薪新之火学习薪酬体系设计必备

薪新之火学习薪酬体系设计必备第1页/共88页目录薪酬概念与薪酬策略激励机制设计的技巧薪酬设计流程与方法薪酬类别与薪酬结构岗位工资标准及发放绩效工资计算与发放福利项目的设计要点工资总额的预算控制激励员工的综合技巧第2页/共88页一、薪酬概念与薪酬策略确定薪酬的组成部分与比例，以及公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围和所在位置和薪酬晋升调整等管理事务第3页/共88页理解什么是薪酬…

…

什么是薪酬？——是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。理解：——员工必须为企业提供服务；——企业为员工提供的补偿；这种补偿可以是经济的、也可以是非经济的；。薪酬含义狭义薪酬（经济的）——工资、福利；广义薪酬（经济与非经济）——经济的，以及发展和工作环境等第4页/共88页․生活形式․工作形式․未来的发展․工作质量․汽车․俱乐部․健身․退休金․健康保险․有薪假․法定假․股票․分红․年度奖․奖金․基本工资․小时工资情感的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的报酬总现金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬一般形式报酬成分每一个报酬成分都有其潜在的战略影响总体回报第5页/共88页企业不同发展阶段的薪酬策略薪酬形式初创成长成熟衰退基本工资低较高较高/高高短期激励较高较高高低/中长期激励——中/较高较高低补贴——低/中高高奖金高较高较高高总体模式适应阶段适应阶段调整阶段调整阶段第6页/共88页经济危机下的人工成本控制（一）分析影响人工成本的主要因素控制人工成本的基本策略：控制员工数量控制加班工资控制浮动工资控制单位工价第7页/共88页控制付薪时间控制工资结构控制工作效率控制管理成本控制试用工资经济危机下的人工成本控制（二）第8页/共88页二、激励机制的设计技巧结构化的优远胜于个体的优机制的平台作用与基础地位构成机制的基本要素：资源：钱、权力、安全、实物变量：包括个体与群体变量之间的关系：并列、竞争、合作变量获取资源的方式:自取、竞争、合取资源分配的差异度:大、小、层级区分多少第9页/共88页促动型机制与约束型机制从是否需要激发变量更大的活力去获取资源，可以把机制分为促动型机制与约束型机制。企业的激励机制，属于促动型机制；而企业的监督机制基本上都是属于约束型机制。促动型机制需要变量的活力越大越好（包括自驱型与竞争型机制），而约束型机制则需要变量的活力越小越好（比如高薪养廉）。即便对于促动型机制，为了防止变量为获取资源而采取负面或者破坏性的行为，也要规定制约条件，比如计件工资制，若以产量作为计薪依据，就必须保证质量达标；又比如联想早期对销售人员的激励案例。第10页/共88页自驱型机制与竞争型机制根据变量获取资源的方式不同，可以把机制分为自驱型机制和竞争型机制。前者变量主要依靠内在动力获取资源，后者变量主要通过竞争促动来获取资源。所谓期望企业员工“自动自发”，就是希望每个员工都能持续地自我驱动，不断进取。自驱型机制的变量之间是并列的关系或者合作关系，而竞争型机制的变量之间是竞争关系。从保持一个组织长期的活力与成员之间的和谐来讲，应该以并列或合作关系为主导，而以竞争关系为辅助。第11页/共88页影响机制激活效应的因素分析资源总量的大小：变量获取资源的意愿强弱（期望理论）：变量获得资源的难易程度（自我效能）：资源分配结果的差异度大小：第12页/共88页资源分配差异度对机制激活度至关重要CASE:猎狗与兔子的速度逻辑、李广射虎的困扰资源分配的差异度越大，越能激发变量的活力。为了最大程度地激活变量，不妨设定二元资源分配结果（生/死、去/留），比如鲶鱼效应、破釜沉舟、麦肯锡公司的UPorOUT。在设定二元资源分配结果时，必须要看变量是否别无选择，否则，机制便失去效力，比如：NBA对罗德曼的管理。第13页/共88页自驱型机制与竞争型机制的选择当可分配的资源相对无限量时，自驱型机制更为有效，而当可分配的资源有限时，竞争型机制则更加有效（所谓更有效是指更能激发出变量的活力）。自驱型机制所激活的变量潜力更为持久，而竞争型机制所激活的变量潜力更为脆弱。如教练的模式主要利用的是自驱型机制。自驱型机制与竞争型机制可以结合使用，当两者结合时，能最大限度地激发出变量的内在潜能。其结果可能取得最佳的积极成效，也可能走向偏激（如传销或某些自杀式行为）。第14页/共88页如果支持员工完成挑战性目标案例分享第15页/共88页自驱型机制与竞争型机制的转化自驱型机制与竞争型机制转化，意味着变量之间的关系发生变化，这种变化可能是良性的，也可能是负面的：CASE1:临虎逃命CASE2：绩效主义害了SONY?CASE3:AT&T副总裁的任命CASE4:龟兔的三次赛跑CASE5:发全勤奖还是考勤评优？第16页/共88页激励过度与约束机制的不确定性激励过度，也就是资源分配的差异度过大，可能会走向反面：要么导致变量为获取资源不惜一切代价，要么导致变量离开这个机制（北京现代城）。约束型机制要更加有效，需要增加不确定性，比如沃尔玛的隐性客户、上海的士的监督管理。击鼓传花游戏的不确定性会激发参与者的兴奋度。第17页/共88页值得深思的几个问题绩效等级强制分布、末位淘汰利大还是弊大？绩效工资或者绩效奖金的加权分配模式：员工绩效工资=[（员工基准绩效工资×员工绩效系数）/∑（员工基准绩效工资×员工绩效系数）]×部门绩效工资总额在激励机制设计中，自驱机制与竞争机制如何取舍？第18页/共88页案例分析：和尚分粥的机制创新第19页/共88页三、薪酬设计的主要步骤工资总额预算、管理发放方案设计方案审批实施确定分配原则及薪酬定位确定薪酬类别与结构进行职位评价参照市场水平设计薪酬等级结构设计员工调薪规则并套档试算设计考核与浮动工资方案第20页/共88页薪酬体系设计的基本原则确保对外竞争性确保对内公平性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存确保在企业支付能力范围内第21页/共88页把握激励的导向性：三个母亲分苹果薪酬原则的确定要体现管理导向性第22页/共88页CASE：某企业分配原则与薪酬定位充分体现“三公平”原则，即：外部公平性（竞争性）、内部公平性与个体公平性

按照价值分配原则

:职位评价绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高管理水平和经济效益的原则

:KPI考核公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平（高于市场中等水平5%）

第23页/共88页有关薪酬的外部公平性外部公平性的重要意义薪酬半径招聘半径外部公平性的动态变化第24页/共88页职位评价分值企业在薪酬市场的位置P90P75P50P25P10年度薪酬水平

公司薪酬线第25页/共88页岗位本公司A公司B公司C公司D公司固定部分含奖金总收入完成基准指标收入含浮动一般总收入固定部分含浮动一般总收入厂长11.3~12.5

10~15大厂：20左右20左右5~5.520左右15~30经理级6.6~9

5~89~1510~124.5~5.512~168~15车间主任3~4.33.15~4.753~43.3~4.34~5

3.6左右3.5~4科长（工段长）2.04~3.362.2~3.752.5~32.7~3.23左右

2.5~32.5~2.7技术人员1.5~3.71.6~41.8~21.9~2.12左右

1.8~21.9~2.2一般员工1~1.681.1~1.850.84~1.021~1.41.6~1.7

1.3~1.81.7~1.9第26页/共88页现有薪酬水平与市场差距与市场水平差异较大的工厂岗位包括操作工、班组长，而工段长/科长、工程师和车间主任级等岗位略高于市场水平。总体上公司与市场值相差13.02%.基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪酬体系设计的标准区间。第27页/共88页

人数人数所占比例现平均工资市场同行工资水平现有工资与同行的差距1-4级299980.51%9451,10717.12%5级40310.82%13331,3712.87%6级681.83%16881,437-14.87%7级1614.32%20362,0721.77%8级421.13%27022,492-7.76%9级210.56%37942,897-23.65%10级200.54%79379,11714.87%11级00.00%

0

12级50.13%1208115,55728.77%13级00.00%

00.00%其它60.16%862

合计3725

1123

13.02%第28页/共88页各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大，与前两年调薪重点在管理技术骨干的情况相符。第29页/共88页对现行方案的分析根据对职位评价、现行工资的回归拟合主仅为0.7496，表明现行工资的内部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬方案其拟合度可达到0.9033原有薪级的总体水平设计偏高，实际分配值不高，使得各薪级员工收入均分布在低端原有薪级结构设计不合理，主要体现在级差的锯齿状无序分布，同时薪级的重叠度设计不合理，多数超过50%第30页/共88页现场示范：企业薪酬数据回归拟合分析方法第31页/共88页如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值选定基准区间，并按高于市场平均值5%设计各职级中位值按照一定的调薪原则进行薪酬调整（后述）计划用2-3年的时间逐步调整到位企业调薪还必须注意到政府的指导政策：第32页/共88页四、薪酬类别与薪酬结构设计薪酬类别分为多种薪酬类别适用对象收入结构年薪制各厂厂长及经理基本年薪+绩效年薪(含KPI及奖金两部分)+福利岗位绩效工资制其他员工岗位工资+绩效工资+加班工资+奖金+福利说明项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制，而咨询组从稳健角度考虑，建议2005年先在工厂厂长中试行年薪制第33页/共88页对现行工资结构要进行调整第34页/共88页五、职位评估与岗位工资标准设计职位评价确定职位重要性排序拟定薪酬等级划分职位区间根据薪酬定位确定中位值通过级差、级幅等参数设计等级结构确定每个员工套档的小指标并调薪试算三套方案并调整参数直至合理第35页/共88页职位评价采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法提供各岗位主要工作重点供评价人员参考对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可通过回归拟合来判定职位评价的合理性第36页/共88页

岗位评估方法——排序法第37页/共88页

岗位评估方法——点素计分法第38页/共88页点数计分法操作程序第39页/共88页点数计分法（1）要素知识技能工作影响与工作责任工作难度工作独立性与监管责任沟通技能工作环境子要素知识要求技能要求////工作安全性工作稳定性等级数77779754第40页/共88页要素等级定义等级工作影响与工作责任A影响极其有限：主要对本职位的直接工作领域绩效产生影响。此外可对工作单元内或部门中与其直接相关的岗位活动施加间接、辅助性的影响。很少需要承担本职工作之外的责任。B对少数岗位或小的工作单元（如班组）的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对紧密相关的少数岗位或小的工作单元（如班组）的工作成果产生重要影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担有限的连带责任。C对多个工作单元（如工段）整体的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对多个工作单元（如工段）的工作成果产生影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担重要的决策、控制连带责任。D在一个经营单位（如糖厂）内的某专业领域（如部门）形成重要的影响：可以对一个经营单位（如糖厂）（如工厂）的一个专业领域施加重要影响。通过定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源(财政或人员)调配权，但可进行分析并提供建议。对本专业领域承担全部连带责任。E对一个经营单位（如糖厂）或全公司一个专业领域的运作施加重大影响：全面负责一个经营单位（如糖厂）或全公司某专业领域的运作管理，可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。对本经营单位（如糖厂）或全公司的某专业领域承担全面责任。F对全公司影响非常重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位（如糖厂）产生重大影响的短期、长期决策。负责调配具体行动计划中的大量资源。对全公司的经营管理都承担不可推卸的重大责任。G对全公司产生决定性影响并承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响，对全公司承担主要责任。第41页/共88页配比法

工厂管理层厂长生产经理机械车间正主任机械车间副主任电力车间主任制炼车间主任制炼车间副主任质量经理工程师中心正主任工程师中心副主任农务经理行政经理工厂管理层厂长

00000000000生产经理

0000000000机械车间正主任

001010011机械车间副主任

11111011电力车间主任

1011011制炼车间主任

010011制炼车间副主任

11011质量经理

0010工程师中心正主任

011工程师中心副主任

11农务经理

0行政经理

第42页/共88页列维特的工资确定论报酬问题：“饼子”问题激励差别：人格平等，价值有异第43页/共88页将全集团薪酬等级划分为13级根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级按照低端较多、高端较少的原则划分薪档按照一定的专业方法确定级差、级幅第44页/共88页级差的计算公式：（本级中位值－下级中位值）/下级中位值级幅的计算公式：（本级最大值－本级最小值）/本级最小值重叠度的计算公式:（下级最大值－本级最小值）/（本级最大值－本级最小值）选取基准级及级差的办法：LogF12=LogF1(1+x)11试算2-3套方案进行比较。比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距与公司支付能力来综合考虑第45页/共88页如何为员工确定岗位工资（套档）基本原则:以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心充分体现员工的业绩导向考虑员工的历史贡献（工龄）也考虑物价調整因素除个别对象按市场化水平一步到位(见特别调薪），一般最高调薪比例10%，最低为0%第46页/共88页提交增薪%的依据从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预计今年货币贬值%。公司2004年增资%建议2005年增资%CPI=业绩增薪%物价因素增薪%CPI=业绩增薪%物价因素增薪%第47页/共88页通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档1、职称与学历两者取一2、工龄3、2006年员工的考核结果4、2007年员工的考核结果在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资之间的差距，确定具体调薪的比例。CASE：某企业薪酬调整的方法第48页/共88页按照一般企业员工年度调薪控制在10%以内的通行做法，公司确定给员工调薪的最大幅度为10%（不含物价因素）。此次调薪的主要依据是按市场化水平调薪和根据员工上年度业绩调薪两方面来考虑。首先按市场化原则对员工进行调薪，以使员工工资具有市场竞争力，员工个人按市场工资水平调薪的比例为0-6%；然后依据2004/05考核等级进行调薪，以充分体现公司薪酬调整的业绩导向，员工个人业绩调薪的比例为0-4%（两项合计控制在10%以内）。第49页/共88页与市场工资的差距按市场调薪04/05考核等级按考核调薪超过应套档（N）0%A+4%5%（含）以下（Z）2%A3%5%-10%（含）（X）3%B2%10%-15%（含）（C）4%C1%15%-20%（含）（G）5%D0%20%以上（含）（B）6%第50页/共88页关于特别调薪(SA)的处理为了留住管理和技术骨干，充分调动其积极性，此次工资改革，对未达到市场工资水平的相关管理和技术人员，拟一步调整至市场化水平特别调整的规则：主要考虑综合表现、学历/职称、工龄或本岗工作时间第51页/共88页CASE:新老员工的平衡难题宏达电子新技术公司的总经理李志博从去年以来就为公司的管理和发展十分着急。这家由李志博与张宏伟、刘明、岳敏达三位老同学共同创立起来的企业，经过七年多的快速发展之后，现在面临产品和技术老化、人才匮乏、市场竞争力越来越弱的严峻挑战。几位创业元老衣食无居、有车有房之后工作激情正逐步尚失，技术能力与思维也慢慢赶不上企业的发展要求，企业要有新的发展突破，必须要不断引进新的人才。但是，每当李志博提出要引进优秀人才时，几位元老就明里暗里地对新人的薪酬和职务的安排颇有微辞，但如果不提供有竞争力的待遇，真正的人才又吸引不来，企业的发展存在越来越大的隐忧……讨论：你对解决李志博的困扰有何建议？第52页/共88页与定薪相关的另外三个公平结果公平程序公平个体公平第53页/共88页回答招聘中薪酬问题的技巧避实就虚总体定位强调结构业绩导向动态竞争薪酬福利

惠普相信当员工的业绩得到认可与奖励时，他们将会受到激励从而更有效地工作，这正是惠普员工为何能获得具有竞争力的薪酬福利的原因。薪酬福利是公司根据全球以及中国当地的情况而制定的，它包括：具有竞争力的基本工资绩效奖金公司股票医疗保险退休金员工活动年度体检等

同时，为了使员工协调好工作与个人生活，公司的福利待遇还包括弹性工作制，带薪年假、全薪病假、和国家规定的公共假期等。第54页/共88页案例讨论：如何应对要价过高的候选人才？明达公司制造中心张经理上周面试一个应聘者吴某，发现其各方面条件都不错，唯一感到有点为难的是，吴某提出的报酬条件在所有应聘者中是最高的——一般应聘者月薪要求税前4500-5000元之间，与公司预设月薪接近，而他希望税后月薪达到5500元。为了能够招到这个优秀人才，又想到公司老总多次说过，“只要是人才高薪也值得”，张经理就当面答应吴某，试用期月薪税前5000元，转正后可以给到税后5500元。试用期一过，公司老总给吴某转正审定的工资却是税前5400元，他认为就目前吴某的水平只能给到这个标准。这让吴某十分失望，他来问张经理缘由，张经理只好支支吾吾说:”老总的决定我也没办法”

!现在的情况是，吴某既不辞职，也不好好工作，张经理有时想给他多加点担子，吴某总是不冷不热，而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某……讨论：请问你要是遇到此类情况，会如何处理呢？第55页/共88页岗位工资的日常调整管理岗位工资调整的类别：普调与个别调薪普调的适用情况因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行年度增长调节当公司出现经营困难等特殊情况时，由公司董事会确定按员工岗位工资的一定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资水平个别调薪的适用情况岗位发生变化业绩表现优异或工作能力提升第56页/共88页岗位、职务变动调薪的原则：以岗定薪，薪随岗变平级调动时其岗位工资不变职务晋升或调动至更高薪级的岗位时调薪，有试用期的，在试用期间其岗位工资不变，但公司按新岗位提供相应的工作配置；试用合格后或无试用期的，在不低于原有岗位工资的前提下，按新岗位对应薪级的最低档调薪；但对于5级以上（指晋升前）员工，若跨两级晋升时，一般先晋升一个薪级，若在两年内考核胜任，再调整到位。第57页/共88页如何防止员工的“官本位”倾向建立职务序列明确晋升通道与晋升规则将职务晋升与薪酬晋升对应第58页/共88页A：个人目标完成度B：部门目标完成度C：公司目标完成度方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基准绩效工资方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基准绩效工资方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数计算六、员工绩效工资的计算第59页/共88页方法三的常见计算方法：

按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：员工绩效工资=[（员工基准绩效工资×员工绩效系数）/∑（员工基准绩效工资×员工绩效系数）]×部门绩效工资总额特点：总额可控但计算复杂，激励不明显等级系数匹配法：员工绩效工资=考核等级系数×基准绩效工资特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显第60页/共88页与绩效工资紧密相关：

考核指标制定的SMART原则何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agreeupon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Timebound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则第61页/共88页效标的两种确定方法三次平均取值法PERT法第62页/共88页激励的示范功能榜样的力量是无穷的树立榜样激励员工的要点榜样的优势是明显的榜样体现核心管理理念与意图榜样不要长期一成不变（终身制）奖金应该保密吗？第63页/共88页专题一：销售人员的薪酬设计据全球知名的销售咨询公司ZS咨询公司调查统计：一般销售团队里通常会有4%的人处于被支付过高薪酬，而12%的人则过低。销售人员的收入一般分为三部分：底薪+提成+销售奖金底薪并非是稳定不变的收入部分，而必须是达成一定的销售目标值才可以得到（试用期除外）。第64页/共88页销售人员提成起点的设计可以利用数据回归分析的方法，对销售客户行业的业务波动性进行分析，从而确定不同行业、不同客户群体的提成起点，比如：零售业业务稳定，则提成起止区间较高：90%IT行业波动性大，则提成起止区间较低：80%也可以根据不同销售地区及不同销售产品设计不同的提成起点。第65页/共88页理想的销售员激励性薪酬体系，提成的概率分布曲线应该呈现正态分布。第66页/共88页对同一个公司不同销售区域而言，可以在薪资水平高、业务量大的市场，设置较低的提成（佣金）比例，但计算出来的奖金金额应该较高；在薪资较低、业务量较小的市场，则提成比例应该较高，但计算出来的奖金金额应该较低。华信惠悦：2002-2005年在美国的一项研究表明，业绩较前一年度提升的公司中，61%的公司销售提成与奖金的支付总额增加，但占销售金额的比例不一定增加。第67页/共88页提成之外的销售奖金销售奖金有两种理解：提成与奖金；销售奖金可以视本公司当期的销售情况确定，是动态管理的指标，发放周期视企业情况而定；销售奖金应该纳入企业销售人员工资总成本中进行考虑，与销售人员的综合绩效考核挂钩。有多少人可以得到销售奖金：5%第68页/共88页基本导向：鼓励做得多且做得好计时制&计件制计算工时的口径工时定额专题二：生产人员的薪酬设计第69页/共88页质量指标成本指标加班工资的计算：超时加班超产加班专题二：生产人员的薪酬设计第70页/共88页长期报酬与短期报酬与绩效紧密挂钩建立自我驱动的机制区别个人报酬与团队报酬专题三：技术人员的薪酬设计第71页/共88页七、福利社保项目的设计福利项目的功能定位：激励与保健功能。避免福利的保健趋向，积极发挥其激励功能：差异化与创新。福利项目的设计包括法定项目、必要项目和可选项目福利项目及标准因不同层级的员工有所不同，可以设立通用项目，也可设立不同的项目，比如通讯、交通补贴，特殊岗位的津贴。第72页/共88页专题：新型福利项目的设计菜单式福利项目的设计实施企业年金的设计与实施：

企业年金，即由企业退休金计划提供的养老金。源自于自由市场经济比较发达的国家，是一种属于企业雇主自愿建立的员工福利计划。其实质是以延期支付方式存在的职工劳动报酬的一部分或者是职工分享企业利润的一部分。

对雇主而言，作为对员工的一项福利措施，可增加企业薪酬方案对优秀人才的吸引力，在规定限额内还可享受延迟纳税待遇。对企业员工而言，帐户在规定限额内可在税前扣除，享受延迟纳税待遇。

第73页/共88页符合下列三个条件的企业可以建立企业年金：（1）依法参加基本养老保险并履行缴费义务；（2）具有相应的经济负担能力；（3）已建立集体协商机制。建立了企业年金制度的单位，单位缴费每年不超过上年度职工工资总额的1/12。企业和职工个人缴费合计一般不超过上年度职工工资总额的1/6。单位缴费应该先在单位应付福利费中列支，福利费不足列支的部分，可以列入成本（费用），其中本单位上年度职工工资总额4%以内的部分，在缴纳企业所得税前准予扣除。第74页/共88页企业年金大事记1991年《国务院关于企业职工养老保险制度改革的决定》提出:“国家提倡、鼓励企业实行补充养老保险“。

1994年《劳动法》用法律形式规定:“国家鼓励用人单位根据本单位实际情况，为劳动者建立补充保险。”

1995年劳动部颁布《关于建立企业补充养老保险制度的意见》，明确管理主体、决策程序、资金来源、计发办法等主要政策。1997年《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》明确，要在国家政策指导下大力发展企业补充养老保险。2000年《关于印发完善城镇社会保障体系试点方案的通知》确定将补充养老保险名称规范为企业年金。

2004年《企业年金试行办法》、《企业年金基金管理机构资格认定暂行办法》等相继颁布。2005年5月16日劳动和社会保障部正式受理企业年金基金管理机构资格申请。2005年8月2日劳动和社会保障部公布获得企业年金基金管理资格的机构名单。第75页/共88页福利项目的预算对公司而言既包括公共福利的投入，也包括员工个人的投入。福利预算按工资总额的14%进行，但并不等于一定要把14%花完；对员工个人而言，福利项目包括货币型的福利，也包括实物型的福利，还包括非物质型的福利如休假等。第76页/共88页社会保险项目掌握有关社会保险的文件规定灵活把握社保缴纳的标准“三金”当中的缴纳比例问题企业的综合险缴纳问题第77页/共88页总的