绿地集团高管精英培训班-领导者的新智慧

领导者的新智慧——巧实力陈志云绿地集团2009年10月21日前言1985年，牛津大学大礼堂的20根横梁发现了严重的质量问题，学校当局决定更换之。那些巨大的横梁都是由橡树制成，距今已有350年历史。为了保持大礼堂的风貌，必须找到20棵大橡树制作横梁。当时，一棵类似粗大橡树的成本超过20万美元。钱不成问题，但是，哪里可以找到350年历史的大橡树？学校园艺所报告说：他们找到了一批这样的橡树。原来，大礼堂的建筑师当时已经预想到，那些横梁300多年后将会风化，因此，让工人在园子里种下了一片橡树，足以满足后人之需。通用电气公司（GE）前任总裁杰克.韦尔奇（JackWelch）提出杰出领导者必备的4E：活力（Energy）胆识（Edge）鼓舞（Energize）执行力（Execution）

杰克.韦尔奇在过去二十多年来的职业经理人期间，运用了这四项特质，拟出一套评估经理人的程序：活力：要有用不完的充沛精力，能够冲！冲！冲！喜欢行动、酷爱改变。胆识：也就是面对困难时，能够拥有果断做出解决棘手问题的策略的勇气。鼓舞：有使别人充满活力的能耐，必须热爱他人，并能激励他人勇往直前。执行力：能够在最短时间内完成目标并超越目标。如果一位经理人选拥有了以上特质，还需要观察：他是否充满热情（Passion）。这是对生命和工作由衷、自然散发的一种兴奋感。有活力的背后，必须依靠理想与使命感来支撑；在胆识的背后，则是有正确的决策支持，否则你无法迈出任何步伐；鼓舞的背后，必须依靠共同的愿景来支持，否则你无法鼓动任何人跟你同行；执行力的背后，自然是综合以上各种品质，之后有了明确的行动方案，并能够有效地付诸实现。第一、文化力——信仰的力量第二、思考力——谋划的力量第三、沟通力——协调的力量第四、执行力——实现的力量学我所用，用我所学说我所做，做我所说双向沟通，互动参与明确目标，有效执行一、文化力——信念的力量

伟大是熬出来的。

——冯仑

凡是生意做得不错的人，都善于把自己的姿态放得很低，在中国文化里这叫给别人面子，就是你得把人尊敬一下。

“建立真我，追求无我”。“追求无我”是让一个人不给别人压力，不因为你的出现让别人不舒服，并且要在任何时候，能够化为无形，化为一种道，化为一种精神和感知，情感的力量。第一、将自己的姿态放低成功和失败大体就是两种价值观，一种是公正、诚心和有长远的利益诉求，而不是眼前个人挣多少钱。把兴趣、专业、股东和事业真正放在第一位。另外一种是个人赚钱享受，然后追求控制权，而且以邻为壑，膨胀自我。第二、价值观、理想和信念毅力，一要有理想引导，二要有耐心、要能坚持。在坚持的过程中，有很多中国人的智慧。中国历史传统中，没有把事往快里办的办法，大部分都叫我们把事往慢里办。所以叫事缓则圆，以缓找到方法，以圆作为皈依。第三、毅力和耐心我现在就干三件事情：第一，看别人看不见的地方；第二，算别人算不清的账；第三，做别人不做的事情。这就要看你对未来的看法，对社会的看法是不是准确。这并不是说花多少钱就有这个能力，而是要长期去积累和研究去学习。

“3+2”，“3”分别是看别人看不到的地方，算别人不算的账，做别人不做的事。“2”分别是位置和时间的价值。第四、正确判断未来

男人的肚量是被委屈撑大的。

——马云

俞敏洪说：一个男人的生命意志是怎

样长成的？起先，年轻的时候，人生就像一堆面粉，洁白、纯洁、好看，但没有黏性、韧劲和分量，一阵风过来，就能把你给吹散了。后来，公司内外、社会各方、黑白善恶、雅俗圆钝，各路神仙、各种力量都加入进来，就像往面粉堆里掺水、使劲搅和、揉捏一样，反复这般，纯洁的面粉就慢慢地被揉成面团了。这时候，开始有了韧劲儿、弹性、张力和分量，继续揉下去就可成拉面了。一旦成了拉面，那么开水煮你都不容易把你煮烂了。领导者的精神高层团队一致的价值取向全体成员认同的组织文化管理思想制度体系运营模式

文化第一是风俗、习惯、舆论，文化第二是环境与氛围；文化第三是一系列的规范和准则。

文化就是不需要告诉你该怎么做，而你却知道该怎么做，这就是文化。

什么是素质？当你把学校里所学的全忘完了，剩下来在你身上的，就是你的素质。给人面子就是给自己面子

给人台阶就是给自己台阶

与人方便就是与己方便

让别人舒服就是让自己舒服黎巴嫩诗人纪伯伦的诗句，“我们已经走得太远，以至于忘记了为什么而出发”。中国人强调面子文化，重视的是做人圆润，处事圆通，人事圆满。“人生三碗面：场面、情面和体面。”企业文化不仅是企业领导者的文化，企业文化也是企业全体成员认同的文化。有性格有气质有气势有胆略有精神企业文化是企业主要领导者个性、风格、特点，是全体员工共同认同的价值观，是企业历史的经验和教训。

看一个企业的文化，不是看它说了些什么，而是看它做了些什么。人产品服务先做人，后做事；先处理心情，后处理事情。文化是缓慢发生、持久作用的，要推进、创生、培育、营造先进文化。

文化的核心是价值观。价值观就是价值取向，概括起来，就是以什么样的态度与方式对待社会与他人；以什么样的态度与方式对待金钱与财富。这正好是一个“佛”字，左边是怎么对待人，单人边旁；右边是怎么对待钱，是一个美元的符号（＄）。

先进文化是不让老实人吃亏的文化先进文化是好人一生平安的文化

企业价值观深入细致地总结具体生动地表达坚持不懈地灌输以身作则地执行管理制度化文化制度化

文化的核心是价值观，价值观的至高点是愿景。愿景，英文为“Vision”，原意为“视觉”、“视界”、“眼界”，引申出一个人看重的是什么，关注的是什么，他的注意力在哪里，即一个人的境界和格局。

愿景内心深处的追求内心意愿的表达未来的蓝图我期望成什么样子人生就在做两件事，做梦和圆梦，没有梦想的人生是悲哀的人生。企业发展愿景与个人生涯规划圆满结合安全轻松愉快受益精神情感心理物质不要去猜，而要去问；不要去想，而要去说。

没有完美的个人只有完美的团队完美的团队造就完美的个人兼相爱交相利相依存自我测评领导应具备的特质一览表请为自己打分：5分—优秀，4分—良好，3分—及格，2分—不及格，1分—很差二、思考力——谋划的力量信念决定心态心态决定行为行为决定习惯习惯决定未来这个时代，是个多元的时代，不是一元的时代；是个异质化的时代，不是同质化的时代。这个时代可以是亦此亦彼的，不是非此即彼的。但是，我们的思维方式往往还停留在看黑白电视：不是黑，就是白；不是好，就是坏；不是对，就是错；不是是，就是非；非此即彼，静止地、孤立地、片面地、形而上学地看问题。我们要宽容、宽怀、宽厚，大气、大度、大量。我可以不同意你的观点，但我保留你说话的权利，我可以不同意你的观点，但我能理解你的意思。群众多谋，领导善断；群策群力、集思广益；海纳百川，有容乃大。要有头脑、有眼光、有口才、有胸怀、有气魄、有肚量。好的性格就是不挑剔别人的任何性格。

凡是真理都是简单的简单的东西是实用的实用的东西是深刻的

生气是拿别人的错误来惩罚自己。把别人放在对立的位置上，是最大的不智，成人之间的阴影很难消除，僵局的化解缺少机缘。要学会控制和调节自己的情绪，不说过头的话，不做过头的事，不要让简单的事情变得复杂，不要平白无辜地给自己增添麻烦。面对接受处理放下没有最好，只有更好；没有最好，只有更合适；最好的也是最合适的。三不主义

实际联系理论比理论联系实际更重要。成功在于具体的企业，合适的方法。情境/权变理论同化高低低高扶持型指导型命令型委托型管理员工的程度与员工的沟通程度服从顺从认同高低员工的成熟程度教导→指导→引导→诱导

动之以情道之以义晓之以理教之以规挟之以势诱之以利导之以行持之以恒定战略、建班子、带队伍

入模子教育：解构—建构

我一直希望把联想办成一家“没有家族的家族企业”，“没有家族”是指没有血缘关系，而是通过机制、文化保障企业传承下去；“家族企业”就是指公司最高层必须是有事业心的人，“把企业当成命”这是一套在实战中积累起来的管理理论，在日本和西方那套理论上，取其精华并且结合中国特色。早年刚开始办公司的人，恨不得让全公司的人都把公司当成自己的事业，后来想想不行，实际上走日本那条路是不行的，不现实。最后就形成了一个现在的说法，叫铁打的营盘流水的兵。铁打的营盘就是核心骨干，下边的兵未必流水，但是可以允许流动。你怎么让最高层有事业心呢？你必须把你的事业变成共同的事业，除了让他在物质上觉得这是他事业的一部分，精神上也要是。形成一种发动机文化，各个部门的领导人都要变成发动机。西方职业经理人的提法是近一二十年的事。它要求经理人要有职业素质、能力、修养和敬业精神，同时要求企业提供满意的条件，否则，就会跳槽。联想希望最高管理层要把企业的事业当作自己的事业，在企业利益第一的情况下，管理者得到利益。这样的人才能拼命把企业做好，才不会有短期利益行为。企业一把手的选择是最为重要的一件事。在联想，即使是“空降”的领军人物也要认同企业的理念和文化，要跟企业磨合较长时间，得到企业的认可。联想之所以能够在激烈的市场竞争中取得优势，最根本的就是联想的人是充满事业心的人。我们希望通过机制的保证，文化的保证，管理的保证，让我们的事业能够承接下去。原来联想属于国有企业，对联想进行了股份制改造后，实现了股权多元化，同时也给予了创业者和管理者一定的股份。这就像苹果园的园丁，既然原来的园丁有了股份，就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘完果子的时候，新园丁会送苹果到你家里去，老园丁就不需要一直亲自种植。这个简单的道理说明了机制的改造很重要，它让原来的创业者愿意退下去。现在，在一线工作的都是联想年轻的一辈在做，做得非常成功，跟我一起创业的十几个人都是搞技术出身，知识面不够宽。如果还做下去的话，肯定做不到现在这么好。我们之所以愿意退，同时也是看到年轻人完全有接班的能力。今天，退下来的创业者都很高兴，生活得很愉快，原因是年轻人上去以后，他们的利益有保证，所以，机制的保证非常关键。在管理理论上，联想已经形成了一套完整的“管理三要素”，包括定战略、建班子和带队伍。关于定战略，需要考虑：愿景、目标、路线，路线又包括了步骤、人与组织，考核激励调整。我最想谈的是路线。路线确实非常重要。比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。联想创立不久，我当时到深圳去过，深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西，先学会卖东西，市场是什么，然后再办一个自己品牌的公司。特别注意“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于被投企业的班子，这实际上是最后的关键。现在我讲的战略实际上是制定和执行合在了一起。在制定战略的时候，一定要把执行的因素考虑进去，这样制定的战略才是真正能够实现的战略。关于建班子，最关键的其实就是有一个好的班子，有好班子必有好战略，有好班子必有好队伍，必有好文化。为什么我没说，有好班子才能有好战略，才能有好文化呢？那不一定，有的公司领导人特强，这个班子特弱，但是依然有好战略，依然有好文化，这完全是可能的，但是很少。关于带队伍，战略制定以后，能够执行成功，主要的关键因素就是队伍。带队伍的实质是三件事，第一，让战士爱打仗，第二，让战士会打仗，第三、作战有序。爱打仗就是爱我们的公司，爱我们的工作，喜欢干活，觉得工作起来愉快；第二，会打仗，会打仗就是讲求目的和方法论；第三，作战有序，具体内容就是怎么样用物质和精神来激励，如何培养人，选拔人，如何根据具体情况来建立组织架构。在这中间，文化会起到非常重要的作用。更具体一些，在实际业务上，还有一套方法论支持联想的运营：第一条是目标永远要清楚；第二条是阶段论；第三条是复盘。关于目标，目标清楚是方法论中最重要的一条。大家经常听我说，要退出画面看画，要一眼看到底。什么叫退出画面看画呢？就是离画太近了，你就看不清楚庐山真面目，一张油画你离得太近了，你不知道黑和白是什么意思，退出来了，知道黑原来是为了衬托白。所以我们实际上是要把事情的目的想清楚，能做的做，不能做的就不做。1993年，全国房地产热时，我们研究过房地产做不做，定下来不做的重要原因，就是我们目的是干嘛。我们是想办个大的电脑公司，你要做了房地产，以后就算赚了钱，我们都花不出去，但你要赔了钱就不得了。我们不懂这个行业，这个钱我们不挣。再比如，在联想电脑节节胜利的时候，我们想走到海外去，赚外国人的钱。我们就做部署，向香港进军，向东南亚进军，就在这时候，我们突然就把它刹车了。原因是经过反复研究，我们感到中国本来是个最大的国际市场，我跑到国外去干嘛，而且国外要派精兵强将，派最有能力的人去还不一定打得开，我为什么不在国内做，把国内的基础做好，把这个事想明白了，撤回国内，果然对了。关于阶段论，没有高的目标肯定不好，但是有了高目标以后，把长跑当成短跑跑，这事也非败不可。阶段论是我在报纸上看了一个日本马拉松选手受到的启发。在中国比马拉松的时候，有一个日本选手跑了第一，问他经验的时候，他说他前几天把所有的路线、42公里都走了一遍，然后每十公里选了个标志物，他十公里为一段，十公里为下一个目标，要不然42公里整个下来，他会摸不着头脑。我觉得我们经常做事都是这么做的。像联想控股，联想投资打了前阵，做到一定程度，开始做弘毅投资，再做到一定程度，积累了经验教训，也取得了很好的成绩，联想控股开始做直接投资。关于复盘，在联想有“复盘”的说法。这是围棋的术语，在我们这儿就是总结的意思，重新审视我们的工作，目的是什么，采取了哪些方式方法，当时的内外部环境是什么，边界条件是什么，其中的必然因素和偶然因素是什么等等。我们每一次坎过来的时候都会复盘。复盘的关键是什么呢？是不能自己骗自己，要求实，复盘的时候弄得不好，还是容易自己骗自己。事情做完了以后，其实并不见得清楚其中的缘由，然后就不断自己找证据去证明自己，这样复盘就不对了。现在，国家明确提出科学发展观，我认为非常重要，促进了整个社会的进步。在坚持科学发展观的时候，指导思想上我觉得一定应该以发展为第一要务。一个家庭里面兄弟能力各有差别，能力强的先富起来了，然后他有必要去拉扯一下穷兄弟，但这种拉扯并不是要把富的给拉穷了，而是要让他挣更多的钱，通过做大饼来解决社会矛盾。联想正是处于这种环境下，才能好好干活，这是联想的大运气。思考题：1、如何理解联想管理三要素“定战略、建班子、带队伍”？我们有什么感受和体会？2、为什么柳传志提出“定战略”中，他最想谈的是“路线”？我们有什么感受和体会？3、为什么柳传志说“带队伍”的实则是三件事：第一，让战士爱打仗；第二，让战士会打仗；第三，作战有序？我们有什么感受和体会？4、柳传志说，在实际业务上有一套方法论，支持联想的运营：第一，目的永远要清楚；第二，阶段论，第三，复盘。对此，我们有什么感受和体会？三、沟通力——协调的力量万事万物因缘而起应运而生顺势随缘

小富由俭大富由天谋事在人成事在天

什么叫交好运？撞上明白人了！茫茫人海，不期相遇，每个人在你面前的出现，都可能是一种机缘。

惜缘惜福感恩

用加法的方式去爱人，用乘法的方式去感恩！谁是我最重要的人？此时此刻我所面对的人，是我最重要的人。

不花本钱操作简便行之有效

存好心说好话行好事做好人给人信心给人欢喜给人方便给人希望口乃心之门户

有深爱者，必生和气；有和气者，必生愉色；有愉色者，必生婉容。

相随心生境由心造要学会赏识，我们要由衷地欣赏、赞赏、赞美我们身边的人，这是布施，是加持。我们需要相互之间鼓励、激励和奖励，那怕是一个微笑、一个点头、一个眼神、一句肯定。赏识的真谛在于真诚。要让对方觉得你在乎他，在意他，尊重他，把他当一回事；中听、受用、舒服。奉献精神、牺牲精神高度的觉悟极强的使命感和责任甘于承担、敢于承担立警为公执法为民权为民所用情为民所系利为民所谋以人为本爱护警员科学发展用好警力身心疲备委曲求全勉为其难心甘情愿话题要往对方靠。人们往往以往昔的经验来构筑今日的世界，人们往往以相似的旧信息来解释新的信息。同理心设身处地换位思考认同，能理解不认同，也能理解同理心沟通分为四个等级：

1、LL伤害即在沟通中对对方进行讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害。2、L忽略不理会对方的情绪、感受。3、H照顾顾及对方的感受，先对其进行认同、肯定，再进行客观描述和观点表达。4、HH充分尊重充分尊重对方，设身处地的为其着想。LL讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害L不理会对方的情绪、感受H照顾到对方的感受，只做解释HH充分尊重人性，设身处地案例讨论

当银行发生挤兑的时候

本体论：当别人说话的时候，我不仅要听他说了什么，我更要想他为什么这么说；相对论：当我说话的时候，我不仅要考虑我怎么说，我更要考虑别人听了会有什么样的感受。人们常常言不由衷，人们常常欲言又止，人们常常言过其辞，人们常常词不达意，所以，语言只是语言现象而已。虽然，法大于理，理大于情，但在实际沟通过程中却是以情为先，由情入理，依法办事。有情的领导无情的管理绝情的制度传递信息交流情感影响态度引起行为宽严相济恩威并施奖惩互辅服从顺从认同同化不必要的话绝口不说；必要的话，也只是在必要的时候说。尤其是当领导的，金口玉言，有时候沉默是金。

重要的不是你说了什么，而是人们听到了什么；有的时候，重要的不是你说了什么，而是你没说什么。

黄金法则

我希望别人怎么对待我，我就怎么对待他。

你问我爱你有多深,我爱你有几分?我的情也真,我的爱也深,月亮代表我的心.

你问我爱你有多深,我爱你有几分,我的情不变,我的爱不移,月亮代表我的心月亮代表我的心

白金法则

别人希望我怎么对待他，我就怎么对待他。

因为爱着你的爱因为梦着你的梦所以悲伤着你的悲伤幸福着你的幸福因为路过你的路因为苦过你的苦所以快乐着你的快乐追逐着你的追逐

牵手有效的沟通

重复对方的话试图确认对方的意思适时地肯定和鼓励在对方需要的时候，给予建议或批评沟通的障碍价值判断追根寻底好为人师想当然倾听：——尽量让别人有说话的机会——集中精力倾听别人谈话——用眼睛去观察，用心去体会批评使人知道什么是错的，但常常让人不知道什么是对的；表扬直接告诉人们什么是对的，尽管他可能不知道什么是错的；因此表扬比批评更直接、更有效。表扬三明治法认同、欣赏、关爱、幽默感建议、批评鼓励、希望、信任、支持

批评时机合适先扬后抑针对特点含蓄暗示实事求是阐明道理责人责己教育鼓励批评使人知道什么是错的，但常常让人不知道什么是对的；表扬直接告诉人们什么是对的，尽管他可能不知道什么是错的；因此表扬比批评更直接、更有效。案例讨论

周恩来是如何批评人的非正式沟通比正式沟通更重要非正式场合的沟通比正式场合的沟通更重要会议外的沟通比会议内的沟通更重要一对一，面对面，深入的沟通更重要下级对上级要“有事少请示，无事多汇报”。下级请示上级，上级是要下达指示的，这是比较正式的沟通，如果下级老是请示上级，上级跟这样的下级相处会没有安全、轻松、愉快、受益的感觉，上级会认为下级要么就是没有能力，要么就是怕担责任。但是，如果下级老是不与上级沟通，上级感觉也不会好，应该从你这个渠道上得来的信息，结果总是从旁门左道抵达上级那里，上级会认为你没有忠诚度，没有安全感。“无事多汇报”，一般是在非正式场合的沟通，仅仅是沟通而已，不需要上级给予什么明确的指示，上级既可以随时了解下情，也能随时听到你的建议，又不必随时处于工作状态，这样的非正式沟通往往是比较轻松的，而且常常获益良多，对于上级是安全、轻松、愉快和受益的，上级对下级就会更加了解、理解、信任、支持。

沟通的四种情况第一，不沟不通，不通便成沟。第二，沟而不通，就是未达到预期效果，甚至适得其反。第三，沟而能通，就是达到预期效果，真正达到传递和分享的效果。第四，不沟而通，就是不言自明、不谋而合，不需要太多的语言，就能心领神会，男女之间叫“一见钟情”，“心有灵犀一点通”，也叫“触电”。

情商构成要素描述自知之明知道而且也“触摸”到自己的感觉和情绪情绪控制能够处理各种情绪和心情，不否认它也不压抑它自我激励保持积极和乐观的心态移情他人理解他人情绪，换位思考交往能力有建立和保持个人积极人际关系的能力资料来源：BasedonGoleman(1995,1998)

美国诞生了历史上第一位黑人总统——巴拉克.奥巴马，Change是他的竞选口号。奥巴马在《我们相信变革》一书中提出：在过去的几十年里，全球化给世界带来了天翻地覆的变化，要打造人们理想中的未来实属不易，它需要新的思维方式和新的合作精神。奥巴马启用他在民主党内竞选总统的对手克林顿.希拉里，作为美国新国务卿。在美国国会的听证会上，希拉里提出要运用“巧实力”(SmartPower)应对美国外交的未来之变。约瑟夫奈伊提出，适度善用刚柔相济、恩威并用、软硬兼施的“巧实力”，才能真正发挥领导力。毛泽东评价邓小平，是“棉中针藏”，棉花里面包针，柔中带刚。人们评价周恩来，是“外圆内方”,就像一枚古代的钱币，外圆是有灵活性，内方是有原则性，是灵活性和原则性的辩证统一。《鬼谷子》“捭阖第一”中提出：“变化无穷，各有所归，或阴或阳，或柔或刚，或开或闭，或驰或张”。

“乃可捭，乃可阖，乃可进，乃可退，乃可贱，乃可贵，无为以牧之”。

“捭之者，开也，言也，阳也。阖之者，闭也，默也，阴也，阴阳其和，终始其义”。

孙子兵法

在全世界，孙子是第一位把战略思想写成著作的人，即所谓《兵法十三篇》,后世就简称为《孙子》。十三篇的首三篇《计》篇、《作战》篇、《谋攻》篇，构成所谓大战略：道、天、地、将、法。其中,孙子确定“将”必须具备五个方面的素质,即智、信、仁、勇、严。

“巧实力”(SmartPower)也可以译为“智慧力”、“灵巧力”。智慧是只可意会，很难言传的。柴米油盐酱醋茶。盐调百味。精满、气足、神旺。从容淡定，神定气闲。

文章写到极处，无有他奇，只是恰好；人品做到极处，无有他异，只是本然。

好的制度，让好人不会疏忽，让坏人钻不了空子。好的文化，让好人有机会犯错也不想犯错。四、执行力——实现的力量第一、战略是界定

诸葛亮:隆中对

自董卓已来,豪杰并起,跨州连郡者不可胜数.曹操比于袁绍,则名微而众寡,然操遂能克绍,以弱为强者,非惟天时,抑亦人谋也。今操已拥百万之众,挟天子而令诸侯,此诚不可与争锋。孙权据有江东,已历三世,国险而民附,贤能为之用,此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军即帝室之胃，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。（1）不可为之（2）可以为之（3）何为抓手（4）顺势而为做老板的人，比一般的人更具备赌性，不但比一般的人更具备判断力，而且比一般的人更具备决断力，临门一脚的能力。老板思维与职业经理人思维的不一样在于：要上一个产品、做一个项目、办一个企业的时候，职业经理人想的是，这些事情做好了会怎么样；老板思维首先是，我是否输得起，会不会把身家性命赔进去。

熟悉的擅长的有优势的最有价值的第二、战略是选择我们是谁？不完全取决于我们的能力，而取决于我们的选择。女怕嫁错郎男怕投错行站在明天看今天，站在世界看中国，站在市场看企业。与巨人同行，与高手过招。

赵丹阳在纽约与“股神”巴菲特共进午餐，这顿午餐价值211万美元，约合人民币1440万元。赵丹阳可以邀请最多7位朋友与巴菲特在纽约Smith&Wollensky牛排餐馆共进午餐，届时，巴菲特回答了赵丹阳及其7位朋友的所有问题，但不包括他正在进行的投资交易。

“过去一年，巴菲特寄了很多资料给我，现在我觉得自己已经进步了很多，我的投资认识已经上了一个台阶，其实到现在，我想问巴菲特的问题比以前少很多了，因为通过这轮牛熊市，一些问题我已经找到答案，此次吃饭只是向他确认一下。”

在股市涨势喜人的2008年初，私募基金经理赵丹阳的“赤子之心”系列阳光私募全线清盘，毅然决然地选择了离场。当时的上证指数停留在5400点的历史高位，此后一路暴跌至2000点之下，赵丹阳一举成名，成为坚守价值投资阵地的一面旗帜。一直以来，业界都将赵丹阳视为巴菲特价值投资理念最坚定的追随者之一，有着企业运作背景的他喜欢实事求是，上市公司真实的营运状况、现金流和资本回报率是他关注的三大重点。

2008年6月，赵丹阳以211万美元的竞拍价格得到与巴菲特共进午餐的机会。2009年3月2日，赵丹阳以个人名义购入636.45万股物美商业（08277.HK）股份,并以总计12.61%的持股比例位居物美流通股股东第一位。赵丹阳天价午餐上向巴菲特大举推荐其重仓持有的港股物美商业08277，HK。

2009年1月16日在赤子之心网站上，挂出了《致投资者的一封信——2008》，在信中，他一改此前的看空观点:“

回到A股和H股，我们相信2009年中国股市将会形成重要的底部。”

赵丹阳天价午餐上向巴菲特大举推荐其重仓持有的港股物美商业08277，HK。此后，近三个交易日，物美商业股价累计涨幅就达到17.89%。上涨速度远远高于大盘，在同类股票中表现也更为抢眼。赵丹阳旗下管理基金“赤子之心”在2008年4月30日前购入约2462万股物美商业;在此之后，“赤子之心”又多次在二级市场增持该公司股份。截至去年9月30日，赵丹阳所持股份比例增加至11.04%。另外，在2009年3月2日，赵丹阳再次“出击”，以个人名义购入636.45万股物美股份，并以总计12.09%的持股比例位居物美流通股股东第一位。赵丹阳与巴菲特午餐会举行前一天，物美商业股价开始攀升，到赵丹阳完成与巴菲特的午餐会回到中国时，物美商业股价已经大涨了25%，让自己在极短的时间内赚了1680万美元。据物美商业截至2009年3月31日为止的年度业绩报告显示，物美商业去年实现总收入97.49亿元，较2007年同期上升24%，净利润4.9亿元，同比增长37.2%。公司综合毛利为17.6亿元，上升37.2%。另外，尽管去年食品价格呈明显下降趋势，但去年物美商业的同店销售仍然增长了8.1%。第三、战略是定位战略是事关全局,事关未来,与内外环境相联系的总体谋划。什么叫协调？“协”，竖心旁，加一个“办”，同心协力来办事；“调”，“言”字旁，加一个“周”，讲话要周全。近者悦，远者来望之俨然，即之亦温温而厉，威而不猛和而不同，群而不党外圆内方，柔中有刚含而不露，居中有度为君难，为臣不易德者，得也，得事宜也；外得于人，内得于己。出力要到位出力不越位到位不越位有你不多，没你一定少。董事会决定未决定的事，总经理决定已决定的事。

第四、战略是系统

战略是将看似一连串各自独立的事情联系起来的思考强化商品的系统

专业化-将商品生产制造到最佳最好状态标准化-将作业流程制定出统一标准简单化-将流程书面化、影像化、简单到让一般人都会操作缩短差距解决问题完成任务创造绩效达成目标实现目的高效执行——金三角执行力目标状态（人）方法（事）文化第一、目标要明确制定实现目标的路线图战略规划政策程序战术计划为什么？做什么？如何做？何时做？愿景使命行为准则制度流程日程表目标的SMART原则Specific（明确具体的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（务实可行的）Time-related（有时间期限的）设定目标的七个步骤确定目标完成的日期，并对目标予以书面化第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需要的技能和知识第五步列出可能遇到的问题和障碍，并找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标相一致第三步制定符合SMART原则的目标第二步正确理解公司的整体目标，并向下属传达第一步第二、人要有状态没有热情就没有对真理的追求

——列宁身心投入全身心投入全心全意领导要让全体成员有状态就要沟通激励沟通就要针对对象特点：首先，愿意听，听得进；其次，听得懂、記得住、用得上。第三、做事有方法：最好的，也是最合适的。实事求是一切从实际出发具体情况具体分析正面负面向上向下积极消极热情冷漠主动被动

执行必须不折不扣

没有任何理由和借口

没有“我以为”、“我认为”

自觉、自愿、自发、自动。不为失败找理由要为成功找方法办法总比困难多不折不扣地执行：第一是质量，第二是时效，第三是成本。

目标衡量的四个维度1、数量：产品的数量、零件的数量、接听电话的数量、约见客户的数量、销售额、利润等。2、质量：合格产品的数量、错误的百分比、客户满意度、投诉的数量等。3、成本：支出费用的数额、实际费用和预算的对比。4、时间：期限、进度。艾森豪威尔原则立即干委派废纸篓立即干本人战略性地规划时间安排重要性紧要性艾森豪威尔原则对于各类工作的具体处理，管理者应当怎样区别对待呢？美国的艾森豪威尔将军提供这样一个原则：对于重要又紧要的突发事件，要管理者本人亲自、立刻处理；对于重要而不紧要的，则要管理者本人花最多的时间去进行战略规划；对于紧要而不重要的工作，要减少对其所花费的时间，也可以酌情委托给下属处理；对于不紧要也不重要的工作则可以不去处理。墨菲定律一件事情只要有可能发生，它就一定发生。制度上无缺失管理上无漏洞监管上无缺位横向到边纵向到底结合部到位放权放到不失控集权集到不影响积极性

授权授权就是通过他人来完成工作目标，即分配给下属需要完成的某项工作，因此要授予下属相应的权力和资源，允许他决定完成工作所使用的方法，放手让他独立完成工作任务。授权不是什么？授权不是弃权授权不是授责授权不是分工授权不是参与授权不是代理授权不是助理授权的程序确定任务选贤任能落实分工跟进完成例内之事不必请示例外之事必须请示人管人——人治制度管人——法治文化管人——徳治始终坚持依法、遵规、履程，严谨、细致、规范，通过设置科学的决策程序，制定严谨的操作流程，最大限度地减少失误、降低成本。以运营模式为例，要“标准化”，要严格流程、环节、情节、细节、衔接、应急的措施。

丢失一个钉子，坏了一只铁蹄；坏了一只铁蹄，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。有效地执行，不是不折不扣地执行，而是创造性地不折不扣地执行。忘了交代

悟性灵性灵气慧根使命感责任感敬业精神职业素养

底限是执行力，上限是创新。在底限上，必须不折不扣，不要奢谈什么创新；在上限，必须创新发挥，不要局限于不折不扣。只有夯实基础，又能发挥主动性、积极性和创造性，才能真正做到不折不扣地、有效地执行。

“问题猴子”

“问题猴子”就是由窜岗现象引发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。

判别“问题猴子”属于谁当风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将这作为一次对下属进行教育训练的机会，让下属有一次锻炼学习的机会。当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，要将“问题猴子”还给下属，适当地进行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。怎样处置“问题猴子”当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属一起共同思考，分析拟定计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他,工作完成后要让他做工作总结。当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求主管做出明确指示时，则要发出明确的工作指令，让下属独立完成，在必要时提供相关帮助。

“问题猴子”管理的注意事项：每个人都应该照看好自己的猴子。每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么。不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子，否则以后下属的猴子总是你的。不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子。领导做对的事情，主管把事情做对，员工愉快地做事。领导做决策，主管去执行，员工具体去操作。关心开心放心

高绩效团队的四大特征要有共同的目标；要有明确的角色分工；要有统一的工作步骤和程序，而且必须是规范的、专业的、大家认可的。只有在共同价值观的基础上才能建立良好的工作流程；成员之间彼此信任，相互支持。PDCA分别代表的含义是：PLAN——目标计划与方法计划DO——教育训练与作业实施CHECK——过程检核与结果检核ACTION——改善与行动忠诚——

不要埋怨

敬业——

不要借口合作——

不要指责

觉悟——

不要自满诚信——

不要食言

支持——

不要干涉

宽容——

不要狭隘

魅力——

不要无能

2008年，复星国际实现营业收入402.50亿元，复星投资企业合计上缴税收51.77亿元，连续四年名列中国民营企业纳税总额首位。1992年，25岁的郭广昌与当年同在复旦校团委工作的梁信军合作创办广信科技咨询公司，公司名称由郭广昌名字中的“广”、梁信军的名字中的“信”结合而成，广信公司成立时的资金中3.8万是郭广昌原来准备用作出国留学的钱。此后，他们整天骑着自行车在上海寻找项目。(p74)

第一个1万元就是郭广昌和梁信军两人在马路上为元祖食品做拦截式调查挣来的。在广信科技成立仅10月后，他们靠着新开发的一个测试甲肝的医疗产品，赚到了第一个100万元。当他们得知上海郊区一个新开发楼盘卖不出去时，揽下来进行推销，赚到了第一个1000万。1993年6月，他们决定退出市场调查业务，主攻房地产销售和生物制药，他们是上海第一批房地产销售公司之一，为了学习做房地产郭广昌到其他公司应聘房地产销售员；同时决定做医疗产品的资金，也全部投入到了基因工程检测产品的开发上，1995年，复旦的PCR乙型肝炎诊断试剂又为他们赚了1亿。他们把复星实业（后改名复星医药）和房地产公司复地集团做上了市。

复星集团目前已形成集团层面、产业层面、企业层面三个层次的平台，在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融和其他战略等方面取得了较大发展。一、集团层面主要是实现控股公司的职能，进行战略投资和投资后宏观监控和管理；二、产业层面主要是构筑产业和资本的互动平台，掌握和整合各产业领域的资源；三、企业层面主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。(p75)40岁39岁梁信军创始人副董事长&总裁郭广昌创始人董事长

&首席执行官丁国其执行董事财务总经理

秦学棠执行董事法务总经理范伟创始人执行董事复地总裁汪群斌创始人执行董事复星医药董事长吴平执行董事行政人事总经理豫园商城董事长

周林林副总裁核心管理层团队(14年合作历史)公司创始人41岁39岁39岁44岁45岁47岁 复星的领导团队是由洞悉中国市场的、年轻有为的创始人和经验丰富的、稳定的核心管理层共同组成的。他们合计持有复星国际78%的股权，他们既是复星国际成长的执行者，也是最大的获益人。三大价值链核心业务模式，概括而言，就是以认同复星文化的企业家、团队为核心，以持续融资、持续发现投资机会、持续优化管理为圆周的正循环营运模式。构成这个营运模式的基础是三大价值链：持续获取长期优质资本的能力；持续发现中国高增长机会的能力；持续优化管理提升企业价值和竞争力的能力。简单说，就是融资、投资、运营三大核心能力。持续多渠道对接优质资本持续优化管理持续寻找、发现中国的投资机会持续降低成本;持续低成本创新;品牌和差异化经营;复制核心能力扩大规模;持续提升团队,更全面更专业坚定分享中国发展;选择持续领先速度的行业;严格标准挑选企业(团队﹑规模﹑成长﹑领先持续性﹑回报率);把握合理时机进退;附加价值降低进入成本,实现社区团队员工共赢股权债权融资合理配置;多渠道来源(国内海外﹑银行信托租赁);透明度规范性;持续高增长回报凝聚企业家团队的是复星汇聚成长力量的文化整合全集团的资源服务于价值链正循环富于企业家精神的团队是核心

投资的风险比亏损的风险更大，投错团队的风险比投错产业的风险更大。复星集团制定了一套企业家精神与素质的细化标准：第一、要勇于制定卓越目标，并且历史表明他曾完成过；第二、要经历过行业和企业的低潮，并且走了出来；第三、要有复制团队的能力；第四、要具备管理变革、捕捉机遇的意识与能力；第五、要有透明性与合作能力。

复星集团以“修身、齐家、立业、助天下”为企业理念，将“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”为用人准则，以“实现企业发展与个人成功高度和谐统一”为企业文化建设的核心，建立健全学习型组织和创业型团队，发展企业，回报社会。复星集团在每投一个企业前，都要完成四份报告：一是资本运营报告，从资本市场角度分析企业未来、未来股权架构设计、公募还是私募等资本运营计划；二是行业分析师与行业专家所做的行业趋势研究报告；三是投资团队所做的投资认证报告；四是人事、财务、审计、法务四部门所做的风险及其对策报告。二、正确地投资建龙02年8月南钢联03年3月从1997年到2002年，中国钢铁价格指数持续6年在100点以下徘徊，在拐点到来之间复星完成了对南钢和建龙的投资。100二、正确地投资招金04年4月

从1996年到2003年，黄金价格始终在400元/盎司以下盘整，从2003年起价格低速起稳，之后快速上扬，复星在03年金价400元/盎司左右的时候投资了招金。德邦03年5月

A股大盘从2001年起持续低迷，维持5年时间，由2006年开始大幅上扬，复星在上证综合指数1500点左右投资了德邦（2003年）。

思考题：1、复星集团的案例，在战略执行方面对我们有何启示？2、如果让你撰写一个绿地集团的案例，你会从哪些方面考虑？参考资料领导的特征管理的特征指导方向落实任务建立远景完成目标关注未来着眼当前关注全局注重局部做正确的事正确地做事开发创新维持控制推进变革保持稳定授权鼓励结束限定勇于冒险安全行事打破常规按章办事鼓励个性塑造统一

领导与管理的比较领导的特征管理的特征讲究艺术注重科学激发动力解决问题注重结果注重行为运用魅力使用职权结盟他人管理他人了解发生什么，为什么发生？询问怎么发生，何时发生？思考做什么，为何做？询问怎么做，何时做？发起推动接受跟随思想灵活思维严谨鼓励参与抑制盲动鼓舞士气强迫执行续表杨国欣编著：《领导理论与实践》中国社会科学出版社p23

西方领导学理论

（1）领导特质理论(traitstheoriesofleadership)

（20世纪30——40年代）

领导特质理论将领导者的性格、品质等方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。领导特质理论研究有效的领导者应该具有何种特质。

当领导者试图去影响下属的行为时所采用的、被下属所感受到的行为模式就是领导风格。领导行为理论或领导风格理论侧重研究领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为和风格对跟从者的影响，以期寻求最佳的领导行为和风格。（2)领导行为理论(behavioraltheoriesofleadership)（20世纪40——60年代）

领导情境理论或领导权变理论认为，不存在一成不变、普遍适用的最佳管理理论和方法，领导应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。领导情境理论或领导权变理论侧重研究与领导行为有关的情境、权变因素对领导有效性的影响。（3）领导情境理论

(contingencytheoryofleadership)（20世纪60——80年代）

现代领导理论是指有关研究现代领导活动及其效能的新理论、新观点。如领导归因理论、领导魅力理论、领导替代理论、交易型领导理论与变革型领导理论、自我领导理论和超级领导理论等等。

(４)现代领导理论

（20世纪80年代）中心论领导就是领导者依靠权利和人格所构成的影响力，去指导下属实现领导目标关注的焦点是领导者的能力互动论领导活动是为实现领导目标，领导者和被领导者之间的活动过程关注的焦点是领导者和被领导者之间的关系结构论领导者是在一定组织结构中展开的一种特殊权利运用活动关注的焦点是领导者所处的组织结构目标论领导活动的本质在于实现一定的组织目标关注的焦点是领导者的推动作用西方学术界对领导概念的探讨角度和关注焦点易刚周振林主编：《现代领导学》p14，华南理工大学出版社