企业质量推方法概述

本资料来源第一页，共二十五页。质量推行方法翁田山，华魁专业顾问公司总经理 EDITBYROCLUO2008/01/22第二页，共二十五页。目录

一、前言

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

1.形而上的目标设定，永远做不到，没有意义

2.使用不当的质量管理指标

3.无效的口号对策

4.采防堵策略的品保组织发展

5.〝短期为先为重〞是企业营运的自然反映（短视者全天下是也！）

6.凭感觉反射性推论

7.质量癌症，〝好大喜功，报喜不报忧〞的文化

8.找不到着力点及拿捏欠当

9.质量活动推展，草率而行

第三页，共二十五页。目录

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

1.质量的核心是观念和工作态度，经营者要能投入，带领成为表率

2.追根究底至少问五个why真因浮出才可下对策

3.从经营目标而来的质量目标订定和展开

4.简易问题思考逻辑，快速推行质量事务

5.常见各种质量推行手法及活动，澄清一些应用面的问题

6.澄清重要质量活动，不同特质属性有不同的背景条件

7.质量能力提升，会带动〝制程技术〞和〝产品技术〞的累积成长

8.善于运用质量推展界面，加速质量成长力道

9.快速评估质量改善成效，可予观察的几个指标

四、结论和建议

第四页，共二十五页。一、前言

本章介绍企业〝质量推行方法〞常见的问题，及澄清易误解的观念和方法，希对业界有事半功倍之效，以〝负面表面〞和〝正面表列〞两种方式说明，本文所有观点和建议，均为作者实战结晶，有许多实例可左证，参考价值高。

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

1.形而上的目标设定，永远做不到，没有意义

目标未能展开和贯彻执行，形同虚设！

目标要有参与和共识，且经完整订定执行计划，各级干部有责任归属感，自动承担确实执行，其过程要能监督，其结果要有奖惩分明，这才会有执行力和正面的结果符合目标。

没有参与当然就没有共識，是老板挂在墙上的装饰，是目标决而不行之始，不但没有意义，若造成〝命令决而不行〞的文化，问题就严重了！

第五页，共二十五页。二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

2.使用不当的质量管理指标：此如同用力不对，不是事倍功半就是白费力气，例如下列的质量管理指针设定

A.进料验收用〝批退率〞为管理指标：是不适当的，因看不出零件、材料的质量水准。如零件长期统计，其不良率为0.25%，若用AQL0.25%验收，其误判为不良批仍有5%（其实是好的批），而我们却以为不良为5%，其实不良率约0.25%，更何况有抽样人为执行误差，笔者从来不看零件验收批退率，而是用〝真实质量水平〞及〝免检率〞订定供货商的管理指标。

B.制程各站分别订定不良率管理指标：此会造成打散弹效应，资源分散、浪费，因为制程检验或调整站很多，每站皆有指标就要行动对策，制程资源本来就不多，所以〝多头照顾，就多头落空〞！

于系统产品，制程宜用〝直接通过率〞（简称直通率），自动化零件产品（如半导体、PCB、SMD）用〝良率〞为管理指标，每周只取其前三项(Top-3)问题资源投入即可，此不但可掌握制程重点，且资源集中，易看到成果，持续下来（每周）就很可观了。第六页，共二十五页。二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

C.出货抽检用〝批退率〞为管理指标：我们在意的是整体产品出货品质水平（此会反应客户对我方产品认同程度），而不是内部抽样检验之允收或批退的比率，本末倒置，用力错误，当然看不到成果！

D.订定质量稽核为管理指针：稽核的目的是〝保证或确认运作是否在轨道上〞，即确认正常或异常狀态，若有任何异常即应循管理系统提报和改正，其实时反应实时处置意义大于统计指标，更何况其统计的〝母数〞为不确定（Uncertainty），更不能做为比较基础，故稽核为用于〝实时行动〞，不需另订管理指标。

3.无效的口号对策

〝加强检验〞、〝加强训练〞、〝加强稽核〞等于企业职场内部报告的对策中，经常可见无效的口号标语，写了等于没写，对策要有可执行性可以追踪和确认是否有效，如〝加强检验〞等字眼不知原來如何做，而未来又将如何改变，全然不知更不能追踪和确认了！这种口号性文字（含形容词、副词）愈多，表示公司愈表面化，管理必然僵化、官僚，是无法在国际上自由竞争的！记住一个原则〝要抓住重点，要求（命令）不要多，但言出必行，行必有效〞，命令能贯彻才有执行力！第七页，共二十五页。二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

4.采防堵策略的品保组织发展

防堵于短期有效，但长期言为不智之举，因同样事件经常再发浪费资源、成本和时间。试想若于零件、材料验收采防堵策略，则进货量愈大，人力、设备、组织必然依比例扩大，如此下去营业额愈高，没有生产力的验收作业损失金额就愈大，完全无法得到量大成本率愈低的好处，同样的道理于制程质量检验、出货检查，产量愈大检测能量资源亦必须等比例扩大，所以量愈大，成本率并不能因此而获益，这是有违正常营运规则的，其原始问题在于〝防堵是不能解决问题〞的，而疏导才是正途，才能量大时相对成本率下降而获利，因此企业有关问题对策皆必须长短兼顾，防堵疏导并行；

从品保组织人力占公司比例亦可看出发展方向是否正确，通常营业额愈高，相对品保人力比值就愈低，或质量落实度愈高（即质量形象愈高）的公司其相对的品保人力比也愈低，因为质量要求已由有形化之为无形，溶入员工工作态度中及合作厂商理念中，所有参与者皆追求完美想把自己的工作做好，则品保工作产生质变，第八页，共二十五页。二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

4.采防堵策略的品保组织发展

例行检测归入责任单位，品保只做〝建立标准〞、〝质量稽核〞、〝主办提升企业体质活动〞等服务性工作。

以电子、信息、通讯产业生态言，品保人力和公司人力比为

1：10及以下者，为泛泛之辈，质量力在（0）~（2）程度。

1：10~1：100者，且质量亦获客户认同者，相对亦具国际竞争力，

通常质量力在（3）/（4）程度。

1：100以上者，且产品形象佳，通常其在全球同业领域中亦为

领导者，已进入〝自然习惯〞的最高境界，所以

就不需要大的品保组织，就可以把工作做得完美，若质量发展方向正确，是愈做愈省力，效果成等比级数成长

但必须澄清的是〝质量力〞的成长是阶梯式不是跳跃式（即中间省略），即从无（0）→检验导向（1）→制造出来（2）→设计进去（3）→经营出来（4）→自然习惯（5）

第九页，共二十五页。二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

5.〝短期为先为重〞是企业营运的自然反映（短视者全天下是也！）

“短利〞于质量事务的解读是〝短期对策〞、〝治标〞、〝防堵〞、

〝强制性〞、〝暂时性〞等，它几乎很快即可看到结果（希望是正面），对业务、客户、财务可解燃眉之急，但易落入恶性循环深渊而无法自拔，但偏偏绝大部份企业皆在此恶性循环中免强生存。

〝长利〞于质量事务的解读是〝长期对策〞〝治本〞、〝疏导〞、〝自发性〞、〝长久性〞（永不再发）等，它的成效不易马上察觉，所以容易被疏忽和不被重视，但只要方向对，执行力够，它所带來的好处、利益是无可估算。尤其员工素质的改变或文化往正面发展，这种好处是很难用金钱去衡量的！因此有自信和智慧的公司（毕竟是少数），通常很少去处理善后问题（即为以前做错而弥补、修正），却花很多资源投入未來即将面临的问题（即解决未来的问题，因现在很少有问题），这就是〝长利〞、〝长期〞、〝治本〞思维的结果，当然是业界的领导者！第十页，共二十五页。二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

6.凭感觉反射性推论

只要其推论看法未能（经）证明，都必须怀疑，且不能依〝谗言〞下判断或决策，只要对”物“的问题，要能被实验证明，其原因方为正确，对〝事〞的问题，要能模拟当时狀况如同办案，小心查证方能定论，对〝人〞的问题，要以非利害人，多数的第三者看法为指标，方为客观！质量事物离不开〝真因分析〞，通常日商在这方面做得很彻底，其分析深入决策慢但很正确，反观台商常用未经证明的反射性推论，决策快不正确反而速度慢，资源浪费。

7.质量癌症，〝好大喜功，报喜不报忧〞的文化

质量力成长的基础是〝先认知错误，设法制止，并一劳永逸〞，假如公司文化是好大喜功，报喜不报忧，错误问题就看不到了，从质量事务角度，此好大喜功文化是不正常的细胞（实事求是才是正常细胞），因其滋长就形成〝质量癌症〞，走向衰亡之途！

第十一页，共二十五页。二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

8.找不到着力点及拿捏欠当

1.希望问题快速改善，开出大量的CAR，是不对的，要衡量自己有多少资源解决问题，开CAR不求多，要求有效执行为重；

2.过度谨慎，鸡毛当令箭，客户只是征询意見，就要求内部做一堆实验，经常动员耗用资源是不对的！

3.练兵时点的拿捏，若时间允许下，坚持退货重工也是一种教育和练兵，但面临业务失单存亡时点，就必须设法解决问题顺利出货优先，此为相同事件，不同背景的拿捏轻重；

4.当生产良率很高时，就觉得没有质量用力成长空间，因此不再问题追踪检讨，反而放松原来好的习惯，此为质量执行拿捏欠当。

9.质量活动推展，草率而行

为提升企业经营体质、员工素质，举行的相关质量活动，例如提案制度鼓励员工看到问题主动提出改善，质量改善小组由下而上有特定改善主题，5S活动生产管理基础及人员纪律维持，平衡计分卡订定公司策略和管理指针、目标，全面质量管理(TQM)

由上而下的管理架构基础，六标差质量活动减少产品质量变异量等，经常发现活动无疾而终，滞碍难行综观其因，皆为求速效草率成行

第十二页，共二十五页。二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

9.质量活动推展，草率而行

提醒如下：

9.1活动企业主必须支持，于宣告会议、中间检讨、段落结案皆要亲自涉入鼓励，把意愿气氛带上來。

9.2要有适当的倡导和训练安排，使參与者认同有共识有方法、工具后，才去执行

9.3活动的核心目的，要能和公司长、短期策略联结，最终要能并入例行营运作业之中

9.4用心执行活动和落实之间，应建立明确奖惩办法(至少也有奖励办法)，确实执行

9.5活动要指定执行长及各组成员团队，此项目活动应列入公司第1阶高层会议检讨事项之一

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1.质量的核心是观念和工作态度，经营者要能投入，带领成为表率

〝员工只关心老板关心的事〞企业主的一言一行大家都在注意，老板不投入谁会关心投入呢！更不要以为〝授权〞就可以都不去碰不去监督了解，老板是引导正确方向，做表率并要求员工执行，而责任干部要能接棒，藉力使力发扬光大完成目的

2.追根究底至少问五个why真因浮出才可下对策

企业职场中的普遍现象是:对事物看法只重表象，未真正用心去分析。只有极少数企业有深入分析和执行改善对策。

无论产品面或管理面有任何问题都必须追根究底至少问5个why，有了真因再下药，才能药到病除，一劳永逸！

第十四页，共二十五页。三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

3.从经营目标而來的质量目标订定和展开

A.和公司经营目标联结：若明年目标攻下某一国际一级客户，就要预做准备，其中此目标客户的质量要求，如〝厂商评估〞可否先自评改正、产品出货质量水准为何、该客户通常市场退修率多少、客户对产品测试评价为何等，当然要先行了解和预做准备，而订为质量单位努力目标之一，就可以和经营目标聯结了。

B.配合客户要求：若现有客户对产品质量很不满意，并提出可接受的市场退修率及要求时间，否则订单将受影响，于此品保单位就师出有名，藉力使力订出目标值，再行展开到各工程站目标，过程定期检讨改善。

C.和公司服务成本策略联结：市场退修愈高，服务成本就愈高，若公司出货量增加，服务预算不增加前题下，就可以配合反推产品退修率要降为多少，并订定为该产品的年度质量目标，之后再行展开到各个责任单位，而后续的努力就有一定方向，且能完成公司策略目标。

第十五页，共二十五页。三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

4.简易问题思考逻辑，快速推行质量事务

其实解决问题是很容易的事，把它简单化就好做事。

企业问题解决模式为：检测→现狀了解→预知未來→防患措施→永绝后患；此简易问题思考逻辑，可以帮助我们快速推行质量事务，提早看到效果。

5.常见各种质量推行手法及活动，澄清一些应用面的问题

第十六页，共二十五页。三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

5.常见各种质量推行手法及活动，澄清一些应用面的问题

第十七页，共二十五页。三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

5.常見各种质量推行手法及活动，澄清一些应用面的问题

第十八页，共二十五页。三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

5.常见各种质量推行手法及活动，澄清一些应用面的问题

另有创意思考法，含脑力激荡法、特性列举法、缺点列举法、希望列举法、替换表列法，外加反向思考法。

6.澄清重要质量活动，不同特质属性有不同的背景条件

质量活动：是公司经营活动的一部份，为提升体质（质量、速度、成本、效率、技术、产能、安全等）组成项目计划去推展者，例如5S/TPM/BPR/QFD/TQM等。

质量手法：一种方法和工具，例如Q7/N7/IE7/创意思考法等。

经营观点永恒性的竞争因子在〝开源〞/〝节流〞/〝用人〞/〝管理〞，而表现出來的成果价值为〝产品力〞/〝行销力〞/〝成本力〞/〝整合力〞，举凡下列各种活动对上述八个因子观点有益者，皆可因时因地因文化而修改，你也可以自创名称，若能成功且一举成名发表，别人就跟着学

本节主要是澄清一些质量活动观念问题（以台湾为例）

第十九页，共二十五页。三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

6.澄清重要质量活动，不同特质属性有不同的背景条件

第1代品管：质量方法以SPC为主，品管圈（

QCC）为质量提升活动的主力

第2代TQC：质量方法由SPC开始导入田口方法（DOE/实验方法），企管顾问也由QCC到TQC。（1980年）

第3代品保：有关研发管理、项目管理、设计质量、产品可靠度等开始受到重视，管理上也由〝目标管理〞到〝方针管理及展开〞。（1980年中）

第4代TQM

：企业质量活动几乎以TQM为主，质量手法则较多元。1990Y

第5代认证

平衡计分卡、质量机能展开、企业流程改造、同步工程及品保体系认证，尤其认证（号称国际标准）受企业重视，故质量活动以品保制度建立取得认证为市场趋势。（1990年中）

第6代多元：〝六标差〞（6σ）融入管理的平衡计分卡和流程改造观念，适用范围扩大，质量推行手法则以统计应用为主，辅以策略、续效、衡量等，但不代表其它质量活动和手法就停滞，反而更多样化。。（2000年）

下一个年代自然会有下列各种特质：1.和研发有关的开发流程、设计审查、产品验证、产品可靠度、设计准则等，会更精致和落实。2.企业各种e化活动，含企管顾问业领域的电子化学习(e-Learning)

第二十页，共二十五页。三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

7.质量能力提升，会带动〝制程技术〞和〝产品技术〞的累积成长

质量能力:指质量改进绩效，可用制程直通率或良率表达（或用市场退修率亦可），如直通率原为85%提高到99%，其相对成长为15倍［（1－0.85）/（1－0.99）＝15］，通常问题有多重或多阶的原因，比较简单易于改正的是管理疏忽、纪律不张、情绪士气、传达沟通等，此为人的原因尚不足以造成瓶颈，如系统产品组装质量；另为制造过程的流程安排、设备能力、參數调整等易造成生产能力的瓶颈，例如系统产品的自动焊接质量（含SMT/波焊），射出成型的缩水问题；有的是属于产品先天设计问题，如开机使用温度高易当机、低温开机无法启动、意外掉落地面易断裂等，当质量稳定代表〝人的原因〞消失，但仍有制程能力瓶颈，即制程技术和产品技术瓶颈，所以說当我们全力设法提升质量能力时，自然会带动解决所有瓶颈限制，这些〝制程和产品技术〞也会累积成长。

第二十一页，共二十五页。三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

8.善于运用质量推展界面，加速质量成长力道

前述许多观念和做法，执行上仍需要界面传达出去，兹举例如何运用这些界面于：A.现场检测界面：检验员要依规范忠实执行，有问题向直接主管及责任单位反应，并配合〝三现〞（现场/现时/现物）相关作业。

B.基层活动界面：主动参加相关质量改善小组（QIT/QCC）活动，含提案制度的改善提案。

C.项目计划界面：针对特定主题或问题，有短期的改善小组，成员通常为中间干部及工程师，含项目倡导。

D.品质会议界面：定期召开的质量检讨会议及不定期的临时质量问题解决会议，要能积极參与，主导进行。

E.产品检