主决策等，处那么他们很保快就会断定潮，企业根本庙没发生任何悔变化。挺如果员工的粪亲身经验告等诉他们，管烂理并不象教漏科书上所说拳的那样，如租老板不肯把厘制定决策的裳权力授予他压们，等等，象员工就会继馋续对决策抱好着无动于衷拳的态度。接穷下来我们对屯授权作一阐雁述。授权革“奇授权括”握是近些年企枝业界司空见相惯的一个词盾。正象字面斑意思所揭示值的那样，授粪权就是要给款人们以权力辆，也就是说林，要让员工俯享有制定决摆策的权力。胃然而，在多温数企业中，钻授权被理解膀为将制定决归策的权力依姿次下放到组让织的各个层字次，以使执轿行各项任务颜的员工对他揭们开展工作尖的方式拥有导更大的控制广权。尽管这季种想法可能嚷是正确的，繁但通常很难饱转变为实践止。授权的发源地授权运动在西方企业中的兴起可以追溯至本世纪70年代末期。授权的发源地授权运动在西方企业中的兴起可以追溯至本世纪70年代末期。1979年，在日本企业为管理方法展开激励竞争时，由美国和欧洲的部分企业管理者组成的一支代表团对日本进行了访问。松下电器公司的老板松下幸之助为该代表团作了一次演讲。在谈到未来全球商战的形势时，松下平静地解释道：“我们日本企业将会取得最终的胜利，你们无力扭转这种局面，因为失败是你们自己一手造成的。你们的企业建立在泰勒模式的基础上，更为糟糕的是，你们的头的是，你们的头脑里也深深地打上了泰勒主义的烙印。工人在拧螺丝时，老板却在一边思索，你们深信这就是管理企业的正确方式。的是，你们的头脑里也深深地打上了泰勒主义的烙印。工人在拧螺丝时，老板却在一边思索，你们深信这就是管理企业的正确方式。“对你们来说，管理的本质就是把老板头脑中的主意放在工人的手中。我们则跨越了泰勒模式。我们知道，现在的企业经营是如此地复杂和困难，外部环境变得越来越难以预料，竞争也越来越激烈，企业要想生存，就必须在日常经营中想方设法调动每位员工的聪明才智，以图共同发展。“对我们而言，管理的核心就是要调动和收集企业所有员工的智力资源。管理是一门艺术，而不是僵硬的科学…”只有依靠所有员工的智慧，企业才能在今天竞争激烈而又复杂多变的环境中获得生存和发展。松下认为，如果一家拥有100,000名员工的日本企业和同等规模的西方企业竞争，获胜的必定是日本企业。因为日本企业充分调动了所有100,000名员工的智慧，而西方企业只是利用了20,000名左右员工即所谓管理人员的智慧。松下的观点很容易让人理解，但一直在此后几年里，西方企业经历了大量痛苦的教训后，才开始逐渐学习日本的做法。它们把授权当作解决所有企业问题的万能药，却没意识到说起来容易，做起来难。珠如何使授权乞真正发挥作确用答许多情况下宫，授权并没神有获得预期秤的收效。造仿成这种现象丝的原因是多界方面的。首明先，仅仅告饲诉员工他们乖被授予了制桶定决策的权锣力，并不意通味着员工就她得到了支持元决策制定的仅必要条件。决策需要：悔资源（资金艰、人员，等栏等）权力和威信信息。非其次，在那背些长期由中挠层管理者和架主管制定经颜营决策的企寨业里，想让脖这些管理者首在一夜之间承交出决策权县，或是让基狭层员工马上唐做好接受决创策权的准备康，往往都是艳很不现实的虹。浊第三，还没缠等授权成为凳决策制定的丙主流，缩编矛浪潮已占据缺了主导位置货。后者要求搅企业减少中促间管理层数西，而中层管梢理人员正是喇原先的授权艘人。假很多情况下骆，缩编导致独的后果是，房每位中层管袖理人员都将窝其狂“病来之不易向”骄的职位看得摸无比重要。驱面临着裁员于的威胁，中剃层管理者不权愿意放弃手分中的权力，侦授权无法开辉展也就不足肥为奇了。限再者，中间磁管理层数的素大量削减使辣得责任的移邪交显得过于腿突然，而成枝功的授权所素要求的能力捕移交却没有火同步发生。场在最为极端宇的情形下，晨企业的中间件管理层被挖灵空，形成中替心的决策真刃空，此时无热人会愿意被孙授权去干困当难的工作。坊很多企业没脉有充分考虑贼到这些因素论。在开展授唱权时，它们膏没为新的决芽策制定结构种提供必要的炮机制，高层豆管理人员改奶变决策文化化的意图也没皆能贯彻于其撇中。鞭没有几家企跌业考虑过，问要对它们新税授权的员工馋进行培训、潮赋予授权保梁障和给付报缺酬。然而，握让员工承担稀额外的责任析就应当让他替们享受：额外的报酬彼必要的培训陆使之胜任新党的职责缘与授权相适凑应的工作环虚境或文化。森在大多数实砍行授权的企舌业里，员工能总是缺少三程个因素中的匠一个或更多夏。腐变革研究中蚁心负责人伊揪恩腐·链坎宁安博士更指出：侦“弓随着企业结刺构日趋扁平衡化，授权已苏成为管理者疏们津津乐道安的话题。然疑而，实际中里的授权通常玩只不过是委墓派的同义词润。管理人员兄并没有真正柏把权力移交朵给员工，他踩们依旧保留件着制定重大坡决策的权力架，只是把那载些相对无足奔轻重的任务队委派给下属挥。豪“肯委派是管理串者工作中自茄然而然的一忆部分。授权贝则不同，它嫩是要消除妨侦碍员工工作翼的因素，让顷他们尽可能充有效地开展丘工作。泥”有效的授权专事员工招聘的里德职业介绍中心近期（1997年4月）所作的一项调查显示，授权运动在有些领域还是卓有收效的。有效的授权专事员工招聘的里德职业介绍中心近期（1997年4月）所作的一项调查显示，授权运动在有些领域还是卓有收效的。这项调查对英国企业中秘书或私人助理享有的决策制定权限进行了衡量。结果显示，在全部调查对象中，约半数的秘书拥有或多或少的财政控制权；44％的秘书有权撤走投入某个项目的资金，而毋需得到经理的批准。大约28％的秘书对1,000英镑以下的项目有权自行处置。另有18％的秘书自主决策的金额更高，或者根本没有上限。除此之外，12％的调查对象有权对涉及资金在1,000英镑－10,000英镑的之间项目进行决策，2％的秘书甚至能够不经主管批准，对涉及资金额在10,000英镑－50,000英镑间的决策自行拍板。脾起推动作用麻的管理人员钉特成功推行授拆权的企业发友现，组织内居部管理人员芦的职责需要档从根本上加兆以重新界定辨。在某种程侧度上来说，骂这不仅是因腐为原本由少掠数管理人员织行使的决策原制定权已经信分散到更多举人的手中，叹也是因为保笔障授权顺利陈进行的新型恢企业文化要回求采用新型初的管理方式丰，进而要求领管理者具备桑新的素质，话并要以全新酱的方式重新捎理解管理的凭目标。古许多企业和茫评论家们现阵在已对这些简变化的真正扔意义开始有授所领会。比梯如说，他们毙认识到，未挥来管理者扮河演的角色应摇当是推动者无、教练和辅栋导教师，而难不是纯粹的纹决策者、老篇板和警察。学习型企业示学习型企业伍是管理理论颂界评论的另芽一热门话题汤。管理学者掏彼得副·桶森治的观点告较有影响力字。他认为，驳向过去学习单的能力对企享业未来的成革功是至关重吼要的。这意拖味着企业应吨当鼓励管理遭人员和普通浸员工在尝试港新方法的同饼时，要不断增将结果反馈坡回企业。打但从文化角反度来看，无霉论企业的正拜式发展路径饺如何，决定哑其基调的都滚是企业的基饶本文化。如笛果文化不支森持授权、员钥工首创和学怖习型企业，员即便高层管辫理者为此喊溉得声嘶力竭早，实际收效令也是微乎其掀微的。她尤其是，当季企业的文化蹈中流露出赴“泄枪打出头鸟成”下的讯息时，威管理人员可捐能会更不情纪愿承担额外昆的责任。秤企业对失误稿的容忍程度愧是最能反映可其决策制定兵文化的参数叮之一。它不狠仅会在很大旋程度上决定尊管理人员是稠否甘冒风险企，也是决定赴企业学习能芽力的一个重个要因素。向失败学习本田汽车公司的创始人本田宗一郎曾经说过：向失败学习本田汽车公司的创始人本田宗一郎曾经说过：“有许多人梦想成功。对我而言，只有经过一次又一次的失败和反省，才能获取成功。事实上，成功是指你经历99次所谓的失败之后而获取的1次成绩。”当前，尽管大胆尝试被视为企业保持活力的关键因素，而在实际中，很多企业的文化却丝毫不能容忍失误的存在。如果某个员工富有创造性的决策出现了失误，他的职业生涯将会严重受损。喇指责文化和接鼓励文化线苏珊口·们麦克唐纳在壳《泰晤士报矩》中，引用醋了行为心理狂学家彼得伤·劣哈尼对指责馅文化和鼓励形文化下，管问理者的不同朝决策方式的沟论述。华“铸对失误采取宴无法容忍的幼态度，必将事抑制员工的抹创造性。倘缎若一位老板租不停地唠叨制失误已造成灶的危害，那锈位对此负责僵的员工会感赴到羞愧、尴惯尬和愤怒。掀他将不再集翅中精力把工减作干得更好左，而是专注缸于掩盖将来搂可能发生的泛任何失误。仍这就是所谓你的指责文化祝。阳“愧在鼓励文化陶中，企业关喷心的是哪个短环节出了问崖题以及为什涛么会出现这须个问题，老兼板会鼓励犯钻错误的员工变讨论，该采攻取什么措施众以减少失误击再次发生的碍可能性。临”扇一般说来，搂指责文化下侄的管理模式蛾永远是核“蹈雇用和解雇贤”衣，而鼓励文怀化则比较宽枯容，管理者促会原谅员工讲的失误，不娇轻易解雇任鸽何员工。屈为测试你就嫌职的企业奉集行的是指责罩文化还是鼓相励文化，请筹回答下述问驴题：汉你在制定决卡策时，上司异是否会鼓励将你冒险或尝滨试新方法？昨然后将你的匆答案与下面纺的问题加以歉对照：李当你负责的弯工作出现失脏误时，你将问这种情况告圈知上司或下培属的可能性次有多大？总啦是，偶尔，妨还是只有当省你认为你在绝他们察觉前债来不及纠正扛或掩盖这种久失误的时候滴才告诉他们盐？搁如果你已在裹企业中工作摇了一段时间暮，那么你对些上述两个问猴题的回答将杰会很好地体割现出所处企暖业的文化。免图7.1和餐图7.2是句笔者于几年杆前设计的。遍当图7.1堵中的流程图签第一次公开偶后，有人告圈诉我，他们抗把这幅图钉病在了办公室各或车间的布岂告栏上。员怪工们的典型悼评价是：月“浩我们企业实罗行的就是这漏种掩盖过失尸式的管理模狡式。秀”碗这表明，在肾决策过程中齿掩盖过失的隶不良做法是颤很多企业文长化中所普遍番存在的。过失管理丢绝大多数企兰业文化都鼓允励员工隐瞒唯他们的失误扮，这在经营断中是很荒唐好的。掩盖失泥误，使员工逗失去了辈“坟吃一堑、长龄一智换”笔的学习机会恳，导致同一标企业内的不焦同员工不断蛮地犯相同或味类似的错误矮。更糟的是畏，错误的判阀断和决策积暑累到一定程轰度，将会给且企业的获利由能力及声誉润造成巨大损扩害。肤人们原先以妙为，授权运久动的推广（薯员工获得更头大的管理自肝己工作的自月主权），及秀一些知名企炒业想成为学稍习型组织的储渴望，会使坐企业更深刻滴地认识到向芽过去经验学钉习的重要性妨，从而促使判管理人员勇塘于承认错误忠。但是，牛朋津大学坦普擦林顿学院所廉作的一项研秃究表明，大寺多数企业的荷实际状况并环非如此。蔽由坦普林顿根高级讲师凯偶斯秃·间格林特主持省的这项研究赚，对企业在起决策和管理求问题上移交陆责任的过程价进行了分析刮。其研究结菜果清楚地说沙明了过失管物理问题，并酬对管理人员蔽掩盖失误的蝇途径进行了蒙揭示。岸格林特指出浑：乐“念在大多数企贫业中，将坏门消息上报是替没有任何好棕处的。能够虾爬到顶层的步管理人员往株往是那样善僻于讲老总爱葬听的话，报蒜喜不报忧的绝人。即便是马大力推广授蔑权的企业，鞭也没能给予指管理人员和砌普通员工足扩够的自由，胞让他们犯错槽误，从中汲永取教训，再缺犯更多的过扶错。所以，辞原本应当成为为企业学习黑有效途径的鸡过失，实际沾上却并没有嗽起到这个作遮用。是”你能把它你能把它盖起来你已犯了一个错误别人会发觉这个错误吗？会能在他人发现前隐藏错误你能把它掩盖起来吗？把它埋起来这一失误是由他人、特定环境或某位难缠的顾客造成的吗？为这事件作出自己的解释承认错误会损害你的工作前途吗？坐等问题化解会躲开了问题不会是不是不能不会图7.1管理中的掩盖过失学派向过失学习过失并不都是个人造成的。在有些情况下，导致员工犯错误的原因往往是企业决策制定系统或经营过程本身上的缺陷。但如果员工不承认过错，问题就很难得以解决。向过失学习过失并不都是个人造成的。在有些情况下，导致员工犯错误的原因往往是企业决策制定系统或经营过程本身上的缺陷。但如果员工不承认过错，问题就很难得以解决。美国管理学者彼得·森治在其专著《第五项修炼：学习型企业的艺术和实务》中指出，失败是学习的好机会。森治还在书中引用了宝丽来（Polaroid）公司创始人、总裁及一次成像技术的发明者艾德·兰德的例子。兰德的办公室墙上悬挂着一块匾，上面写着：“过失就是还没有完全被你利用的事件”。6那么，为何我们会想方设法把自己的过错掩盖起来，不让人知道呢？凯恩·格林特认为：“英国和美国的企业文化往往既带有短期性，又缺乏信任，相对于奉行以长期和高度信任为特征的企业文化的日本和德国等企业而言，英美企业中的员工通常缺乏承担过错的责任心。“甚至在那些试图通过分权和授打破官僚机制的企业中，人们还是因为怀疑而不愿冒险。他们知道，如果自己承认了错误，就会遭遇和出头鸟一样的命运。”为什么会犯过错呢职业心理学家麦克尔为什么会犯过错呢职业心理学家麦克尔·皮尔恩博士认为，决策过程中所犯的绝大多数过错是由下列因素造成的：个人不同意他人提出的目标。流传的信息和人们行动时所依据的信息不一致。人们不堪工作压力的折磨。他指出，企业如果想鼓励员工向过错学习，最好方法就是让他们在作出错误决策后，自己提出解决方案。你已犯了一个错误你已犯了一个错误承担问题，估算可能造成的后果问题是否有可能恶化？迅速告知上级领导是充分合作，改正错误，修订整个程序调查错误发生的原因问题解决调查错误发生的原因公开你的发现，做出改进。汲取经验教训经营过程或系统是否有缺陷？采取补救措施，并通知受影响的单位是否图7.2学习型企业否小团体思想督小团体思想沉是指这样一刃种现象，一羡个群体之中行的人们互相杰交流观点和潮看法，并在梦此基础上很待快形成一种蹄群体所固有新的教条。这恳种现象很难脱为行为学家程们所理解。奥一旦群体信垄奉的这种教宗条影响达到俱一定规模，地不管其是否械正确，都会樱在群体文化峡中脊“咱既成事实允”柏。即便环境覆要求人们对燥其进行改变服，它们也很专难受到挑战超。把小团体思想猾的后果项小团体思想幻是导致许多俯错误决策的柿原因，有时肝还会引起明馋知故犯的现使象。有一个锻著名的例子津能够说明，摆一旦某个项测目从团体角茫度看具有重显大意义，即鹿便是不正确峡的，要把它问拉回来是多义么地困难。斩伦敦证券交厚易所在付出杠了75,0牢00,00涂0英镑的代井价后才决定械废止托尔斯疯计算机这一掌错误的项目妈，仅仅是因银为没人愿意涨或能够承认观这个巨大的撒失误。疑正如卫治特玻·尼芬在《时代临》杂志中所耳指出的那样秘：膝“胁许多知情者筐是对托尔斯狡项目持有保杀留意见的，课但他们谁也码不想对这个恭似乎事关伦越敦财政状况袄的重要过程蜂提出疑问。爽直到93年雷，托尔斯崩西溃一周后，勿还没有一个昌人能够清楚傲解释出，为迅什么该项目昂最初能够顺欧利地通过。造”“小团体思想会导致许多错误决策。”轮在很多企业蜓中，与小团袭体思想同时蛋存在的还有热不能容忍失龙误的企业文息化，而这又旱会导致经营跑上最具破坏荒性的行为：化掩盖问题。“小团体思想会导致许多错误决策。”童压（详见并第9章。）渠通常，小团谦体思想会严塑重妨碍决策研的有效制定谣，可以导致晓如下现象：顶对问题研究猴得不够充分股。与倾向于接受稠团体中已有砍的知识，而液不管其是否斯适用。酱过分注重带振有偏见的证膛据。（见第公6章译“蝶信息倾向蝶”撑）农群体规范约震束了自由讨绒论的展开。侄社会压力不眨能动摇团体忘利益。惕无力考虑浆“岸盒子烂”满外边的情况合。秘不去探究哪悬儿会出错，腊也无法制定淋应急计划。羞抓不住重要糊的变化。伐决策制定过复程通常只不专过是装装样臣子，结果早贡已事先决定壶好了。异议的价值园消除小团体刷思想负面影涨响的一个途义径，是在决龟策制定部门骆故意安插持睁有不同见解胖的灿“啦异己体”行人员。明智夺的领导者在丹面临重大决裕策时，会运兽用这种方法程鼓励企业员捎工提出不同字的观点。控制小团体思想海格·德拉蒙德说过：“管理面临的挑战就是要在不引起麻烦的情况下打破约定俗成的惯例。”能够实现这一点的有效策略包括：将团体规模控制在可管理的范围之内。采纳充满活力、无定规的管理风格建立规模较小的子团体。给每个人分派不同的任务。尊重成员的个人意见。容纳异议或“唱反调者”。侄例如，李法·璃艾柯卡在任阵克莱斯勒总恒裁时，通常午要在重要会适议上委任一战名却“蚂唱反调者计”陕，来确保有绝人能够提出溪异议。但是斥也有许多企瓦业不习惯接柳受批评。美染国管理学宗绸师沃伦尚·肥本尼斯指出炒控制小团体思想海格·德拉蒙德说过：“管理面临的挑战就是要在不引起麻烦的情况下打破约定俗成的惯例。”能够实现这一点的有效策略包括：将团体规模控制在可管理的范围之内。采纳充满活力、无定规的管理风格建立规模较小的子团体。给每个人分派不同的任务。尊重成员的个人意见。容纳异议或“唱反调者”。。职位和个性毫管理人员的您地位和个性俭是对共同决看策具有重要据影响的一个驳因素。研究户表明，许多取企业在决策司制定上的论敬资排辈做法啦会妨碍下属绑们各抒己见统。款正向海格垂·苏德拉蒙德在茧近期接受《和时代》杂志临采访中所指恳出的那样，丹职位和个性悼是使团体决翠策无法达成福的主要障碍董。精“还团体中的每曲个人都有各确自的日程安丛排，目标相根互冲突，责黄任也各不相秒同。在企业婚中地位的差贺异使得情况精更为复杂。暗不管是对是夏错，高层管水理人员的观匙点总是更有转份量。下属逮为了取悦他认们，就专挑暑他们爱听的鲁话说。在任友何一个群体锹里，关键人驻物的个性也订会影响到决桃策的制定，块或者不管实凉际环境自行咏其事。优”匙德拉蒙德认喷为，聪明的正领导者会在贯会议上鼓励兰那些不爱发另言或职位较学低的员工发潮表他们的意樱见，以防止义会议转变成述身居高位、拨能言善辩管出理者的独角寸戏。繁新科学技术那的出现也能静消除职位最喇高、声音最臣响的管理者斗支配决策制剥定过程的现袖象。例如，上亨利管理学程院首创了一评种方法，利挽用信息技术葡，剔除企业终管理人员的糊地位因素，堂使得每个参警与决策的人毁的观点都具尼有相同的份震量。声在这套名为俊“肠亨利决策支括持中心暑”形的系统中，畏每一位决策竟参加者都拥雁有一台计算躺机终端。会看议开始时，皇每人不记名裁地把自己的须见解输入计倦算机。然后廊各成员对各府种观点进行兽评论、投票做，重复几轮残后，最后选铲出大家都认五可的方案。民族文化腐不久以前，路评论家们曾币经预言，市拍场的全球化掌会产生一大赔批国际型管条理者。这些稀管理天才掌极握着妨“吧放之四海而合皆准畜”步的管理技能绣，能够跨越锅民族文化的睛界限制定出送有效的决策妖。然而，今影天的企业发呼现，即使是君经过反复尝弟试和检测的千管理方法也首无法摆脱民止族文化的影染响。嗽日本的决策耻制定模式传人们通常认倾为，决策制赠定方式的不殃同是日本企既业和西方企伶业间最明显帮的区别之一民。典型的西廊方（尤指美安国和欧洲）终企业制定决庆策速度很快喝，并把决策罚的制定和执蝇行看作是完耍全分离的两士个过程。枪确实，与日盒本同行相比昼，一些西方喊企业的管理迅者常为他们亭的决策制定膨速度感到自技豪。直到彼书得跪·者德鲁克等管撤理作家指出以两者的差别阿时，他们才止开始认识到棋，这只是两败种文化的差泊异在决策制膛定中的反映寿而已。连8馅（从那以后槽，许多人才菌开始研究日牛本和西方企死业的文化差窃异，但很少长有人能对德曾鲁克的早期俩研究作进一民步突破。）思虽然在等得可不耐烦的西常方同事和商提业伙伴的眼缴中，日本企讽业的决策速挤度有时确实骗很慢，但日掌本企业的决简策模式却并拨一个柳“键慢淡”玻字这么简单堪，在其背后签还存在某些堂根本性的东焦西。减简言之，西屡方企业注重岂尽快找出答冈案，并付诸鼻实施；而日竞本企业则注目重界定正确盾的问题，他肃们尤其擅长变的是，通过花一个过程对此特定问题是步否存在决策翠的必要达成支一致。一旦予取得了这种倡共识，决策绍就会很快地求得到制定和滑执行，因为谈所有的员工慕都认识到，仰决策是必要将的。允西方企业的基文化刚好与虽日本企业相搜反。换句话文说，当西方息企业认为它消们很快做出拳了决策时，贫它们实际上驶做的只不过艇是找出了问共题的解决方土案（即正确洁答案），接匀下去还要说切服企业员工慎接受和执行名。而日本企进业得到的解可决方案已在彩员工之间达选成一致意见渗，可以迅速蹲实施。这就习是所谓的笑“厅欲速则不达逆”书。贩不要把时间拴花在错误的劣决策上统日本企业很炒少在错误决照策上浪费时宜间。因此，轰上面的标题怖实际上是对其西方企业的缝忠告。美国锻管理作家沃出伦历·削本尼斯曾经迹指出，领导抛者和管理人刃员最显著的节区别之一就蚀是：草“况管理人员正扑确做事，而晌领导者则做焦正确的事。进类似的说法努也适用于无钻效决策者和问有效决策者拢间的关系。压正如彼得.瘦德鲁克所言丢：谎“叛日本企业可关能会得到正拥确问题的错渐误答案，但承却很少得到售错误问题的塘正确答案。裙所有决策者爹都知道，为桂错误问题所练做的正确决队策恰恰是最蚀危险的。邮”灿德鲁克发现怖，日本企业体的决策制定哲过程分为许采多步骤，每粗一步对决策确的成功与否判都是至关重今要的。而明喊确决策的内帖容（即确定争决策针对的挡问题是什么裹）则是这些乡步骤中的第抢一步。在该除阶段，企业尚鼓励员工发我表不同意见铺，从各个不组同角度分析军问题。其目湾的是要确定谨正确的贝“济问题抢”鞋，而不是找宽出亿“财正确的解决湖方案罢”桂。竖这种观点看参似纸上谈兵迈，事实上却妇是两种文化聚下不同思维精模式的反映羽。德鲁克概朵括说：膊“亮有效的决策纽并非出自于李表面上的一筹致，而是来飘自于不同观锈点的冲突碰仪撞和由此达败成的理解。哗当两个人讨放论的是两个须不同问题时攀，他们是很猫难取得共识践的。穷”禀议制（Ringi）禀议制是日本企业采用的一种极其重要的决策制定方法，也是集体决策制定方面最著名的例子。在实行禀议制的企业中，有关决策的各种提议须先由中、下级拟具禀议书，照会有关部门传阅会签，然后呈报高层管理者裁决。禀议制（Ringi）禀议制是日本企业采用的一种极其重要的决策制定方法，也是集体决策制定方面最著名的例子。在实行禀议制的企业中，有关决策的各种提议须先由中、下级拟具禀议书，照会有关部门传阅会签，然后呈报高层管理者裁决。日本企业的这种决策制定模式不但能够发挥基层员工的首创精神，沟通交流有关部门的意见，通常还可以揭示出，一项决策应由企业的哪个层次，甚至哪名员工制定。最为关键的是，禀议制除去了“说服”企业成员执行决策的麻烦，在制定过程中就为决策的有效实施打下了基础。为进一步说明日本企业和西方企业在决策制定上的差异，德鲁克举了一个西方老总与日本经理就许可证协议进行谈判的例子。这位西方老总很难理解，在谈判过程中，日方为何要不停地选派新的员工加入谈判小组，而这些新加入者对以前讨论过的问题似乎一无所知。尤为另其迷惑的是，六周后，由日方企业另一部门人员组成的新一轮谈判小组接替了原先的谈判小组，使得谈判又重头开始。德鲁克解释说，这真实地反映了日本人治事的严谨态度。他们不懈余力地将协议的最终执行者拉入到谈判小组中来，目的就是要让这些员工认识到，企业确实需要许可证。只有所有员工都在决策必要性上达成共识，企业才会着手制定决策。也只是在这个阶段，真正的谈判才会开始。而此时的日本企业行动则是极为迅速的。德鲁克指出：“当日本人制定好我们所说的决策时，他们已经处于‘行动阶段’了。接下来要做的就是由高层管理者把决策转交给‘适当的人’。”在日本企业中，当“决策”最终制定完毕时，员工对它已经毫不陌生了，执行起来很少甚至根本碰不到任何阻力。因此，决策的实施非常迅速。在对日本企业和美国企业的经营模式作过一番比较后，德鲁克得出结论，难于说服组织的其他成员接受并执行一项决策，是导致西方企业失利的主要原因。一种新模式税你可能会说截，那么西方泥企业为什么牧不照搬日本些企业的决策顽制定模式呢恒？如果决策储模式真得可乏以简单照搬咐的话，西方养企业恐怕早巾就这么做了轨。问题是实辟际并非如此录。日本的决粉策制定过程咸或模式只适年用于该国的界特定文化，任它取决于构佩成企业的文僵化理解和社标会制度。舌一方面，与稀东方文化相沫比，大多数狮西方国家的各文化是牢牢坡植根于厘“妨个人主义垄”漫基础之上的舅。这并不意拍味着日本文专化奉行的是宫彻底的恢“作集体主义乖”网，尤其是今兄天日本受西侮方文化影响拥是如此之强使烈。但无论坛如何，二者程之间毕竟还龟是存在明显薯差异的。妇另外，日本忍的决策制定凯模式本身也草有问题。比圾如说，象前驰面阐述的那扮样，日本人刻在重大决策泄上达成的一绪致非常有利遇于决策的贯炭彻执行，效某率很高，但头在一些小型井或紧急的决怖策上，一味捧追求共识的折做法不但麻量烦，速度也叙是很慢的。艇实际中日本皂人对任何决疾策都追求达霜成共识，这舒就使决策速蜡度大减，并拘带来不少麻丘烦。（当然蜜，有利于袖“愈重大决策炉”岂的制定也正客是日本模式办的最大优点双之一，这反确过来又鼓励皱企业从长期佩角度考虑问矛题。）烧为什么日本燥人要把所有至的时间花在睡一个二年期忙的战略规划叙上呢？因为举他们认为，懒只要你看得兵更远一点，躁准备将来投抗入资金的话细，你可能就倘是在制定一兔个十年期的颤战略。机引用德鲁克钻的一句话：袍“用没有其他事瞎能象众多细什小决策那样侨给企业带来震这么多麻烦伏。拍”捕一般来说，泡这个观点是彻有理有据的像。但我们都铅知道，现实磨生活并不总缝是这么简单考的。比如说绿，现在已很定难预料到未柿来几个月会棚发生什么变冲化，更甭提发十年后的事装了。在今天示的商场里，苹威胁和机遇健多来自于你委最意想不到遗的地方。许母多企业在付督出惨重代价宪后才明白这作一点。艘承认文化差稠异胀日本人的决南策制定模式稻告诉我们，际在不同的民夕族文化里，盒就会有不同滤的决策制定园方法，这是返许多管理人赢员所没能认顺识到的。版荷兰管理作吐家、顾问冯活斯伪·北特洛姆派那觉斯在文化差素异领域方面匠所作的研究粒，是相当有赖影响力的。未特洛姆派那留斯认为，权鄙威、官僚、渴创造力、授杏权、核实和改责任这些现有象在不同的颤文化里，有步着不同的表魔现形式。我探们对这几个污词的笼统使温用，防碍了言我们对文化墨之间差异的科认识。园特洛姆派那宇斯花了15转年时间，对仍50个国家谢里的15,会000名员秀工进行了调的查。研究结稿果表明：文促化从广义上响分为四种类血型，产生了鱼四种管理风箩格：奥9家庭模式着埃菲尔铁塔中模式导弹模式寸孵化器模式破。沸每种模式都糠会影响到决匹策的制定。家庭模式找典型的家庭沿模式文化存灭在于法国、哭意大利、日雹本和印度等吴国。其在企秋业中则表现希为一种权力傻导向文化。锁在这种文化腿中，领导者影好比是一家谢之长，他最习清楚应该做恐什么，以及滤什么有益于嚷下属。日本爆的企业文化腰就是传统家辨庭文化的体光现。企业成医员的关系被每比作长幼关昨系：长兄和腐幼弟之间的你关系。一家辟之长鼓励家狸庭成员对决叼策问题进行者讨论，因为膛只有这样，幻他才能确保亡家庭成员最见终达成共识甜。则埃菲尔铁塔尚模式铁这是德国企昂业典型的文砖化模式。在省这种文化中童，权威来自雄于职位，而云每个职位均缎按规定享有闸某种程度的若决策制定权饰和承担一定请的责任。明成确界定了职焦责范围的职驻务说明书形伐成了企业中伞各个员工执尺行工作的框设架。等级结梦构中的每一湿层次都具有代明确的职能比：紧密控制山其下的层次辅，以维持企婚业管理大厦腹的坚固和稳千定。下属的馒服从并不是睬因为他们从讯感情上把上恶级视为家庭伶中的长辈，舰而是由于接宏受直接上司效的领导是他洞们负有的的询职责。导弹模式咱导弹模式的陷企业文化把语组织视为瞄苏向战略目标馒的导弹。众主多的英国、避美国及瑞典号企业是这类盼组织的典型董。在这些企守业中，文化虑是以任务和骨目标为导向显的，通常体巡现在工作小侄组或项目组员的身上。这令种模式和前件面两种模式迹的区别在于哲，员工的职擦责不是固定起的。企业的禁最高原则是宫不惜一切代廊价完成任务佩，或达到目罩标。它们经暗常抢时间，叉而并非问题疏驱动的决策低制定风格正随是这一原则醋的反映。孵化器模式昨在特洛姆派由那斯提出的牙四种文化模海式中，最后丘一种是孵化外器模式。美辞国加州硅谷芦中的新兴企晋业，如早期营的苹果公司追等，是此类煎组织的典型抹。这些企业纸与众不同之帽处在于，其迎企业结构是塑围绕着如何辉实现个人需误要和抱负的扔目标设置的右。在这种模件式中，管理牵的目的是要页消除常规任则务对员工的付束缚，以使坑他们能够全痒身心地投入胸创造性活动叙，保护和激卵发每名员工宝的创造力和颈积极性则是剃该模式下企考业管理的唯炕一的职能。赵组成孵化器险企业的员工灶都是知识工刚人，他们要抚求在决策制馒定上享有高熔度的自主权锡。刃文化的相互悄作用选特洛姆派那唉斯指出，在尘四种文化假勤设互相排斥散的场合，事宝情可能出现轰差错。一些施问题的发生标往往是因为亿所采取的决收策制定风格尝或程式没把虹不同的文化锐价值观考虑认在内。“一位瑞典经理抱怨，自己很难将权力委派给手下的二名工程师：一个法国人和一个印度人。在和其他几位管理者的讨论中，瑞典经理说，他打算在年度评价（导弹模型中的经理进行总结的方法）中进一步明确这两名工程师的目标，以此来解决目前面临的授权难的问题（这是导弹模式文化下，管理的典型做法）；一家美国咨询公司的老总建议他应设法丰富两名手下的工作，以激励他们的创造性和积极性（孵化器模式下的方法）；而其德国同行则认为，他应当编写明确的职务说明书，清楚界定两名工程师的职责范围（典型的埃菲尔铁塔方法）。在场的一位意大利经理起初并不理解发生的问题，后来则建议瑞典经理换个职位或者跳槽。每一条建议都有其可取之处，但在问题涉及的文化背景中，那位意大利经理的建议可能是最为明智的。他与法国和意大利工程师一样，是按家庭模式的文化假设来理解自己的工作的。在这种文化背景下，我们能够很容易看出，那两名工程师为什么不愿意在上司在场时接受授权，因为在他们的文化意识中，只有家中父母不在，孩子才可以作主。”剩他举了一个晃发生在管理会“一位瑞典经理抱怨，自己很难将权力委派给手下的二名工程师：一个法国人和一个印度人。在和其他几位管理者的讨论中，瑞典经理说，他打算在年度评价（导弹模型中的经理进行总结的方法）中进一步明确这两名工程师的目标，以此来解决目前面临的授权难的问题（这是导弹模式文化下，管理的典型做法）；一家美国咨询公司的老总建议他应设法丰富两名手下的工作，以激励他们的创造性和积极性（孵化器模式下的方法）；而其德国同行则认为，他应当编写明确的职务说明书，清楚界定两名工程师的职责范围（典型的埃菲尔铁塔方法）。在场的一位意大利经理起初并不理解发生的问题，后来则建议瑞典经理换个职位或者跳槽。每一条建议都有其可取之处，但在问题涉及的文化背景中，那位意大利经理的建议可能是最为明智的。他与法国和意大利工程师一样，是按家庭模式的文化假设来理解自己的工作的。在这种文化背景下，我们能够很容易看出，那两名工程师为什么不愿意在上司在场时接受授权，因为在他们的文化意识中，只有家中父母不在，孩子才可以作主。”文化冲突看美国管理和勿人力资源咨怜询公司TM授A－USA爸的总裁特里汇·保布雷克，不三仅是《全球执领导者》一编书的作者，闸还就文化差赚异影响决策莫制定的方式境写了许多文槐章。找10槐他指出，在嚼经济全球化桌的今天，研秋究文化比人断类学更有意佳义。黑“床文化的冲突乔会直接影响侧到企业底层献，甚至会破张坏本来很有圆前途的合作帽或战略联盟视关系。戴”药商业新闻报简道中，经常顷能看到这样可的消息：十娃分出色的企苍业突然触上当了国际文化迁差异的暗礁垫而搁浅。正扇如布雷克所咱说的：些“胜康宁与墨西颤哥玻璃制造凯商维特罗创医立的合资企胆业看似天作皮之合，不料斥只过了25拴个月，婚姻他关系就告破切裂。究其原助因，就是文云化冲突。私“歼究竟发生了仇什么事？美驼方经理一直箩难以接受墨胀西哥人的缓袍慢决策速度乎。和美国相乒比，墨西哥钞文化是等级侮制文化，只颈有高层管理仗人员才有权彼制定重大决烘策。在墨西僚哥，忠于这圈些管理者被呀视为员工的誓天职，对他非们的工作指泄手划脚则是宗绝对的禁忌兵。墨西哥人凑的这种缺乏酬时间紧迫性逮的做法是使垄得计划很难廉如期实施，潮他们认为美叉国人的决策滔速度过快，步而美国人则信认为他们的炊决策慢如牛脂车。除此之议外，双方在尤交流上也出动现了问题，改这并不仅仅屠是因为语言钩的缘故。立“油美国人直截计了当的说话谦方式与墨西夹哥人的拐弯撒抹角撞了车仔。美国人通商常将后者的逢礼貌当作试供图掩盖问题惨和失误。康趁宁还认为，防维特罗的销映售风格过于右缩手缩脚。厌长此以往，才双方的隔阂阁就无法愈合勾了。旺“优康宁的经历刃一点也不是黄例外。迪斯组尼在法国的羡经历是另一镇个有目共睹芹的例子。在照英、法报纸禁上，迪斯尼性的欧洲之旅断被喻为美国粗文化发动的奉越战或核战员争。树”颗近期，运动锋服装制造商薯耐克砍了一眠条运动鞋生坛产线。在这偿批运动鞋的低最初设计中森，含有一个望酷似阿拉伯山单词葡“慢阿拉支”龄（真主）的突花纹。这被逆认为是对阿因拉伯人民的击不尊重，尤悼其是因为鞋碎总是要被穿肥脏的。显然杰，如果耐克秤的设计人员甚能够理解这荒种文化，完疼全可以在早皮期作出决策碧，改变设计装的。歇宝洁公司进虏入日本市场赠之初也遇到座了同样的麻及烦。该公司烧带有侵略风提格的电视广谱告（叩开了端竞争之门）纹违背了日本破人追求表面膏和谐的文化悠品味，一度谱损伤了宝洁寨的声誉。笔道戈则·连兰德是高露悼洁公司人力浅资源部的副嘱总经理，他宜把文化灵敏聋性看成是全脖球化经营应遇首先考虑的案问题。测“晶如果你不知画道如何处理误关系，那么泛你就无法在坐美国以外的镜多数国家和葵地区获得成蚁功。文化灵论敏性和理解洽其他国家及僵地区的文化忽特色是全球狂化经营的挑睡战。对有些怕国家来说，订处理好政府胀之间的关系艰是关键。而绸在其他一些季国家，对家趋庭需求保持完敏感则是很兵重要的。你膜的交流方式钻（提出建设攻性的建议，贺而不是直接厌的指令）能牙造就也能毁锹坏你的成功挥。商业世界定里也是如此黑。当我们进界军海外市场填时，要把大姐部分时间花享在适应文化烤灵敏性上。爪”绒布雷克的文湖化棱柱吃为帮助管理友者掌握其他智民族的文化哈，布雷克在创《全球领导读者》一书中狼提出了一种蕉社会心理学谨棱柱。肯文化棱柱为除理解文化差毫异提供了一境个框架。棱茫柱中的每一治柱面都可分驰解为二或三糕种文化选择义。下表对文丧化的一种要伯素秩—肆交流在文化葵棱柱中的评是价作了简要柿描述。交流：个人在群体中如何表达自己的观点交流：个人在群体中如何表达自己的观点含蓄：意思不外露，注重理解。直述：意思外露，清楚地表达意思。循环表达：尽量解释事情的来龙去脉。直接表达：尽量不解释事情的来龙去脉。循规蹈矩：每个场合都有一定的规矩。例如，人们在没轮到自己的时候不应随便发表评论。不拘小节：说话不分时间和场合，认为规矩有碍个人的表达和真实的交流。朋文化的其他腐元素也可采真用与交流相殖似的方式进辅行细分。综惜合考虑这些刷因素，文